Как наладить демократические отношения в коллективе, оставаясь требовательным

«Можете забрать мои заводы, деньги и здания, но оставьте мне моих людей, и прежде, чем Вы опомнитесь, я все восстановлю и снова буду впереди всех», – примерно так говорил Генри Форд. Эти слова мне очень близки и отражают принцип работы нашей компании. Сотрудники – ее главный ресурс. Значит, они не могут быть пешками в чужой игре. Поэтому задача лидера в демократическом коллективе – не указывать и наказывать, а задавать правильное направление, развивать инициативу, а также поддерживать порядок и комфортные условия работы для всех членов команды. Что мы делаем, чтобы реализовать это на практике, я и расскажу в статье.

Генеральный Директор должен пользоваться безоговорочным авторитетом

Демократия не означает анархию, и в любом коллективе должен быть лидер. В отличие от авторитарных структур, в демократической организации авторитет лидера не должен подкрепляться силой и угрозами – он должен основываться на уважении.

Чтобы сотрудники уважали решения руководителя, нужно следовать как минимум трем правилам.

1. К обсуждению проблемы привлекайте все заинтересованные стороны, давайте высказаться всем, но последнее слово оставляйте за собой.

2. Если Вы объявили о своем решении, не изменяйте его: метания подрывают авторитет.

3. Признавайте ошибки публично. Однажды я вмешалась в процесс разработки новой модели дивана и, не обладая достаточными знаниями, настояла на своем решении. Этот чудесный диван стоит у меня в бане до сих пор, напоминая, что каждый должен заниматься тем, в чем он компетентен. Я купила экспериментальный образец, признав перед сотрудниками, что его разработка была ошибкой.

Каждый должен заниматься своим делом и по доброй воле

Любое принуждение – это ущемление свободы. Если сотрудник ненавидит свою работу, но держится за место из-за денег, ни о какой демократии речи не идет. Для меня такая ситуация неприемлема, поэтому я стараюсь сделать так, чтобы способности каждого сотрудника служили общему делу. Я уверена, что любому можно подобрать занятие, выполняя которое он сможет проявить свои сильные стороны и принести компании максимальную пользу.

Приведу пример. Для работы руководителем розничной точки требуется сильный характер. Один из наших менеджеров по розничным продажам не мог проявлять жесткость, управляя продавцами. Результаты были плохими, и, по идее, следовало расставаться. Однако я увидела в этой ситуации свою управленческую ошибку – ведь время и деньги компании потрачены зря. Тогда я поручила службе персонала протестировать этого сотрудника, чтобы подобрать ему более подходящее место. Он стал территориальным управляющим, от которого требуется гибкость в общении с ключевыми клиентами. Результаты оказались очень хорошими.

Умение услышать сотрудника открывает для компании новые возможности

Я стараюсь поддерживать интересные начинания сотрудников, и есть немало примеров, когда их инициатива выливалась в успешный проект.

Однажды на должность дизайнера к нам сразу после института устроилась девушка. Ей было интересно все, включая смежные области. Совместно с арт-директором они пришли ко мне с предложением создать внутри компании собственную фотостудию. Красивые качественные фотографии помогают продавать мебель, поэтому мы решили попробовать. Дизайнера отправили обучаться фотоделу, приобрели профессиональное фотооборудование. В итоге студия оказалась очень выгодным проектом – теперь у нас есть фотобанк изделий, мы экономим существенные суммы на приглашенных фотографах и даже оказываем услуги сторонним организациям (на коммерческой основе). В этом проекте ключевую роль сыграла инициатива молодой сотрудницы, ее задор и желание создать лучшую фотостудию.

Другой пример. Наш директор по производству мечтала делать элементы деревянного декора не хуже итальянских мастеров. Изучила работу коллег, нашла партнеров в Италии и предложила проект совместной коллекции. Я поддержала инициативу, и уже в этом году мы готовимся вывести на рынок новую коллекцию мебели, разработанную совместно с итальянцами. Директор по производству стала моим заместителем по продукту.

Правила должны быть общими для всех членов коллектива

В нашей компании действуют единые правила для всех сотрудников вне зависимости от их должности и характера работы (творческой или рутинной). Единые правила, на мой взгляд, – очень важный механизм работы демократического коллектива. Если кто-то из членов команды пытается идти против общих интересов и устанавливать для себя особые условия, это тот редкий случай, когда руководителю следует проявить жесткость. В коллективе все равны. И никто не должен быть равнее других.

Я часто вижу, что в других компаниях творческие работники вольно относятся к трудовому графику. Руководитель закрывает на это глаза, даже если создаются помехи рабочему процессу. На мой взгляд, это недопустимо. У нас на производстве рабочий день начинается в 8 утра, в офисе – в 9 утра. Для арт-службы сделано послабление – они могут приходить в 10:00, но не позже. Однако если и этот срок не соблюдается, сотрудник арт-службы теряет квартальные бонусы. И мне не важно, что муза прилетала ночью. Делать исключение для одних означает ущемлять других.

Кроме дисциплинарных требований, у нас существует еще одно обязательное правило: уважение к клиенту и открытость в диалоге с ним. Был случай, когда территориальный менеджер допустил нелицеприятное высказывание в отношении клиента. И мы расстались с работником, несмотря на его результаты. Замечу, что наказывать сотрудника надо публично: все узнают, что нарушил их коллега, какой вред нанес общему делу, какие меры к нему применены. Предание таких случаев огласке облегчает жизнь руководителя, избавляя его от роли злобного судьи, – если ситуация повторится, все поймут, какие последствия она повлечет.

Открытый диалог вместо директивных решений

Работая из-под палки, сотрудник вряд ли добьется превосходных результатов. Поэтому мой метод – сделать исполнителя союзником, чтобы он проникся идеей, которую ему предстоит воплощать в жизнь. Например, я привлекаю всех ключевых сотрудников к обсуждению стратегии, каждому предлагаю высказаться. Также коллегиально мы решаем вопросы ребрендинга, запуска новых моделей и пр.

Однако, когда решение принято, все должны его придерживаться независимо от того, полностью ли оно совпадает с личным мнением каждого. Вот показательный пример. Мы обсуждали ребрендинг компании, все могли высказаться. Возражения мы обсудили, сделали поправки, утвердили план действий. Спустя некоторое время сотрудник, который на совещании отмолчался, позволил себе заявить, что мы придумали ерунду и лично он против. Я лишила его премии, публично заявив, что подобное поведение подрывает доверительные отношения в коллективе. Высказываться нужно в открытом диалоге, а неконструктивная критика недопустима.

Я сталкивалась с тем, что некоторые сотрудники, особенно старшего возраста, путают открытость и прямое выражение своей позиции чуть ли не с доносами. Я всегда объясняю, что иметь противоположное мнение по какому-то вопросу и высказать его вслух – это не выпад против коллеги. Доносят за спиной сослуживца, а открытое обсуждение, наоборот, – проявление доверия к каждому из коллег. Эту мысль важно сотрудникам разъяснить.

Личная, а не коллективная ответственность

Когда возникают проблемы, искать решение лучше сообща, но ответственность за результат не должна быть общей (то есть ничьей), она всегда индивидуальна. Это можно продемонстрировать на примере коммерческой службы. У каждого менеджера свой план продаж, но есть и план отдела. Бывает, что общий план перевыполнен за счет отдельных менеджеров, тогда как другие свой план провалили. В этом случае бонус получают только те, кто перевыполнил личный план, а к тем, кто план провалил, применяется депремирование. Причем общая сумма бонусов увеличивается на размер снижения премии несправившемуся сотруднику, поэтому начальник отдела поощряет результативных менеджеров и не заинтересован покрывать неуспешных.

Как демократично решать конфликты между подчиненными

Руководитель, придерживающийся принципов демократического управления, должен принимать решения, сохраняя нейтралитет, даже если он выступает посредником в конфликте. Коллектив должен знать, что Вы никогда никому не подыгрываете, всегда действуете в интересах общего дела.

А как сохранить независимость, если конфликт разразился между заместителями? Расскажу историю из нашей практики.

Как на любом производственном предприятии, у нас всегда конфликтовали отделы производства и продаж. Когда директор по производству стала моим заместителем по продукту, ей пришлось плотнее работать с менеджерами по продажам. Ситуация непонимания обострилась: производственники сделали прекрасный продукт (новые элементы декора), а менеджеры не спешат его продвигать. Тогда я предложила директору по продукту провести презентацию для отдела продаж, как будто сотрудники – это клиенты. Я даже не ожидала, что она возьмется за дело так серьезно: будет штудировать литературу по продающим текстам, снимет рекламный видеоролик о процессе производства элементов декора. Усилия не пропали даром – менеджеры оценили новый товар, а директор по производству призналась, что теперь понимает, почему они боятся не продать очередную новинку. Отношения между сотрудниками производственного и коммерческого блоков с тех пор стали доверительнее, менее конфликтными.

Еще была непростая ситуация, когда к нам пришел новый директор по развитию. До этого он не работал на мебельном рынке и поэтому столкнулся с недоверием коллектива. Как-то на совещании в коммерческом подразделении он предложил свой вариант акции для увеличения продаж, отличный от принятого сообща. Чтобы поддержать специалиста, я предложила провести оба варианта акции, но на разных территориях. Оба дали положительные результаты, и это помогло новому менеджеру доказать свою компетентность и получить поддержку команды.