Лояльность сотрудника – это готовность идти на жертвы ради работы в компании

Есть два мнения относительно того, что такое лояльность.

Общепринятое

Такого мнения до недавнего времени придерживался и я: лояльность выражается в том, что у сотрудника хорошее мнение о компании, о системе мотивации, о коллегах и руководителях. Работнику все нравится, и он хочет, чтобы так и продолжалось. Приверженцы этой позиции предполагают, что доброе отношение к организации приносит ей какую-то пользу, побуждает сотрудников работать более продуктивно, соблюдать трудовую дисциплину и проявлять разнообразные добродетели.

В этом случае лояльность определяется с помощью анкет, в которых сотрудникам задают несколько наивных вопросов.

• Как Вы относитесь к руководству, коллегам?
• Насколько высоко Вы оцениваете привлекательность корпоративной культуры и программ мотивации?
• Как долго Вы собираетесь работать в этой компании?
• Что Вам не нравится?
• Что Вы хотели бы изменить?

Во многих случаях можно заранее знать, какими будут ответы. В целом — никакими: все довольны и рады успехам компании. Каждый здравомыслящий человек, заполняя подобные анкеты, задается тремя дополнительными вопросами.

• С какой целью проводится это исследование?
• Как его результаты могут на мне отразиться?
• Как надо ответить, чтобы итоги опроса оказались для меня благоприятными?

Еще недавно я разделял подобное представление о лояльности, но что-то меня в нем настораживало. Результаты исследований не отражали реальности: компания не делает ничего, чтобы укрепить лояльность, а по результатам опросов все довольны, только изредка поступают предложения по улучшению условий работы.

Правильное

Позже я отказался от первой точки зрения в пользу другой. Я пришел к выводу, что лояльность — это готовность чем-то поступиться ради продолжения отношений. Следовательно, она измеряется теми жертвами, на которые может пойти сотрудник, чтобы сохранить отношения с компанией.

Вот несколько примеров из практики. Я знаю компанию, секретарь которой уволилась после введения корпоративного стиля одежды, потому что уже не могла приходить на работу в джинсах. Из другой организации сотрудница ушла, когда муж запретил ей идти на корпоративное празднование Нового года. Я знаю человека, который уволился, когда на должность начальника отдела взяли специалиста со стороны, в то время как он считал вакансию своей. Все эти люди не смогли принести компании очередную жертву, тем самым обозначив границы своей лояльности.

Соблюдение стандартов, дисциплины, соответствие требованиям корпоративной культуры — все это примеры жертв, на которые сотрудник идет или не идет. Чем большим он готов поступиться, тем он лояльнее.

У каждого работника есть некое подобие счетчика, который показывает, насколько сотрудник близок к пределу допустимых для него жертв. У только что поступившего на работу человека показатель находится в зеленой зоне, то есть среднестатистический новичок готов на значительные уступки. С течением времени стрелка неуклонно перемещается к красной зоне, и, когда достигает ее, сотрудник начинает выказывать меньше усердия, не ищет возможности совершить подвиг, не стремится показать другим пример. В этот период очередная потребность компании в самоотречении работника может вызвать отторжение и обернуться его увольнением по собственному желанию.

Такое определение лояльности дает возможность сформулировать правильные вопросы, которые Генеральный Директор должен себе задать.

• С легкостью ли сотрудник приносит требуемые жертвы и готов ли к новым? Этим вопросом следует заменить привычный «насколько лоялен сотрудник?». Чтобы получить ответ, поделитесь с работником предполагаемыми планами, реализация которых потребует от него серьезных жертв. По реакции собеседника Вы узнаете уровень его лояльности. Потом можно сказать, что планы еще надо обдумать и доработать.
• Что должны сделать компания и Вы лично, чтобы готовность сотрудника к жертвам повысилась? Если первое, что пришло Вам в голову, — повышение зарплаты, Вы на ложном пути: деньги сделают сотрудника уступчивым очень ненадолго. У каждого свой уникальный набор точек воздействия. Опытный руководитель начинает искать эти точки с первого дня совместной работы и никогда не останавливается. Важно понять, что для человека существенно. Имея возможность помочь ему в решении этой проблемы, Вы, безусловно, заслужите его лояльность, его готовность к жертвам ради продолжения отношений.