Эмоциональный интеллект – оружие современного лидера

Сотрудники – неблагодарные и жадные существа; они эмоциональны, а потому их действия часто непоследовательны; они всегда мешают эффективно применять бизнес-технологии, основанные на трезвом расчете. Думаю, подобные мысли посещали каждого руководителя. Однако мало кто из Генеральных Директоров способен признаться себе, что проблема – не в сотрудниках, а в его собственном стиле управления. Ведь если бы все подчинялось лишь законам менеджмента, то деньги были бы для персонала не просто главным, но единственным средством мотивации. Между тем практика убеждает: деньги не могут оставаться стимулом в течение долгого времени; если же и остаются – то лишь оттого, что для сотрудников повышение зарплаты важно не само по себе, а как знак поощрения, признания заслуг. Именно поэтому работника, которого в компании ценят и к чьему мнению прислушиваются, никакие деньги не перетянут к конкурентам. Добиться же лояльности коллектива могут только руководители, обладающие эмоциональным интеллектом¹.

Сразу оговорюсь: поведение таких руководителей не имеет ничего общего с манипуляцией. Манипуляция характерна для ребенка, который боится открытого общения. Эмоциональный же интеллект присущ именно зрелой личности; он предполагает понимание и принятие собственного поведения, а как следствие – и поведения других. Развитие эмоционального интеллекта включает пять шагов. Их можно подразделить на две группы: первую я назову in (шаги к пониманию себя), вторую – out (шаги к выстраиванию отношений с окружающими). В группе in три шага; только пройдя их, Вы сумеете предпринять шаги группы out. Слишком схематично? Именно так – но эмоциональный интеллект и есть не что иное, как способность перевести эмоции для последующей работы с ними из области неосознанного (правополушарной) в область логического (левополушарную). Конечная цель этих действий – научиться эмоциональному лидерству, то есть управлению эмоциями подчиненных (а также своими собственными). Разберем каждый шаг.

Шаг 1. Осознание проблемы

Давайте рассмотрим типичный пример. Часто случается, что руководителю сложно уволить сотрудника. Тогда он либо поручает эту работу HR-отделу, либо оттягивает неприятный разговор до тех пор, пока это уже попросту не возмутит коллег (как вариант – увольняет по электронной почте). В такой ситуации управленцу нужно спросить себя: «Почему я не увольняю сотрудника? Может, я хочу быть хорошим (более частый вариант: «не хочу быть плохим»)? Может, хочу выглядеть добрым в глазах окружающих? Но как желания быть хорошим и выглядеть добрым соотносятся с делом? Может, они все же имеют отношение к чему-то совершенно постороннему?». Такая постановка вопроса и признание того, что Вами как руководителем движут чувства, не имеющие никакого отношения к бизнесу, позволяют верно оценить ситуацию и поступить правильно, а не идти на поводу у эмоций.

Первый шаг – самый важный. Осознание того, что у Вас есть чувства, и понимание, с чем они связаны, позволяют в конечном итоге превратиться из раба эмоций в их хозяина. Также нужно принять тот факт, что Вы имеете право выражать чувства. В современном обществе эмоции проявлять не принято. Особенно жестко в этом смысле регламентируется поведение мужчин: ведь настоящий мужчина – охотник, одинокий волк и т. п. Но подобные характеристики годятся разве только для рекламы – в жизни же так вести себя вредно, особенно руководителям.

Предвижу резонный вопрос: а можно ли в этом случае кричать на сотрудников – ведь крик как раз и есть эмоциональное поведение? Ответ: нет. Такая несдержанность говорит именно о неразвитости эмоционального интеллекта; о том, что руководитель не умеет работать с эмоциями и просто выплескивает их на окружающих. Это действия слабого существа, просящего о помощи, а не руководителя, которого уважают.

Шаг 2. Развитие проактивности

В русских переводах классических работ по теории эмоционального интеллекта этот шаг называется «управление эмоциями» (или «контроль эмоций»). Такой перевод неточен и ведет к ошибочному пониманию теории. Эмоции нельзя контролировать, а тем более подавлять – это аксиома. Контролю поддается лишь отношение человека к происходящему. Если не вдумываться, разницу уловить трудно – однако на деле различие между двумя формулировками принципиальное. Чувства контролировать мы не можем – но у нас есть способность решать, как поступать при воздействии внешних факторов. Допустим, Вы идете по улице, а попавшийся навстречу пьяный Вас обозвал. Как правило, человек не обращает на такое внимания и просто идет дальше: пьяный – что с него взять? Это типичный образец проактивного поведения – Вы решили игнорировать обидчика. Но если Вас обзовет знакомый человек, Вы попытаетесь выяснить почему. Получается, в одной и той же ситуации Вы можете вести себя по-разному: реактивно, когда руководствуетесь исключительно внешним фактором, и проактивно, когда выбираете образ действий независимо от обстоятельств.

Пример реактивного поведения – стремление некоторых руководителей следовать всем без исключения новым идеям и стратегиям. Однако прежде чем внедрять новое – пусть даже так поступают все, – следует спросить себя: «Зачем это нужно моей компании?». Проактивность значит умение самостоятельно выбирать линию поведения, не делаясь марионеткой в руках своего окружения. Это и есть свойство настоящего лидера.

Расскажу, как развить проактивность. Методика называется «алгоритм анализа ошибок». Используя ее, Вы, вместо того чтобы искать виноватых («я плохой», «другой плохой»), разберетесь в ситуации по существу. Алгоритм включает три этапа.

1. Выясняем, что в наших действиях было эффективным, и хвалим себя за сделанные шаги. Начинать надо именно с поиска положительных аспектов – это обязательное условие.

2. Выясняем, что было неэффективно. Обратите внимание на формулировку: не плохо, а именно неэффективно, поскольку плохих или хороших действий не бывает – оценивать их можно только с точки зрения эффективности.

3. Решаем, как будем поступать при возникновении аналогичной ситуации в будущем. Иными словами, не исправляем промах, а предотвращаем его повторение. Ведь ошибка уже совершена, и ее не надо исправлять – на ней нужно учиться!

К слову, этот алгоритм поможет руководителю разобраться как в собственных просчетах, так и в ошибках подчиненных.

Шаг 3. Понимание мотивации

Теперь руководитель должен понять, каковы его собственные стимулы к работе. Выявить их можно лишь после двух предыдущих шагов – ведь чтобы осознать свои (а не навязанные извне) потребности, нужно для начала разобраться в себе. Почему этот шаг так важен? Убедившись, что его мотивация индивидуальна, руководитель поймет: у других людей стимулы тоже специфичны. Также ему станет ясно, что при всей значимости материальной мотивации нематериальная все же важнее и деньги в конечном итоге – не цель, а лишь средство. После этого он уже не будет считать, что всем сотрудникам нужны только деньги, и окажется способен понимать мотивацию коллег и давать им действенные стимулы. А давая подчиненному то, в чем тот действительно нуждается, руководитель становится для него значимым человеком, то есть лидером.

Когда Ваш эмоциональный интеллект достигнет такого уровня развития, Вы сможете использовать его как практический инструмент.

Этот шаг – последний в группе in. Теперь перейдем к шагам группы out, которые научат Вас эмоциональному лидерству.

Шаг 4. Развитие чуткости, «эмпатии»

Я неспроста поместил слово «эмпатия» в кавычки. Задача эмоционального лидера не в том, чтобы всех понимать и всем сочувствовать, – оставьте это близким Ваших подчиненных и психологам. Руководитель с развитым эмоциональным интеллектом способен понять, как его действия будут восприняты сотрудниками, и найти способы, которые позволят реализовать задуманное, избежав нежелательной реакции коллег.

Хороший пример, иллюстрирующий нечуткость управленцев, – процедура внедрения новшеств. По статистике, не больше 20–30% преобразований дают бизнесу хоть какой-то положительный эффект – остальные лишь наносят вред. Почему? Все просто. Руководители считают, что самая лучшая стратегия – все скрывать от сотрудников: мол, чем меньше знают, тем лучше – все равно ничего не поймут. Знакомо? Но природа не терпит пустоты, и по компании начинают ползти слухи. А ведь стоило бы понять: люди хотят знать, что их ждет; была бы у них информация – они бы не саботировали изменения. И чуткому управленцу это ясно. Он представляет, как могут быть восприняты его действия, и предотвращает их неверную оценку подчиненными. В этом и состоит эмоциональное лидерство: руководитель понимает, что ответственен за настроения в коллективе.

Шаг 5. Совершенствование навыков коммуникации

Этот шаг тесно связан с предыдущим. Понимая, как подчиненные воспримут те или иные действия, руководитель находит оптимальные каналы коммуникации. Эмоциональный лидер не будет поздравлять сотрудника с днем рождения по электронной почте – он непременно сделает это лично, поскольку ему ясно, каким мощным стимулом для коллеги станет такой жест. То же касается наказаний и поощрений: правильно выбрав для них время и место, руководитель значительно повысит воздействие этих мер на сотрудников.

Заключение

Эмоциональный интеллект необходим любому руководителю, стремящемуся управлять эффективно. Это свойство вполне можно развить – нужно лишь осознать, насколько оно важно. И тогда Вы станете эмоциональным лидером – то есть тем, кого слушают и кому верят.