Быстрые решения. Персонал

Три урока управления от основателя компании Subway

Виктория Шилкина, Главный редактор проекта «Главная мысль», Москва

Глава сети ресторанов быстрого питания Фред ДеЛюка был убежден: найти хороших сотрудников легко. Никто не приходит в компанию, чтобы провалить работу и поскорее уволиться

Справка

«Главная мысль»– электронный проект издательского дома «Генеральный Директор», который представляет собой собрание известных и полезных бизнес-книг в кратком изложении (работы Дональда Трампа, Стива Джобса, Джека Траута и др.). Прочесть одну книгу Вы можете всего за 15 минут. В настоящее время в библиотеке свыше 250 изданий.

Полувековой опыт ведения бизнеса научил Фреда ДеЛюка трем истинам:

люди не заинтересованы работать плохо, а значит, добросовестные сотрудники – не такая уж редкость;
Вас легко заменит неопытная студентка-секретарша;
работники хотят доверия; если Вы на это не способны, ожидайте мести.

Урок 1. Инструкции – в помойку! Дайте людям работать

Для первой закусочной ДеЛюка нанял школьного друга Арта и других знакомых, которые работали поварами, уборщиками, кассирами и зазывалами одновременно. Эти люди делали все, что могли, без всяких инструкций. «Они не всегда принимали правильные решения. Но старались изо всех сил, вдохновленные оказанным доверием. Бизнес неоднократно выживал только благодаря поддержке друзей. Если бы я относился к помощникам как к подчиненным, настаивал на собственных правилах, мы бы не выплыли», – вспоминал Фред.

История. Когда компания запустила франшизу, у окружения ДеЛюка не было соответствующего опыта, а консультанты стоили дорого. ДеЛюка изучал статьи в Интернете и создавал на их основе регламенты для франчайзи. Вскоре стало ясно, что инструкции каждый трактует по-своему. Партнеры звонили ДеЛюка и жаловались, что инспекторы головного офиса придираются к мелочам, чтобы содрать штраф. Тогда глава компании пошел на риск: он поручил сотруднице отдела контроля единолично разбирать спорные вопросы и «решать их по справедливости». Других инструкций сотрудница не получила. Поначалу она боялась ошибиться, но поняв, что ее мнению доверяют, научилась решать конфликты без руководства. Так компания получила первого омбудсмена, сейчас их более сотни.

Урок 2. Студентка Мария справится не хуже Вас

Владея несколькими закусочными, ДеЛюка вникал во все рабочие вопросы. Но когда сеть разрослась до 30 заведений, контролировать каждую мелочь стало невозможно, однако глава компании упорно не желал это признавать. Даже на рядовые звонки он отвечал лично, линии были вечно перегружены. Электронные сообщения накапливались, недозвонившиеся партнеры сердились. А ДеЛюка приходилось ежедневно обрабатывать лавину обращений, разрываясь между текущими делами и управлением.

История. «Я был уверен, что никто не справится с работой лучше меня. Удар по самолюбию пришел, откуда не ждали», – с иронией вспоминал Фред. Однажды, когда он вошел в кабинет, телефон и почта разрывались от сообщений. Двенадцать звонков требовали немедленного решения. Обработка такого количества заявок при загруженности ДеЛюка заняла бы пару дней. Тогда он впервые обратился за помощью к секретарше Марии. Девушка недавно окончила колледж и только входила в курс дела. Директор поручил Марии разобраться с шестью звонками, но мысленно готовился к тому, что все придется переделывать. Через час помощница выполнила поручение. С двумя вызовами секретарша справилась сама, а четыре переадресовала другим сотрудникам, которые дали советы. Уязвленный ДеЛюка обнаружил, что был лишним звеном в цепочке. «До меня наконец дошло, зачем нужен секретарь», – говорил он. Фред перепоручил оставшиеся шесть звонков и с этого дня уделял время только тем делам, которые не решались без участия руководства.

Урок 3. Недоверие приносит убытки

ДеЛюка считал, что нет плохих подчиненных, есть недальновидные руководители. Он советовал: верьте в людей, они способны проделать масштабную работу. Чтобы сотрудники стали частью команды, нужно совсем немного:

ставьте людей на позиции, которые им подходят по интересам и способностям;
научите сотрудников и позвольте им двигаться к целям без помех;
обеспечьте персонал ресурсами и поддержкой. Наделите сотрудников особенной ролью, а затем уйдите с пути и дайте им сделать работу.

История. Однажды вечером ДеЛюка зашел в бутербродную и обнаружил беспорядок. Продавец-кассир получил нагоняй. Фред помог служащему убраться, но предупредил, что уволит его, если такое повторится еще раз. На следующий день закусочная поставила новый рекорд по скорости продажи бутербродов.

Сравнив данные прошлых месяцев, ДеЛюка понял: эта точка – лидер продаж. А беспорядок объяснялся тем, что парень обслуживает по пять-шесть клиентов в минуту и не успевает прибраться. Тем же вечером ДеЛюка снова заглянул в закусочную, чтобы извиниться. Сотрудник принял извинения. И признался, что, получив нагоняй от Фреда, обиделся и в отместку вылил в раковину четыре литра растительного масла. «Больше доверяйте своим людям… или пеняйте на себя, подсчитывая убытки», – резюмировал предприниматель.