Мотивация, при которой рабочие действуют как бизнесмены

Сотрудники автомастерских часто вместо новых деталей устанавливают старые. Еще они используют некачественное масло при замене, игнорируют сроки ремонта, обслуживают клиентов «мимо кассы». Подобный непрофессионализм и халатность обходились нам в миллионы рублей в месяц. Исправить ситуацию помогли три шага.

Шаг 1. Обязали сотрудников работать по заданному алгоритму. Сначала посмотрели, как сотрудники работают с клиентами: кто записывает, кто отвечает за отдельные операции при ремонте и т. д. Затем прописали последовательность действий по каждой операции.

Определили показатели оценки работы каждого сотрудника: от мастера и оператора колл-центра до управляющего. Автоматизировали процесс. Так, чтобы приступить к ремонту двигателя, механик открывает в программе соответствующий процесс на свое имя, отмечает начало работы. Далее программа отслеживает действия рабочего. Если механик не выполнил какой-то шаг, программа не позволит перейти к следующему.

Шаг 2. Ввели принцип частной собственности. Наша задача – добиться, чтобы сотрудники воспринимали работу как инвестицию в прибыль бизнеса. Мы ввели балльную систему поощрения. Сотрудник выкупает у компании каждое действие, которое требуется выполнить для клиента. Если клиента провели по всей цепочке и он остался доволен, то каждый сотрудник, вложивший баллы, получает их обратно в десятикратном размере. Если клиент отказался работать, то сотрудники теряют баллы. То есть мы фактически превратили рабочий процесс в деловую игру, где каждый ход приносит игроку прибыль или убыток.

Пример. Звонок потенциального клиента – источник прибыли. Оператор принимает звонок. Если клиент согласен на ремонт, оператор передает его эксперту-диагносту, а тот – мастеру-консультанту. При этом каждый участник цепочки выкупает у компании за баллы время для работы над заказом клиента и место. Так, чтобы записать клиента к диагносту, оператор выкупает звонок за 5 баллов. Чтобы записать автомобиль на обслуживание, мастер-консультант выкупает подъемник у компании. Если мастер записал клиента на ближайшие три дня после обращения, то цена подъемника – 50 баллов. На четвертый–седьмой день подъемник стоит дороже. Мы заметили: если клиент записывается на ближайшие три дня после обращения, то вероятность того, что он приедет, выше, чем при записи на последующие дни.

Если машина отремонтирована в срок и нареканий у клиента нет, сотрудники, которые его вели, получают бонусные баллы в десятикратном размере. В частности, оператор получает 50 баллов. Если нарекания есть либо клиент не приехал, баллы у всей цепочки сотрудников сгорают. Кроме того, штрафуем сотрудника, по вине которого произошел сбой. Сумма штрафа зависит от причины недовольства. Допустим, если клиенту не вернули старые запчасти, штраф составляет 1000 баллов. Таким образом, мы моделируем риски бизнеса для сотрудников, чтобы они лучше понимали процессы. Заодно показываем, что результат работы зависит от каждого члена команды (см. рисунок).

Баллы начисляем в режиме реального времени. Каждый сотрудник может отслеживать их в программе. На основе этих баллов формируем ежемесячную зарплату персонала. Она состоит из оклада и премии. У операторов колл-центра оклад – 30% от суммы вознаграждения, у экспертов – 20%. Мастер-консультант работает сдельно. В зависимости от сферы деятельности и личных показателей работник получает за каждый балл 1–5 руб.

Шаг 3. Ввели рейтинг на убывание. Идею позаимствовали у компании General Electric, в которой каждый год отсеивают 10% неэффективных работников.

У каждого сотрудника есть KPI. На основе показателей программа формирует ежемесячный онлайн-рейтинг работников в каждом отделе. Цель рейтинга – отсеивать худших сотрудников, поэтому мы не премируем за первые места. Лидеры и так получают хорошую зарплату. Практика показывает, что тех, кто оказался на последнем месте, даже не нужно увольнять. Их заработок настолько мал, что они уходят сами.

Результат. За пять лет мы превратили одну убыточную станцию техобслуживания в сеть из 40 сервисов по всей России. Но подобная модель мотивации подходит не всем, и мы долго подбирали сотрудников. Сейчас в компании – 400 человек. Зарплата результативных сотрудников на 30% выше рыночной. Производительность труда в два раза выше, чем в аналогичных компаниях.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).