Почему уходят от лучших работодателей: бывшие сотрудники назвали семь причин

Несмотря на многочисленные бонусы и высокие зарплаты, люди уходят даже из компаний, которых признали лучшими работодателями. Редакция взяла рейтинг таких работодателей за 2014–2015 годы, составленный компанией HeadHunter, и связалась с их HR-службами (см. Перечень компаний, чей опыт анализировала редакция «ГД»). Кроме того, мы опросили менеджеров высшего звена, которые ранее работали в известных компаниях. В итоге выделили семь причин ухода.

Зная об ошибках лучших, Вы сможете:

• удержать своих сотрудников, даже если они захотят перейти в крупную компанию;
• привлечь профессионалов, которые ранее работали у лучших работодателей, – Вы узнаете, какие аргументы убедят их перейти на Ваше предприятие.

Причина 1. Сотрудник обязан гореть на работе в ущерб личной жизни

Заместитель директора производственной компании вернулся домой в три часа ночи из командировки. Однако он обязан быть в офисе с отчетом в девять утра. Компания не предоставляет отгулы за переработку. По мнению руководства, увлеченный сотрудник должен гореть на работе. Другими словами, работать и в выходные, и по вечерам. В подобные командировки заместитель ездил четыре-пять раз в месяц. Со временем накопилась усталость, работоспособность упала. Когда работа полностью заместила личную жизнь, сотрудник покинул компанию.

В цифрах. По данным исследования Стэнфордского университета, эффективность труда падает, если рабочая неделя превышает 50 часов. Если же рабочая неделя длится свыше 55 часов, то каждый лишний час пользы не приносит.

Как избежать ошибок. Вот как борются с выгоранием персонала в компании Google (лучший работодатель 2015 года по версии журнала Forbes). Рабочий день сотрудников жестко не регламентирован. Главное – выполнить задание, а не провести в офисе определенное количество часов. Сотрудники сами планируют, когда работать. А чтобы люди снимали стресс, компания Google и другие IT-фирмы наняли специалистов, которые обучают сотрудников медитации. Еще один способ снять напряжение использовал Стив Джобс. Он брал на прогулку топов: так можно было и поговорить, и расслабиться. Некоторые компании проводят совещания на природе.

Причина 2. Сотрудник долго работает, его все устраивает

Руководитель подразделения IT-компании проработал на своей должности шесть лет. Год ему не предлагали новых проектов, считая, что сотрудника все устраивает. Задачи походили одна на другую, бюрократические проволочки убивали интерес и инициативу. Однажды сотруднику предложили сменить работу. На новом месте был тот же размер зарплаты, но работнику пообещали пост директора и полную свободу самовыражения. Работник покинул компанию, за полгода переманил бывших коллег.

В цифрах. По данным опроса CareerBuilder (проведенного в 2014 году среди 3 тыс. человек), сотрудники уходят из компании, если нет карьерного роста. Так ответили 45% респондентов. Исследование Kelly Global Workforce Index, в котором участвовало 10,5 тыс. россиян, показало: 48% пожертвовали бы оплатой труда или карьерным ростом ради получения новых профессиональных навыков (см. таблицу, рис. 1).

Как избежать ошибок. Чтобы не потерять сотрудников, обладающих потенциалом, компании проводят исследования. Выясняют, насколько работники удовлетворены условиями труда. Так, компания «СКБ Контур» (четвертый год входит в рейтинг «Лучший работодатель» по версии HeadHunter) каждый год измеряет вовлеченность персонала. Оценивает три индикатора: увлеченность работой, возможность проявить инициативу, приверженность компании. Еще сотрудники отвечают на вопросы: у Вас интересная работа? Вы чувствуете выгорание и потерю интереса к работе? Вы связываете свою карьеру с компанией на ближайшие два-три года? Данные исследования за 2015 год: 22% сотрудников чувствуют выгорание, 88% видят себя в компании в ближайшие два-три года, 91% считают свою работу интересной.

Пивоваренная компания «Балтика», где показатель «внутренние перемещения на ключевые позиции» составляет 75%, проводит карьерные интервью с сотрудниками, имеющими высокий потенциал. Выявляют возможные причины ухода. Один мечтает о повышении, другой хочет развиваться в другом направлении, третий не видит перспектив. На все запросы компания старается реагировать немедленно.

Причина 3. Женщинам не место на производстве

Сотрудница устроилась в крупное производственное предприятие на руководящую должность. У нее было профильное образование и огромный опыт в оптимизации производства. Однако Генеральный Директор считал, что женщине не место на производстве. На совещаниях не давал ей сказать ни слова и обсуждал производственные задачи только с подчиненными-мужчинами. Придирки становились сильнее день ото дня, в результате сотрудница не выдержала и ушла.

В цифрах. По данным исследования Strategy&, в 2015 году в мире доля новых женщин-руководителей упала ниже 3% (минимальный показатель с 2011 года). Росстат выяснил, что средняя зарплата женщины составляет 64,1% от зарплаты мужчины. Другая проблема: компании ждут женщин-руководителей на работе едва ли не сразу после родов. При этом 49% работодателей не готовы предоставлять им свободный график (данные компании Korn/Ferry International).

Как избежать ошибок. Простой способ узнать о наличии дискриминации в компании – посмотреть, каков процент женщин в среднем и высшем звене руководящего состава. В сети отелей Carlson Rezidor провели исследование и выяснили, что коллективы, где 50% руководящих позиций занимают женщины, трудятся эффективнее. Но опрос также показал, что женщины на позициях средних управленцев не готовы двигаться дальше, опасаясь потерять семью. В связи с этим в сети отелей запустили программу поддержки женщин на работе. Она призвана помочь им занять места в управленческой верхушке.

Причина 4. С работой справляется, но оценка показывает иное

Директор подразделения занимался открытием новых точек. Ему было интересно развивать направление, он горел на работе. Но в результате многочасовой оценки по компетенциям получил только два балла. Учитывали разные параметры: работа в команде, инициативность, время, потраченное на разговор не на рабочем месте. На личную оценку в компании влияет даже пятиминутный разговор в коридоре на отвлеченные темы. Руководство компании давило сотруднику на психику, постоянно напоминая о результатах тестирования. Он потерял интерес, не видя смысла выкладываться, если это влияет на оценку работы лишь опосредованно. В конце концов, не выдержав прессинга, директор уволился.

Похожую причину ухода называют и другие топ-менеджеры. Высшее руководство уверено, что подчиненные вялые и безынициативные работники, которых надо постоянно подгонять. Достижения топов начальство воспринимает как норму. Промахи же рассматривает как проявление высшей степени непрофессионализма, которое заслуживает самой строгой критики.

В цифрах. Исследование компании Hays, результаты которого опубликованы в этом году, выявило главные демотиваторы. Так, 65% сотрудников отметили, что это «невнимание со стороны руководства», а 50% указали на «отсутствие признания со стороны руководства». Показателен пример одной компании, которая решила выявить кадровый резерв при помощи аттестации. Еще до ее начала уволилось 100 сотрудников. Вскоре после процедуры ушли еще 70 человек, несмотря на успешно выполненное задание. Причину происходящего обнаружили позднее. Бывшие сотрудники рассказали, что один из этапов оценки предполагал собеседование с экспертами. На этом «экзамене» профессионалы ощущали себя словно провинившиеся школьники перед строгими преподавателями.

Как избежать ошибок. Цель оценки персонала – выявить слабые стороны и подтянуть их. При этом правила оценки и действия компании по ее итогам должны быть заранее понятны коллективу. Вот как делают в компании «Инвитро» (текучесть ее персонала на 5–10% ниже, чем в аналогичных медицинских фирмах). Здесь придумали систему «Светофор». Раз в квартал руководители оценивают подчиненных по четырем критериям: KPI, лояльность, желание развиваться и удовлетворенность. Каждый критерий оценивается в один–три балла. Если сотрудник выполняет все, что требуется, он получает три балла, выполняет частично – два, не выполняет – один балл. Затем баллы суммируют и подводят итог. Сотрудник, набравший 11–12 баллов, попадает в зеленую зону, 7–10 баллов – в желтую, до 6 баллов – в красную. Руководитель видит общую картину по своему отделу. С теми, кто попадает в красную зону, расстаются. Компания активно работает с сотрудниками из желтой зоны, чтобы помочь им перейти в зеленую. Работа строится индивидуально, предлагается обучение в корпоративном университете, смена обязанностей, должности, проводятся мотивационные внутрикорпоративные мероприятия. К сотрудникам из зеленой зоны компания относится бережно и продолжает обучать.

Причина 5. Если сотрудник лояльный, то обязан соглашаться на любые условия

Специалист по управлению рисками был готов к краткосрочным командировкам по России. Это оговаривалось в контракте. Но директор требовал переехать в удаленный регион на несколько месяцев. «Потушишь пожар на производстве, тогда вернешься», – отвечал он на вопрос, насколько затянется командировка. Чаша терпения сотрудника переполнилась, когда на сборы для длительной поездки стали давать несколько дней. Он уволился.

В цифрах. Исследование компании MarksMan показало, что топ-менеджеры не боятся переездов. Покинуть Москву готовы 67% опрошенных. Главное препятствие для них – семья. Поэтому более 50% топов ждут в обмен на переезд роста зарплаты, повышения в должности и т. п.

Как избежать ошибок. Если сотрудник отправляется в удаленный регион, обговорите компенсацию. Вот как подошел к вопросу длительных командировок производитель газированных напитков. Летом возрастает нагрузка на продавцов, работающих на курортах Черного моря. Компания отправляет туда торговых представителей вместе с семьями. Оплачивает им и двум членам семьи перелет и аренду квартиры. Текучесть торговых представителей снизилась с 51 до 25%.

Причина 6. Начальник отдела не знает, что значит руководить

Сотрудница торговой компании пять лет поднималась по карьерной лестнице. У директора-иностранца было чему поучиться. Однако 40-летнего экспата сменил российский директор 26 лет. Найти с ним общий язык не удалось. Молодому начальнику не нравилась подчиненная, та в свою очередь не чувствовала авторитета руководителя. Чтобы найти причину для увольнения, он поговорил с ее подчиненными, когда сотрудница была в отпуске. Из 35 человек двое высказали претензии к ее работе. Когда сотрудница вернулась, директор предложил ей уволиться.

В цифрах. В компаниях, доходность которых выше средней согласно индексу доходности рынка S&P, руководители говорят с подчиненными о достижениях. Например, топы 82% таких компаний регулярно встречаются с сотрудниками, чтобы обсудить результаты их работы. Они объясняют, что человек сделал хорошо, а что можно было бы сделать лучше.

Как избежать ошибок. Если человек уходит, не выработав свой ресурс, виноват его руководитель. Чтобы исключить подобное, директору надо лично общаться с сотрудниками. Так, в компании SAP (13-е место в рейтинге HeadHunter за 2015 год) сотрудники ежеквартально встречаются с руководством. На встречах, которые называются All hands (англ., все вместе), каждый желающий задает вопросы. В компании Continental Airlines (1-е место в категории «Самая уважаемая авиакомпания США» c 2004 по 2008 год по версии журнала Fortune) сотрудники знают личный номер директора, оставляют вопросы на автоответчике. Директор обязан ответить на каждый такой вопрос за несколько дней. Президент компании Mackay Envelop (Миннеаполис, США) раз в год беседует с каждым сотрудником по 20 минут, интересуясь, что его волнует.

Причина 7. Если новый сотрудник – профессионал, то сам во всем разберется

Сотрудник мечтал попасть в крупную компанию. Раньше работал в семейном бизнесе, где отсутствовали жесткие регламенты и дисциплина. Удалось устроиться на должность начальника отдела к одному из лучших работодателей. Однако, оказавшись в большом коллективе, он никак не мог привыкнуть, что даже с коллегой за соседним столом надо согласовывать вопросы по электронной почте. Что ни день, то новая служебка: на подключение к Сети, на оснащение рабочего места и т. д. Некомфортно чувствовал себя и при еженедельных отчетах, на которых все директора подразделений за 10 минут должны были рассказать о проделанной работе. Не проработав и года, он уволился, вернувшись на прежнее место.

В цифрах. По данным исследования компании Korn/Ferry International, всего 30% топ-менеджеров довольны процессом адаптации в новой компании. Но продуманная программа адаптации уменьшает текучесть кадров на 10–20% в год. Правда, сам процесс не может быть краткосрочным. 54% директоров отметили, что достигли максимума продуктивности только через три–пять лет после прихода в компанию. 33% считают, что руководители наиболее эффективны лишь через один-два года работы в компании.

Как избежать ошибок. Профессиональные и лояльные работники уходят, не проработав и года, если не адаптировались к новой культуре. Новому руководителю надо давать наставника. Кроме того, для него стоит провести welcom-тренинг. Так, в компании Johnson&Johnson, помимо welcom-тренинга, специально для топов сделали «книгу нового сотрудника». Она включает: описание корпоративных ценностей, информационный блок, правила общения и т. п. Компания DHL Express предлагает сотрудникам участвовать в кросс-функциональных мероприятиях.

Как небольшой компании привлечь сотрудников лучших работодателей

Малый и средний бизнес могут извлечь выгоду из ошибок корпораций. Например, привлечь профессионалов. Екатерина Устинова дает советы, как на них выйти.

1. Определитесь, кто Вам нужен. Затем отыщите в соцсетях типа LinkedIn или Facebook сообщества компаний, которые интересны Вам как «доноры» кадров.

2. Выберите интересных Вам сотрудников, изучите их карьеру. Если последние два-три года изменений не было, выходите на контакт. Сотрудник, с одной стороны, получил опыт работы в крупной компании, с другой – устал чувствовать себя незначительным винтиком в механизме. Отслеживайте, какие посты размещают сотрудники корпораций. По содержанию станет ясно, кто из них не прочь сменить работу. Сигнальный индикатор – информация о дополнительном образовании или прохождении курсов.

3. Следите за карьерой руководителя интересующего Вас кандидата. Нередко увольнение начальника становится толчком для его подчиненных к поиску работы. Если у сотрудников крупной компании сменился руководитель, то выходите с ними на связь. Любые организационные изменения внутри предприятий всегда запускают волну кадровых перемен.

Что привлечет сотрудников крупных компаний. Обязательно обещайте свободу действий, влияние на результат, минимальную бюрократию, самореализацию. Для таких соискателей перспектива занять должность руководителя отдела в компании с меньшим оборотом выглядит намного привлекательнее, чем многолетнее ожидание следующей ступени грейда на текущем месте работы.

Еще 2 примера, что важно для сотрудников:

Пример 1. За что сотрудники ценят своего руководителя. 

Пример 2. Что, кроме зарплаты, важно для рабочих. 

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).