«Бирюзовое» управление: как это работает в жизни

Я всегда хотел создать бизнес, который бы жил и развивался самостоятельно, без моего активного участия. Мой личный мотиватор к созданию самоуправления — острая потребность в свободе. Я не хочу тратить все свое время на обеспечение жизнедеятельности бизнеса.

Мой путь — выстроить такую систему, которая работает и развивается без моего ежедневного участия в процессе. Основной пункт идеологии «бирюзовых» организаций — стремление изменять мир вокруг себя, исходя из собственных убеждений. Это стремление распространяется на всех сотрудников компании, и реализовать его, не будучи при этом самоуправляемым, невозможно.

Делегирую текучку

Заработает самоуправление или нет, зависит от ключевых лиц компании. Без делегирования не обойтись. И у меня, и у партнера был тот самый сложный участок, который «просто невозможно делегировать». Я, например, долго не мог передать оформление платежных поручений.

Самое сложное было осознать и описать алгоритм, по которому я платил, ведь денег на всех чаще всего не хватало. Затем техническая часть: надо было научить, на какие кнопки нажимать. Наконец, нужно было доверить все денежные потоки компании кому‑то одному.

Пока Вы не научитесь передавать «невозможные» участки, в компании вряд ли сформируется культура ответственности. Ведь если Вы не доверяете собственным людям, они не доверяют Вам. На ошибки сотрудникам должна указывать жизнь. А Вам нужно научиться «отпускать», несмотря на риски для бизнеса, иначе Вы так и будете заниматься поиском чужих ошибок. Сейчас все наши сотрудники решают операционные вопросы самостоятельно.

Делегирую принятие управленческих решений

Мы пригласили консультантов, которые помогли сотрудникам самостоятельно найти ответы на непростые вопросы о нашем позиционировании, уникальном торговом предложении, целевой аудитории. Например, для понимания позиционирования каждый работник провел интервью с нашими покупателями и с потребителями продукции конкурентов, а также с теми, кто не пьет кофе.

Результаты всех интервью два дня обсуждали во время мозгового штурма под управлением профессиональных маркетологов. Я тоже принял участие. Мероприятие оформили в виде игры: две команды разрабатывали и отстаивали свои предложения. Они касались изменения внешнего вида и содержания сайта, замены упаковки, разработки контент-плана для всех каналов связи и пр.

По каждому направлению сотрудники сформировали рабочие группы и реализовывают задуманное самостоятельно. Я не вхожу ни в одну из них, но всегда готов дать совет, если работникам не хватает компетенции. Например, при планировании инвестиций в развитие на 2018 год, при оценке финансовых возможностей.

Приведу еще один пример делегирования принятия управленческих решений. Мы практикуем коллективный прием на работу. Новые кандидаты выступают перед всем коллективом на ежемесячной встрече. Пока на таких встречах у нас выступило по одному соискателю.

Кандидаты рассказывают, почему хотят работать с нами, что их интересует, чем они могут заниматься и какую пользу способны принести команде. Затем сотрудники в присутствии соискателя тайно голосуют «за» или «против». С помощью такого метода мы взяли на работу пятерых. Кого‑то принимали единогласно, кого‑то поддержала лишь половина коллектива.

У всех наших сотрудников есть общее желание доставлять людям положительные эмоции. Схожее желание мы ищем в кандидатах. Человека можно научить конкретным навыкам, но нельзя перевоспитать.

Механизм коллективной оценки соискателей работает, но очевидно нуждается в доработке. Необходимы первичные фильтры. Если у более опытных членов команды есть сомнения в кандидате, не стоит доводить дело до голосования. Также нужна система оценки по результатам работы в первое время. Должен быть кто‑то, кто будет говорить «нет» в самом начале при малейшем тревожном сигнале. Пока этим занимаюсь я.

Развиваю сотрудников

Любой новый процесс рано или поздно превращается в рутину. Чтобы было кому делегировать и текучку, и принятие управленческих решений, нужна компетентная и ответственная команда. Поэтому я развиваю сотрудников. Например, сам читаю курс по личной эффективности. А мой партнер, проживший в США семь лет и владеющий английским как родным, помогает коллегам с освоением языка. Часто привлекаю сторонних консультантов.

Даю свободу в принятии решений

Сотрудники могут заниматься любым видом деятельности. Главное, чтобы они при этом выполняли все задачи в своей зоне ответственности. Например, один из недавно пришедших в компанию сотрудников, находящийся на «передовой» общения с клиентами, активно работает над оптимизацией процессов производства. Двое других придумали и проводят мастер-классы по приготовлению кофе для покупателей.

Каждый знает: если для выполнения определенной задачи необходимые компетенции есть только у него — значит, именно он обязан этим заниматься. Это называется алгоритмом распределения задач при самоуправлении. Все знают, что есть возможности для движения. Главное — понять, куда двигаться. Поэтому я и начал читать курс по личной эффективности.

Никого не увольняю

Основное различие между собственником и сотрудником — возможность увольнения последнего. Свободу волеизъявления, выплату материальной компенсации могут регулировать сами сотрудники, но от увольнения никто из них не застрахован. Год назад я объявил, что компания не считает себя вправе кого‑либо увольнять. Это безответственно со стороны тех людей, которые когда‑то ошибочно наняли конкретного сотрудника.

С момента введения моратория на увольнения люди стали работать лучше. Я вижу это:

• по письмам, которые получаю;
• по идеям, которые высказывают коллеги;
• по нашему общению — у нас есть рабочие группы в Telegram, в деятельности некоторых из них я принимаю участие как наблюдатель.

Подтверждаю слова делом

Руководитель — всегда пример для сотрудников. Если Вы говорите одно, а делаете другое — коллектив Вам никогда не поверит. Вы должны демонстрировать то, что хотите увидеть у других. Если хотите, чтобы сотрудники стремились помочь клиентам, но сами так не поступаете, толку не будет. Важно признавать ошибки, не создавать бессмысленные правила, делегировать ответственность.

Например, сам я редко бываю в офисе. Я налетал в этом году 115 тыс. км и провел 180 часов в самолете. Я хорошо знаю, что такое мобильный офис: записная книжка и ручка, телефон для проверки мессенджеров и почты, планшет с клавиатурой для набора текста.

Мы облачная компания, у нас нет локальных данных. Основная деятельность, кроме обжарки кофе, связана с фронт-офисом — взаимодействием с покупателями через сайт, почту и другие средства связи. Бэк-офис доступен удаленно из любой точки земли. Поэтому у нас нет обязательного времени посещения офиса, да и нет такой необходимости.

Однако полностью отказаться от офиса мы не можем. На сайте указано время выдачи заказов. В это время в офисе кто‑нибудь находится. И я не знаю, как происходит распределение этой обязанности. Я даже не знаю, где в конкретный момент времени находится и чем занимается каждый из моих сотрудников. Но мы успешно справляемся с задачами и работаем на перспективу.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).