Какая система мотивации вдохновляет сотрудников работать на нужный Вам результат

Корпоративная «Олимпиада» – ради роста всех показателей

С января 2012 года в нашей компании действует мотивационная игровая программа «Олимпиада». По итогам первого года мы добились, в том числе и с ее помощью, показателя вовлеченности сотрудников 83%, что на 10% выше среднерыночного уровня (участвуя в ежегодном исследовании консалтинговой компании Aon Hewitt, использовали ее методику). За эту мотивационную программу мы получили золото на ежегодном международном конкурсе Intranet Innovation Awards¹.

Корпоративная «Олимпиада». Для успешной работы бизнесу нужны не просто профессионалы, а команда единомышленников. Чтобы ее создать, мы придумали игру, цель которой – поощрять достижение сверхрезультатов. За них сотрудники получают баллы, и это сразу отображается во внутренней социальной сети компании. Ежеквартально 30 победителей (1,2% сотрудников) награждаются 3-5-дневной поездкой (см. также: Награда должна быть приятной для сотрудника и полезной для компании).

Поскольку сотрудники занимаются очень разной работой, сравнивать их результаты довольно сложно, поэтому мы устанавливаем квоты для подразделений в зависимости от их численности: например, 400 сотрудников службы доставки борются за шесть призовых мест. Набор показателей, за которые начисляются баллы, у каждого подразделения свой. Расскажу подробнее о некоторых из наших «олимпийских дисциплин».

• «Золотая лихорадка». В этой игре участвуют только фронт-подразделения: отделения доставки, розницы, контактный центр и склад. Победители, кроме баллов в общий зачет, получают и денежные премии (эта игра – единственная, где, помимо нематериальной части, присутствует финансовая мотивационная составляющая). Соревнуются аналогичные подразделения из разных регионов (магазины с магазинами, службы доставки со службами доставки, бригады – на скла- де, рабочие группы контактного центра – между собой). Показатели, по которым идет соревнование, меняются в зависимости от текущих целей компании: например, в этом месяце – увеличить объемы продаж ювелирных изделий (см. также: «Олимпийские» показатели фронт-подразделений). Чтобы никто не забыл, от чего зависит победа сейчас, мы размещаем информацию на корпоративном портале и досках объявлений и рассылаем напоминания по электронной почте. Ежемесячно департамент корпоративного развития составляет рейтинг по результатам достижения запланированных показателей и передает данные в отдел премирования для начисления вознаграждений. Отличившееся подразделение (например, магазин) получает премию в размере 72 тыс. руб. Деньги делятся между всеми сотрудниками, и каждому из них начисляется по 100 баллов (работники других подразделений получают только баллы в зависимости от положения в рейтинге). Премию выплачиваем сразу; только сотрудникам службы до- ставки – равными частями в следующий после выигрыша квартал. Такая долгосрочная мотивация помогает удерживать в коллективе сотрудников подразделения с высокой текучестью.
• «Имаго». Цель этой программы – собирать идеи сотрудников, позволяющие развивать компанию и совершенствовать бизнес-процессы. Раньше система работала по принципу саморегулирования: если идея потенциально результативна и интересна, работники, голосуя, поднимали ее в первые строчки рейтинга. Оценивали полезность того или иного предложения сами сотрудники, ставя метку «нравится» (5 баллов) или «не нравится» (–5 баллов) на корпоративном портале.

Однако год назад мы изменили подход: решили идти не от того, что люди хотят предложить, а от того, что нужно для увеличения эффективности компании. Именно поэтому мы назвали программу «Имаго», что означает превращение личинки в бабочку. Эта метафора подчеркивает, что мы ждем не просто полезных идей, а предложений, уже готовых к реализации. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами.

1. Сотрудники дают обратную связь по бизнес-процессам (от подбора персонала до складских операций), а также оставляют свои отзывы о проблемах, с которыми столкнулись в качестве клиентов нашей компании. Например, бухгалтер в одном из магазинов заметила ошибку в работе электронного каталога товаров: к описанию одного товара было прикреплено изображение другого. Описав ситуацию, по которой дана обратная связь, сотрудник должен предложить, как улучшить процесс или не допустить ошибки в будущем. Эксперты (топ-менеджеры, возглавляющие конкретное направление) оценивают полезность предложения (от 1 до 5) и начисляют за него баллы (их количество равно удвоенной оценке полезности).

2. Сотрудники описывают опыт решения типичных рабочих проблем, также получая за это баллы (по аналогичной схеме: оценка от 1 до 5 умножается на два). Ведь на каждом участке есть свои ноу-хау, облегчающие людям работу и повышающие ее эффективность. Если другой сотрудник переймет этот опыт и поместит об этом фотоотчет (нажатием специальной кнопки «Мы это реализовали» создается специальная форма для отчета), он также получит баллы. Приведу пример. Товары, заказанные для самовывоза, но так и не выкупленные, копятся на складе, пока за ними не приедет машина. Один питерский магазин решил выделить под заказы для самовывоза отдельный стеллаж. Первый день товар лежит на верхней полке, вечером перекладывается на вторую и, наконец, на третий день оказывается на нижней полке (на самовывоз отводится три дня). Такой подход позволяет экономить время, усилия и место.

3. В среднем раз или два в месяц руководители объявляют конкурс на решение какой-нибудь актуальной проблемы. Обязательно указывается дата окончания приема предложений (обычно конкурс длится пару недель). Список актуальных и недавно завершенных конкурсов можно увидеть на главной странице раздела «Имаго» на корпоративном портале. Вот пример вопроса для конкурса: как весной увеличить продажи товаров для сада? Выиграло такое предложение: в электронном каталоге подсветить зеленым светом значок этой товарной категории. Эксперты так же, как и в случае с обратной связью, оценивают полезность идеи и начисляют за нее баллы как автору, так и тому, кто ее реализовал.

• Мастерские. Этот проект мы придумали еще до «Олимпиады» (но баллы за участие в нем учитываются в игре), в конце 2011 года, для развития и обучения сотрудников собственными силами. Темы мастерских формулируются по запросам сотрудников (пожелания они оставляют на портале). Например, в прошлом году сотрудники попросили организовать мастер-класс по оформлению договоров на аренду недвижимости (многие снимают жилье). Поиск мастеров (сотрудников, которые проведут обучение) и запись слушателей ведутся также на портале. График планируемых мастерских обновляется каждый месяц (20-го числа). Мастерские проходят во внерабочее время в помещениях компании; регионы могут смотреть онлайн-трансляцию через Интернет. За проведение и участие в мастерских сотрудники также получают баллы.
• Признание. Руководители департаментов каждый месяц выбирают одного-двух сотрудников, отличившихся в прошедшем периоде сверхрезультатами. Это субъективная оценка: например, получить признание руководителя может тот, кто по собственной инициативе взял на себя работу коллеги, ушедшего в отпуск. Чтобы руководители не забывали номинировать сотрудников, мы направляем им письмо со ссылкой на нужный раздел корпоративного портала. Выбранных сотрудников награждаем медалями: «Лучший сотрудник ноября», «Номер один в декабре» и пр. Церемония проходит в конференц-зале под аплодисменты коллег и песню группы Queen «We are the champions». За медаль-признание сотрудники также получают баллы, повышающие их рейтинг в «Олимпиаде».

Благодарственное письмо семье. Родителям или супругам медалистов мы отправляем настоящее письмо по почте (см. рисунок). Родители от таких писем в восторге. Мы это знаем от самих награжденных. Например, сотрудница московского офиса рассказала, что мама со слезами в голосе звонила ей из Хабаровска – так она растрогалась.

Предоставьте сотрудникам свободу, остальное они сделают сами

Работа в IT-отрасли не позволяет стоять на месте: эта сфера меняется безостановочно. Мы должны постоянно развиваться, чтобы просто справляться с текущей работой. Однако понятие долга кажется мне несовместимым с принципом развития. Гораздо более подходящими я считаю слова «увлечение», «страсть», «вызов». Чтобы у сотрудников горели глаза, на мой взгляд, нужно давать им больше свободы, в том числе в выборе методов решения задач, в определении состава проектных команд, в определении графика работы и пр.

Минимум предписаний сверху. Оговорюсь, что при этом следует уделять повышенное внимание формулированию целей и определению зон ответственности. Приведу для примера офис-менеджеров, зона ответственности которых – ресепшен, переговорные и конференц-зал. Одна из их целей – сделать так, чтобы всем посетителям офиса было уютно, чтобы они улыбались и пребывали в хорошем настроении. Как этого добиться, решают сами офис-менеджеры: какие канцелярские принадлежности купить для переговорных, как украсить офис к праздникам, на Новый год, День системного администратора или, например, на День всех влюбленных. На реализацию любых оформительских идей уходят небольшие суммы денег: многое делается своими руками.

Рабочие инструкции офис-менеджеры также составляют сами. На этой должности высокая текучесть: как правило, через 6–18 месяцев девушки переходят в другие подразделения. Перед уходом они обучают смену и обновляют инструкции.

Так же обстоят дела и с другими специалистами – многое отдано на их усмотрение. Как обслуживать клиента, как писать программный код и пр., они решают сами. Компания лишь рекомендует следовать советам более опытных коллег.

Если есть жесткие правила, пренебрегать ими должно быть неудобно. В компании есть и жесткие правила – они продиктованы законодательством, регламентами поставщиков или здравым смыслом. Но мы делаем так, что не соблюдать их либо невозможно, либо очень неудобно, либо это сразу же бросается в глаза. Подобные ограничения касаются IT-тематики, они очень специфичны. Поэтому, чтобы пояснить свою мысль, приведу пример из другой области. Моя бабушка работала в типографии. Чтобы запустить мощный резак, нужно было нажать одновременно две кнопки, расположенные так, что руки приходилось широко разводить. Таким образом исключалась вероятность, что оператор случайно попадет под нож.

Свободный график работы. Сотрудники, чья работа не связана напрямую с обслуживанием клиентов, работают по свободному графику. Таких у нас больше половины. Главное, чтобы задачи решались качественно и в срок, а будет человек это делать днем на пляже или ночью дома, непринципиально. Что интересно, большинство сотрудников, работающих по свободному графику, трудятся в основном в офисе между 9:00 и 19:00. Людям интересно работать рядом с коллегами, иметь возможность посоветоваться, поделиться новостями, вместе пообедать. К тому же в офисе очень комфортно, уютно и красиво.

Самостоятельность в использовании прибыли. У каждого отдела есть фонд развития, которым он волен распоряжаться: может потратить деньги на улучшение IT-инфраструктуры, на посещение семинара или на пикник по случаю завершения проекта. Чаще всего фонд составляет треть чистой прибыли подразделения за предыдущий месяц (треть идет на премию руководителю подразделения, и треть остается в общем фонде компании). Есть и исключения. Так, подразделениям, приносящим стабильную прибыль, остается половина чистой прибыли. В перспективных, но еще не очень рентабельных подразделениях – до 80% прибыли. В новых вся чистая прибыль идет на развитие подразделения. Ограничений по срокам использования фонда нет. Можно даже уйти в минус, если планируется крупная покупка, например обновляется мебель.

Демонстрация лучших результатов. Мы всячески культивируем и поддерживаем стремление сотрудников выполнять работы на высочайшем уровне. Для нас очень важно, чтобы каждый новый проект вывел их и компанию в целом на новую ступень мастерства. Я убежден, что стремление к профессионализму заложено в каждом из нас, и важно не мешать работнику, а поддерживать его, подавая примеры качественной работы. В первую очередь стараемся сделать так, чтобы о примерах такой работы узнало как можно больше специалистов. Для этого выпускаем ежемесячный дайджест, а сразу после получения какого-то отличного результата делаем рассылки. Непосредственные руководители не забывают и о публичной похвале.

Оценки коллег. Все задания у нас регистрируются в корпоративной информационной системе. Как только сотрудник ставит галочку «Выполнено», внутренний заказчик получает уведомление и должен поставить метку «Проверено». Ему предлагается оценить работу по критериям оперативности, качества и эффективности, нажав на грустный, нейтральный или веселый смайлик. Кроме того, можно оставить комментарий. Ежемесячно каждый сотрудник выполняет от 2–3 до нескольких десятков заданий, получая оперативные отзывы о качестве своей работы, а у руководителей собирается статистика. Поскольку оценки субъективны, они не влияют на размер премии, а лишь помогают сотруднику разобраться, что стоит делать лучше или по-другому.

Благодарность коллег. В специальном разделе информационной системы каждый сотрудник может оставить слова благодарности коллеге из любого отдела. Руководитель отличившегося сотрудника получает уведомление и может начислить премию из фонда подразделения. Вот, например, текст одной из благодарностей, на основании которой сотрудник получил разовую премию: «Катя, объявляю тебе благодарность за отличную организацию фотосессии. Все получилось очень креативно и позитивно!» (Катя – не маркетолог, а начинающий административный ассистент; она сама предложила устроить фотостудию и организовала фотосессию).