Как включить внутреннюю мотивацию у равнодушных сотрудников

Я устал мириться с равнодушным отношением сотрудников к учебе и корпоративным мероприятиям. Компания оплачивает тренинги, бронирует столы в ресторане, а у сотрудников находятся срочные рабочие дела именно тогда, когда запланировано событие. Услышав в очередной раз подобную отговорку, понял: без внутренней мотивации сотрудников прогресса не достигнем. К тому моменту мы внедрили систему KPI. Показатели контролировали оборот, дебиторскую задолженность, исполнение бизнес-процессов. Это натолкнуло на мысль установить еще один показатель – ценностная эффективность.

Четыре цели, которые должен достичь новый KPI. Первая цель – развить у сотрудника желание проявлять инициативу, посещать мероприятия. Если сотрудник искренне хочет участвовать в неформальных событиях, значит, он разделяет ценности компании, неравнодушен к тому, что происходит на предприятии.

Вторая цель – установить правила поведения в организации.

Третья цель – стимулировать персонал улучшать рабочие процессы, экономить средства организации.

Четвертая цель – получить дополнительный инструмент для поощрения и наказания.

Как оцениваем вовлеченность. Каждому сотруднику добавили новый KPI – ценностная эффективность. Например, его вес для должности менеджера по работе с клиентами – 18%. Для сравнения приведу вес других KPI:

• выполнение плана продаж – 14%;
• количество новых договоров на постоянное обслуживание – 27%;
• объем допустимой дебиторской задолженности – 7%;
• количество разовых договоров (тендер, анализ и т. п.) – 15%;
• уровень удовлетворенности клиентов – 14%;
• своевременное представление управленческой отчетности – 5%.

Ценностную эффективность считаем в баллах. Для оценки KPI разработали показатели с ценой от –3 до +3 баллов. Показатели разбили на две группы:

• положительная, включает 10 показателей, которые оценивает сам сотрудник;
• отрицательная, включает пять показателей, которые оценивает руководитель (см. табл. 1 и 2).

В конце месяца суммируем баллы. Если сотрудник уходит в минус, то приравниваем его баллы к нулю. Если он набирает больше десяти баллов, то лишние игнорируем.

План – пять баллов в месяц.

При достижении этого значения сотрудник получает 100% премии по данному KPI.

Если менеджер набрал 10 баллов, то его премия по этому KPI удваивается, составив 36% (18% × 2).

Если менеджер получил 7 баллов, значит, он выполнил KPI на 140% (7 : 5 × 100%). Пропорционально увеличиваем премию – она составит 25,2% (18% × 1,4).

Иными словами, каждый балл приносит по 3,6% – премия или увеличивается, или уменьшается. Учет ведем в программе «1С». Сумма баллов автоматически попадает в матрицу расчета KPI.

Пример. Менеджер по работе с клиентами оценил себя на 15 баллов. Руководитель дал –1 балл, поскольку сотрудник сделал ошибку в отчете, и его пришлось переделывать. В итоге считаем, что у сотрудника 10 баллов, так как четыре не учитываем. Допустим, оклад менеджера – 20 тыс. руб. Премия за ценностную эффективность составит 7200 руб. (20 000 руб. × 18% × 2).

Проверка баллов. Баллы по обеим группам в конце месяца рассматривает комиссия по ценностной эффективности. В нее входят руководители и инспектор по контролю. Если комиссия не принимает балл, то объясняет сотруднику причину незачета. Например, сотрудник указал, что участвовал в собрании корпоративного совета. А руководитель видел, что в течение всего собрания работник играл в телефоне.

Если показатель сложно трактовать однозначно, выносим решение в пользу сотрудника. Так, сотрудник утверждает, что не играл в телефоне, а отвечал на срочный вопрос клиента или коллеги.

Внедрение нового инструмента не обошлось без сложностей. На первом этапе запустили много показателей, некоторые дублировались. Бывало, сотрудники завышали показатели, спорили с руководителями об отрицательной оценке. Поэтому через полгода описали процедуру обжалования показателей. Предусмотрели, как и в какие сроки сотрудник подает обжалование, кто рассматривает заявку. Для наглядности представили процедуру в виде графика.

Результат. Ценностная эффективность – добавочный инструмент к KPI. Индивидуальные показатели ценностной эффективности зависят от сферы деятельности компании и виденья и желания учредителей и руководства. Спустя год после внедрения описанной методики мы достигли таких результатов:

• NPS не падает ниже 60%, в среднем составляя 85%;
• 10% клиентов приходят к нам по рекомендации сотрудников;
• текучесть снизилась в два раза, с 10 до 5% в год;
• 75% сотрудников постоянно обучаются.

Кроме того, сотрудники теперь сами организуют корпоративные мероприятия.

Еще 2 примера про секреты мотивации:

Пример 1: Ваш коллега ввел пятиминутку ненависти: что он получил? 

Пример 2: Как вовлечь в жизнь компании 80% сотрудников. 

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).