Как повысить интерес топ-менеджеров к работе, чтобы они перевыполняли KPI

Я много читаю, ищу новые интересные возможности развития, много путешествую, знакомлюсь с увлеченными своим делом людьми. Так я узнал об эмоциональном интеллекте. В 2007 году прочитал книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» (позже вышло переиздание: М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013). Мне показалось, что в ней много воды и мало конкретики, но тема заинтересовала.

Год спустя на одной из встреч Делового клуба выпускников Высшей школы экономики я познакомился с людьми, которые детально занимаются этой темой: проводят научные исследования, вместе с Йельским университетом разрабатывают программы развития эмоционального интеллекта. По их рекомендации я прочитал книгу профессоров Йельского университета Дэвида Карузо и Питера Сэловея «Менеджер, обладающий эмоциональным интеллектом. Как развивать и использовать четыре ключевых эмоциональных навыка лидерства» (Caruso D.R., Salovey P. The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2004), а позже – книги руководителя лаборатории поведенческой экономики РЭУ им. Г.В. Плеханова Елены Хлевной «Джинн, который всегда с тобой. Эмоциональный интеллект в бизнесе» (Ростов-на-Дону: Феникс, 2012) и «Где твоя волшебная кнопка. Как развивать эмоциональный интеллект» (СПб. [и др.]: Питер, 2013). Тогда я понял, что такое эмоциональный интеллект и как важно его развивать, если ты заинтересован в развитии бизнеса.

Что такое эмоциональный интеллект и почему он так важен

Эмоциональным интеллектом в разной степени обладает каждый человек. Это означает, что он способен распознавать свои и чужие эмоции, анализировать причины их возникновения, управлять ими, используя для решения конкретных задач. Для Генерального Директора компании эта способность – одна из ключевых, поскольку он ежедневно сталкивается с проблемами, связанными с управлением людьми, ведет переговоры с партнерами и чиновниками, заключает сделки. Ему будет сложно вовлечь подчиненных в решение задачи, если он не догадывается, кого лучше заинтересовать, а кого, скажем, припугнуть, и в целом не понимает, почему люди относятся к нему так, а не иначе. Бизнес может расти и под управлением менеджеров, не обладающих такими способностями, но медленнее, чем мог бы.

Эксперимент по развитию эмоционального интеллекта

О том, что с помощью эмоционального интеллекта можно увеличить производительность труда, мне рассказали в консалтинговой компании, ведущей исследования в этой области. Исследования эмоционального интеллекта и его роли в бизнесе проводились в Америке, Италии и Бразилии, и теперь такой эксперимент решили поставить в России – искали добровольцев. Представители бизнеса должны были ответить на вопросы теста (так определялся уровень их эмоционального интеллекта), а затем пройти специальное обучение для развития соответствующих навыков, по окончании которого снова сдать тест.

Я решил принять участие в эксперименте и привлечь к нему топ-менеджеров компании. Позже мы протестировали и обучили сотрудников отдела продаж и отдела по работе с персоналом. В этой статье я расскажу только о первом этапе – обучении топ-менеджеров.

Тестирование

Первым прошел тест я сам. Он состоит из восьми разделов по 5–20 вопросов (с вариантами возможных ответов); тестирование занимает около полутора часов. Например, нужно согласиться (или не согласиться) с такими утверждениями: «отрицательные эмоции помогают мне понять, что я должен изменить в моей жизни»; «я не зацикливаюсь на отрицательных эмоциях»; «я способен быстро успокоиться после неожиданного огорчения».

Результаты оказались очень близки к моим представлениям о своих возможностях (см. рис. 1), и я задумался: как достичь максимальных десяти баллов по всем пунктам. Консультанты предупреждали: чем выше эмоциональный интеллект, тем настойчивее человек хочет его развивать. Думаю, это закономерно: чем лучше понимаешь, что за инструмент в твоих руках, тем сильнее хочешь научиться использовать его на полную мощность.

Затем тестирование прошли 12 топ-менеджеров моей компании. Это было обязательное мероприятие, но предварительно я постарался заинтересовать их экспериментом. Я показал свои результаты, сказал, что был удивлен точностью полученной характеристики, и предложил коллегам пройти тест вслед за мной, чтобы определить уровень собственного эмоционального интеллекта и начать его развивать. Идея всем понравилась.

Мне было очень интересно узнать, соответствуют ли результаты тестирования моим представлениям о коллегах, поэтому первым смотрел их я сам. У всех топ-менеджеров уровень эмоционального интеллекта оказался выше среднего. Когда же результаты получили сами менеджеры, началось их обсуждение: стали вспоминать случаи из практики, когда отсутствие того или иного эмоционального навыка мешало сотрудникам справиться с задачей или, наоборот, помогало ее одолеть. Кто-то лучше угадывает настроение клиентов и коллег, но хуже справляется с собственными эмоциями; кто-то тоньше понимает причины конфликтов; кто-то искуснее использует эмоции для решения конкретных задач – например, чувствуя злость, откладывает разговор с подчиненным.

Обучение

Через пару дней после получения результатов тестирования я опять собрал руководителей на планерку. Сказал, что наша цель – вывести компанию на новый уровень развития и есть способ облегчить и ускорить этот процесс. Рассказал о возможностях, которые хорошо развитый эмоциональный интеллект открывает для бизнеса, и пригласил всех пройти обучение. Оно было обязательным, но следовало объяснить сотрудникам, зачем оно нужно. По совету организаторов эксперимента я учился отдельно от подчиненных, в другой группе.

В течение трех месяцев прошли три учебные сессии (по три дня каждая). Первые две ступени обучения оплачивала компания, отпустив менеджеров на три полных рабочих дня. Затраты, с учетом стоимости отгулов, составили около одного миллиона рублей. На третью сессию менеджеры шли по желанию и за свой счет, получив лишь один отгул (занятия проходили с пятницы по воскресенье); обучение в итоге продолжили трое.

Отработка навыков на практике

В промежутках между сессиями участники эксперимента должны были вести дневник, в котором анализировали причины возникновения разных эмоций, и отрабатывать на практике изученные техники. Все разбились на подгруппы по трое, в каждой был назначен ответственный за выполнение учебных заданий (см. Упражнение для распознавания эмоций).

Расскажу для примера, как мы учились обуздывать чужой гнев. Когда коллега кричит, нужно тоже повысить голос, но кричать не на него, а вместе с ним, постепенно снижая эмоциональный накал беседы. Иными словами, нужно сначала разделить с коллегой его эмоциональное состояние, а затем подменить другой эмоцией, которая поможет решить текущую задачу.

Однажды, выполняя упражнение, я смог вернуть интерес к работе одному хорошему сотруднику. Он заскучал на своем месте: было видно, что он использует в работе процента три своих возможностей. Можно было и не обращать на это внимания: ведь он хорошо выполнял свои функции. Но я решил изменить ситуацию. Итак, эмоцией, которую нужно было изменить, была скука. Она появилась потому, что сотрудник перерос свои обязанности. Лучшее решение в подобном случае – заинтересовать новой задачей. У меня не было возможности повысить сотрудника, поэтому я поручил ему новый проект (без определенных перспектив), для которого мы как раз собирались искать человека. И сотрудник в итоге прекрасно справился.

Как увеличилась степень достижения показателей эффективности

Результаты повторного тестирования подтвердили прогресс, который был и так очевиден (см. рис. 2). Контрольные тестирования по условиям эксперимента мы проводили три раза: после обучения, спустя полгода и еще через год.

Конечно, развивать эмоциональный интеллект было интересно, однако основная наша цель заключалась в том, чтобы повысить производительность труда сотрудников и эффективность компании. Поэтому мы сравнивали показатели (KPI) топ-менеджеров до и после обучения. Например, для меня было очень важно, что вырос такой показатель, как «удельный вес заключенных сделок в общем объеме». Даже до подсчетов было ясно: нам удалось закрыть некоторые сделки, которые прежде годами находились в повисшем состоянии. KPI «прибыль» в 2009 году составлял 100%, а в 2012 году уже на 18% превышал плановое значение. Быстрее и проще стали согласовываться документы, что также способствовало увеличению числа сделок (см. рис. 3).

Как стал меняться я сам

Раньше я легко выходил из себя и пытался восстановить равновесие с помощью экстремальных путешествий на мотоциклах по Камбодже, даже открыл такой туристический бизнес. Опыт был полезный, но его можно было приобрести и в офисе.

После обучения я смог распознавать чужие манипуляции и нейтрализовывать их, не впадая в гнев. Например, один из моих сотрудников на совещании всегда по поводу и без вставлял реплики. Ему хотелось поумничать или поспорить. Раньше я быстро заводился, потому что время уходило впустую. Теперь понял, что это всего лишь привычная сотруднику с детства, неосознанная манера поведения – так он привлекает к себе внимание. Я стал давать ему возможность высказаться в самом начале планерки, и он перестал перебивать всех. Теперь совещания укладываются в один час.

В целом для меня открылось больше возможностей. Например, в 2012 году я основал новую компанию, которая торгует драгоценными камнями. А получилось так потому, что я прислушался к своему давнему интересу и воспользовался появившимися возможностями. Прежде чем открыть компанию, я собрал информацию об этом виде бизнеса, встретился с людьми, разделявшими мое увлечение, прошел специализированное обучение в МГУ. Так что сегодня я могу уверенно утверждать, что эмоциональный интеллект помогает добиваться успеха.