Быстрые решения. Продажи

10 идей, как использовать иррациональность клиентов для роста прибыли

Владимир Капустин, Исполнительный директор компании «ВЛ-телеком», Одинцово (Московская область)

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Почему «презумпция согласия» дает максимум при продажах
Как убедить клиента, что предложенная Вами цена самая выгодная
Как повлиять на выбор клиента, апеллируя к мнению большинства, особенно если все они проживают на одной территории

Справка

Владимир Капустин окончил Военную академию ракетных войск стратегического назначения им. Петра Великого (специальность «автоматизированные системы обработки информации и управления») и Московский технический университет связи и информатики (специальность «экономика и управление на предприятии связи»). В телекоме работает 12 лет.

ООО «ВЛ-телеком»
Сфера деятельности: предоставление услуг высокоскоростного доступа в Интернет
Численность персонала: 50

Последние события в российской экономике стали серьезным вызовом бизнесу: затраты увеличились, а покупательная способность населения уменьшилась. В сложившейся ситуации простое повышение цен не только не спасет, но может даже добить бизнес. В этой статье я расскажу, как с помощью принципов поведенческой экономики (см. Глоссарий) мне удалось повысить доход с новых клиентов на 19% без увеличения тарифов или введения дополнительных услуг.

Глоссарий

Поведенческая экономика – молодая наука. В середине прошлого века Морис Алле (нобелевский лауреат по экономике 1988 года) обнаружил парадокс: человек, ведущий себя рационально, предпочитает полную надежность получению максимальной ожидаемой полезности. Затем были работы Даниэля Канемана (нобелевский лауреат по экономике 2002 года) и Амоса Тверски о теории перспектив. Они показали, что большинство людей, принимая решения, руководствуются не рациональными, а интуитивными мотивами. При равном абсолютном значении потеря действует на человека сильнее, чем выигрыш. Важная веха в развитии науки – концепция ограниченной рациональности Герберта Саймона (нобелевский лауреат по экономике 1978 года), согласно которой большинство людей рациональны лишь отчасти. Они применяют скорее эвристический анализ, чем правила оптимизации, так как вычислить полезность каждого из возможных действий достаточно сложно. С тех пор наука бурно развивалась: появилась магнитно-резонансная томография, которая позволила определить, какие участки мозга и как задействованы при принятии экономических решений.

По материалам автора статьи

Идея 1. Опции по умолчанию

Наш мозг старается не производить лишних вычислений, если без этого можно обойтись. Поэтому опции по умолчанию (фактически отказ от выбора) часто воспринимаются как оптимальное решение. Этому есть научное объяснение. Психологи Эрик Джонсон и Даниэл Голдштейн провели эксперимент. Людей случайным образом разбили на три группы. Затем предложили участникам каждой из них представить такую ситуацию: они переехали в страну, где имеется определенная политика донорства:

первая группа копировала пример Германии, где действует презумпция несогласия, то есть нужно было поставить галочку, чтобы стать донором (в стране 12% добровольных доноров);
вторая группа – пример Австрии, в которой действует презумпция согласия, галочка нужна, чтобы отказаться от донорства (в стране 99% добровольных доноров);
в третьей группе опции по умолчанию не было, испытуемые должны были выбрать один из двух первых вариантов.

В первой группе выбрали стать донором 42% участников, во второй – 82%, а в третьей – 79% (см. публикацию www.sciencemag.org/content/302/5649/1338.short).

Как применить на практике. Участники эксперимента делали гораздо более серьезный выбор, чем, например, выбор тарифа с ежемесячной разницей порядка 100 руб. Это дало нам уверенность, что опции по умолчанию станут хорошим решением для нашего бизнеса. Поэтому мы предоставили новым клиентам возможность пользоваться первую неделю бесплатным тарифом со скоростью доступа в Интернет 100 Мбит/с, при этом можно было отказаться от этой опции сразу при подключении или в любое время после. Начиная с восьмого дня, при бездействии абонента, тариф становился платным с сохранением скорости, а при отказе менялся на выбранный со следующего дня.

Часть абонентов приняли предложенный выбор по умолчанию. Благодаря этому средняя стоимость тарифа выросла на 17%. Мы предположили, что часть абонентов изменят тариф позже, поэтому стали рисовать графики пользования тарифом спустя месяц, два и далее после подключения. Оказалось, что через месяц средняя стоимость тарифа немного падает, но спустя два и более остается стабильной. Зафиксировав рост средней стоимости на третий месяц после подключения на уровне 14%, мы решили не останавливаться и продолжить поиск способов повышения прибыли.

Идея 2. Эффект приманки

Дэн Ариели в своей книге «Предсказуемая иррациональность» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010) приводит следующий пример. Группе студентов бизнес-школы было дважды предложено выбрать способ подписки на журнал The Economist. Первый раз предлагалось три варианта: электронная версия стоимостью 59 долл. США, печатная за 125 долл. США и одновременно печатная и электронная версия также за 125 долл. США. Подписку на онлайн-версию выбрали 16 студентов, а остальные 84 предпочли подписку на комплект (печатный и электронный вариант). Подписка только на печатную версию осталась невостребованной (см. таблицу). Во второй раз студенты должны были выбрать между первым и третьим вариантом (второй вообще исключили). Ответы той же самой группы распределились так: подписку на онлайн-версию выбрали 68 человек, подписку на печатную и электронную – 32.

Объяснить это можно тем, что для упрощения выбора люди сравнивают то, что сравнить проще: выбрать между печатной подпиской и печатной плюс электронная гораздо легче, чем между электронной и печатной. В данном примере подписка только на печатную версию сыграла роль приманки. На ее фоне вариант с одновременной подпиской на печатную и электронную версию смотрелся как определенно лучший.

Как применить на практике. Мы хотели перевести как можно больше наших клиентов на тариф 100 Мбит/с, в который включена бесплатная подписка на антивирус и статический IP-адрес. Мы добавили к существующим тариф-приманку – 100 Мбит/с, но без антивируса и IP-адреса. Многие даже не знают, что такое и зачем нужен статический IP-адрес, – предполагалось, что уже сам эффект вычитания сделает целевой тариф более привлекательным. В результате прирост средней стоимости тарифа на третий месяц составил 1%.

Идея 3. Эффект компромисса

Итамар Симонсон и Амос Тверски в 1992 году провели эксперимент, где участникам был предложен выбор между фотоаппаратами из среднего и нижнего ценового сегмента (см. публикацию www.isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1052140.files/simonson-tversky.pdf). Выбор распределился пополам. Затем к предложенным вариантам добавили модель высшего класса. Благодаря этому фотоаппарат по средней цене выбрало наибольшее количество человек – 72%.

Как применить на практике. Для нас как для оператора связи это означало, что если мы добавим тарифы с более высокими скоростями и ценами, то вырастет число пользователей, выбравших тариф 100 Mбит/с. У нас уже были более дорогие тарифы (200 и 300 Мбит/с), мы решили добавить к ним еще два: 500 и 1000 Мбит/с. Таким образом, продвигаемый тариф 100 Mбит/с стал располагаться почти в центре линейки тарифов, благодаря чему выглядел более привлекательным для клиентов. В результате средняя стоимость тарифа выросла еще на 2%, при этом на новые тарифы никто не подключился.

Идея 4. Стадный инстинкт и конформизм в группах

Допустим, Вы сомневаетесь, в каком из ресторанов стоит поужинать. Вероятнее всего, при прочих равных условиях, лучшим покажется тот, при входе в который стоит уже несколько человек, дожидаясь столика (включится так называемый стадный инстинкт).

Конформизм демонстрирует эксперимент Соломона Аша, результаты которого опубликованы автором в 1951 году¹. Студентов пригласили поучаствовать в «проверке зрения». Их разделили на несколько групп, в каждой по восемь человек (семь из них – подсадные утки). Участникам демонстрировали две карточки: на первой была изображена одна линия, на второй – три. Студентам предстояло ответить на вопрос, какая из трех линий на второй карточке имеет такую же длину, что и линия на первой. Всего было 18 вопросов. Сначала отвечали подсадные утки. Первую пару ответов они давали правильно, затем начинали предлагать одинаково неверные версии. В этом случае испытуемый либо подчинялся мнению большинства, либо чувствовал чрезвычайный дискомфорт, давая правильный ответ. Как показал эксперимент, 75% участников предпочли согласиться с большинством хотя бы в одном вопросе; общая доля ошибочных ответов составила 37%.

Сноска 1

Asch S.E. Effects of group pressure on the modification and distortion of judgments. Статья опубликована в сборнике: Guetzkow H. (Ed.), Groups, leadership and men Pittsburgh, PA: Carnegie Press, 1951. P. 177–190.

Как применить на практике. Мы решили, что абоненту будет проще выбрать целевой тариф, если мы скажем ему, что аналогичный выбор сделало большинство других пользователей. Учитывая, что к этому моменту с помощью предыдущих шагов мы смогли увеличить долю абонентов, выбирающих целевой тариф, до 60%, обманывать не пришлось. Мы написали небольшую программу – она вычисляет процент выбравших целевой тариф и затем рядом с названием тарифов в личном кабинете абонента выводит фразу «выбор N% абонентов». Нововведение повысило среднюю стоимость тарифа еще на 2%.

Недавно я наткнулся на информацию об эксперименте британской налоговой инспекции, по результатам которого выяснилось, что если в рассылке жителям переформулировать всего одну фразу, сбор налогов повысится. Изначально предложение звучало так: «В Англии большинство вовремя платит налоги». Вместо этого написали: «В таком-то районе (подставлялся район получателя) большинство вовремя платит налоги». Возможно, люди чувствуют более сильную связь с теми, кто им ближе, в данном случае географически. Эксперимент натолкнул нас на еще одну идею. В ближайшее время мы станем подписывать процент клиентов, выбирающих целевой тариф, не в целом по компании, а отдельно для каждого района.

Продолжение следует…

В апрельском номере журнала «Генеральный Директор» читайте о еще шести принципах поведенческой экономики, которые помогут Вам увеличить прибыль компании. Не пропустите!