Как создать атмосферу, в которой люди захотят работать на пределе возможностей

В компании с авторитарными лидерами сотрудники не чувствуют личную ответственность и не развиваются. Мы создаем среду, в которой человек не боится выкладываться и знает, что общий успех зависит и от него.

Подбираю «своих» людей

Для меня искренность – самая важная вещь. Люди чувствуют, если ты фальшивишь, ведь основная информация передается невербально. На собеседовании, чтобы оценить честность человека, я говорю: «У Вас есть десять минут для монолога. Расскажите про себя все, что считаете важным. Хочу узнать, какой вы человек». Через пару минут, когда озвучены все программные тезисы, кандидат раскрывается. Главное, не сорваться и не начать задавать уточняющие вопросы, сохранять спокойное состояние ума и быть наблюдательным. Монолог избавляет человека от шаблонов и стереотипов, с которыми он пришел на собеседование. Кандидат говорит, что ему близко, и раскрывает такую глубину, до которой невозможно докопаться наводящими вопросами. Недавно было такое собеседование с соискателем позиции рекрутера. Девушка казалась профессионалом, прошла несколько этапов отбора. Я оказался финальным волнорезом. После ее монолога люди, собеседовавшие девушку до меня, в один голос заявили, что увидели совсем другого человека. На работу мы ее не взяли.

Соискатели смотрят на условия труда, зарплату, место работы, соцпакет, функционал. В нашей культуре работу не рассматривают как место для раскрытия потенциала. В России продают свое время. Поэтому вся осознанность ложится на работодателя. Он должен проявить хороший вкус при выборе сотрудника, не пропустить людей только с материальной мотивацией.

Отхожу от шаблонов на собеседовании

Стандартное резюме и собеседование мало о чем говорят. Это разговор стереотипа со стереотипом. Кандидат надевает маску, ты находишься в образе. Нужно чувствовать. Руководитель обязан разбираться в людях. Не на уровне психологического знания, здесь скорее требуется интуиция. И даже если было десять негативных опытов, нельзя зачерстветь и отказать одиннадцатому человеку в доверии.

Как делаем мы? Если от данного кандидата во многом зависит успех компании, предлагаем пройти ему тест-драйв. Это не испытательный срок, а возможность посмотреть изнутри друг на друга неделю или пару дней. Человек получает тестовое задание: сделать срез, как обстоят дела в отделе. На моей памяти не было людей, которые отнеслись бы к подобному предложению негативно.

После делаем оценку 360 градусов по тем, с кем человек взаимодействовал. Как правило, эту оценку получаем во время беседы с будущим руководителем кандидата и командой. Выясняем, насколько он был свой-чужой, комфортно ли было с ним, хотелось ли взаимодействовать.

Создаю благоприятную среду

Создайте такие правила игры и общения с людьми, чтобы они развивались. Это залог долгосрочного win-win-партнерства. Бизнес в России всегда на пороховой бочке: горизонт планирования компании очень короткий. Сотрудник чувствует себя временщиком: «я здесь на полгода-год, а потом я уже там». А по факту нигде. Сам страдает от того, что боится раскрыться. Чтобы сформировать среду, в которой у человека будет желание выложиться, обсуждайте будущее, даже краткосрочное. Предприниматель в этом случае выступает наставником. Я встречаюсь с людьми и обсуждаю их внутренние ограничения. Такие разговоры дают человеку веру в себя, вдохновляют. Наставник-ментор хочет, чтобы его люди росли. И сам благодаря этому становится лучше.

Общаюсь с сотрудниками

Первое лицо компании управляет ценностями организации. Я доношу эти ценности до сотрудников HR-отдела. Я лично собеседую и принимаю на работу руководителя службы персонала. А потом интенсивно с ним общаюсь, чтобы он лучше понимал, какие люди нам нужны. У меня есть традиция завтракать с HR-директором и в неформальной обстановке обсуждать дела. Система на входе не должна пропускать случайных людей. Корпоративная культура на 80% зависит от подбора правильных сотрудников.

Мой стиль общения – «коридорно-лифтовой». Я подхожу к людям с конкретными вопросами. Проводим круглые столы с теми, кто работает в компании меньше года. Они еще помнят предыдущий опыт и сохранили желание что-то изменить, улучшить в новой для себя компании. Коллеги рассказывают, что им понравилось, что не понравилось, какие есть точки роста.

Отдаю предпочтение неавторитарным руководителям

Каждый отдел – это мини-компания с лидером. Картина мира внутри отдела такая, какой он ее видит. Лояльность к компании у людей на линейных позициях формируется через отношения с прямым руководителем. Срабатывают принципы родительской системы: мы привыкли общаться с внешним миром через родителей. Здесь в этой роли руководитель. Если это настоящий лидер, наставник, человек, который помогает расти, союзник, то сотрудник растет внутри компании. А от начальника, который только кричит и штрафует, «живые» люди уйдут. Останутся те, кто привык к такой манере общения. Многим нравится подобный стиль, ведь можно не брать на себя ответственность. Есть начальник, вот пусть он и решает. Но человек без чувства личной ответственности не развивается. Без «живых» людей компания не будет успешной. Идеальный сотрудник – открытая система, не пустая, но готовая впитывать новое, самообучаться. От скорости усвоения информации зависит многое.

На ключевые позиции беру людей без двойного дна. Помогает избежать интриг. Так, CEO компании Надежда Мерещенко – последний человек, который будет заниматься сплетнями. Она нацелена на то, чтобы говорить прямо, без обходных маневров и эмоциональных всплесков.

Лучшие руководители берут на себя ответственность, смело вводят изменения, чувствуя, какие перемены нужны, они готовы к самообучению. Это руководители класса А. Они и подчиненных себе ищут того же класса. А руководители класса B ищут людей класса С.

Мотивирую любовью

Выделяют два вида нематериальной мотивации: страх и любовь. Второй вариант сложнее, но эффективнее. Хвалите людей, с которыми работаете. На семь похвал запомнят одну критику. Есть «коэффициент Лосада»: в компаниях с лучшими результатами соотношение похвалы и критики 7:1. В России скорее 1:7. У нас считают, если Васю семь раз назвать плохим человеком, а морковку повесить сзади, то побежит он быстрее. Конечно, можно все делать на страхе, но стоит отвернуться, и все развалится.

Но и добро должно быть с кулаками, а компания – с жесткой обратной связью. С человеком что-то не так? Сначала веду с ним задушевные беседы. Ошибка повторяется с завидной регулярностью? Значит, мы проявили плохой вкус в отношении друг друга.

Расстаюсь, если иначе никак

Для меня неприемлемы ложь, хамство, лицемерие, неуважение к другому человеку. Это веские причины для увольнения. Если сотрудник не оправдал ожиданий, я спрашиваю себя: «Какую ошибку мы допустили, когда его брали?» Чаще всего дело в спешке. Найти человека с близкими ценностями и достаточными профессиональными компетенциями возможно лишь при внимательном, неспешном выборе. Иногда человек приходит с другими целями. Может, только за деньгами, или потому, что мы рядом с домом, или «мама отправила». Таких, как правило, вытесняет система.

Слежу за выгоранием людей

Выгоревшие сотрудники опасны. При этом нельзя поговорить с человеком и сразу сказать себе: «Он выгорел». Выгорание – это процесс, а не событие. Человек выгорает, если ему не хватает внимания и любви. Достаточно показать сотруднику, что мне не все равно. И проблема решится. Опасен выгоревший руководитель, потому что под его началом такие же выгоревшие сотрудники. Ведь он не генерирует новые, интересные задачи, в его отделе нет сотворчества. Как только на это место сажаешь «живого» человека, то и подчиненные оживают. Такая проблема часто встречается на среднем уровне менеджмента, где сидят люди, выросшие из специалистов. Бывает, человек, который показывает хорошие личные результаты, не способен мыслить категориями группы. Тогда предприниматель включает функцию «санитара леса»: помогает либо «гомеопатия», либо «хирургия». Мой метод – вводить этих людей в зону роста и дискомфорта, нагружать ответственностью. Только тогда они снова включаются. Часто люди перегорают из-за нехватки новых задач или из-за страха перемен.

Держу себя в руках

В работе с людьми необходимо быть предсказуемыми, не срываться. Например, мы долгое время не можем решить какую-то задачу. Но если я буду нагнетать ситуацию, работа встанет. Чтобы не психовать, использую технику «стоп минус 1». Специально вводишь себя в эмоцию, отлавливаешь ее, проговариваешь ее название и вместе с ней «отматываешь» себя на состояние за пять секунд до этого. Затем наблюдаешь как бы со стороны, как эту эмоцию проживаешь. И уже спокойно возвращаешься к конструктивному диалогу.

Нахожу пример для подражания и вдохновения

Не стоит считать, что ты все знаешь. Информация сейчас очень быстро устаревает. Если я остановлюсь в самообразовании, то быстро стану неинтересен. Важно брать примеры с тех, кто в чем-то тебя превзошел. Мы проводим форум «Люби то, что делаешь». Срабатывает эффект «самозатачивающихся ножей». Люди видят, каких выдающихся результатов можно добиться, если подходить к делу с любовью. На форуме выступают те, кто отличился в своей области: 80% из них – мое окружение. Каждого из этих людей я могу назвать своим учителем.

В любой профессии есть такие мастера, которые искренне любят то, что делают, и это дает им силы каждый день быть выше себя вчерашних. На первый форум из Питера приезжал «самый добрый кондуктор». В своей работе он добился максимума, его обожали пассажиры, на его маршрутах катались ради него самого. В чем причина такого успеха? Он выучил слово «спасибо» на десятке языков, встречал гостей с улыбками и дарил им конфеты. Такие примеры вдохновляют. Как писал Самуил Маршак: «Пусть добрым будет ум у вас, а сердце умным будет». Для меня этот кондуктор – учитель, а его успех заключается в том, что он самомотивирован любовью.

Без излишнего оптимизма

Принимая решение, я смотрю, чтобы зеленый свет был в голове и сердце. Если в одном месте красный, буду думать еще, собирать дополнительную информацию. Без излишнего оптимизма. Многие компании погибли, потому что были настроены слишком оптимистично. А бизнесы-долгожители ведут себя здраво и рационально, соблюдают баланс между розовыми и черными очками. Важно учиться легкости игры хипстера со смузи и мудрости Уоррена Баффета. И в этом смысле компания – идеальное место для подобной практики.

Выводы и рекомендации

В погоне за ростом упускаешь качество. А в нашем бизнесе важно, какое послевкусие останется у клиента, будет ли он нас рекомендовать. Поэтому среди сотрудников мы пропагандируем мысль: необходимо сосредоточиться на качестве продукта и на уровне обслуживания, чтобы компания была успешной.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).