Как гендир перешел от дешевой услуги к продаже ценного решения

Мы долгое время занимались GPS-мониторингом движения транспорта. Эта технология была нашей базовой недорогой услугой, хотя мы понимали, что у нее куда больше возможностей. Да и клиенты вскоре захотели, чтобы мы не просто собирали и анализировали данные, — стала нужна система оптимального управления транспортом, которая снижает расходы на него. И непрерывно контролирует все отклонения водителей от оптимальных заданий.

Справиться с таким запросом могла только автоматизированная система. Предстояло создать сложный продукт и научиться его продавать. В статье пошагово расскажу, как мы этого добились.

Задача: на основе базовых услуг создать систему оптимального управления транспортом, которая экономит клиенту в 30-50 раз больше, чем стоит.

Решение: разработать сложное и более ценное для клиента предложение.

GPS-мониторинг давал нам данные, но не интерпретировал. Многое приходилось делать вручную. Например, логисты на основе наших цифр знали, где находится машина, каков уровень топлива в баке. Но эта информация — мелочь в сравнении с услугой, которая позволяла бы рациональнее использовать автопарк и за счет этого экономить. Четверть машин вам может просто не понадобиться. Ведь если применять искусственный интеллект, то можно плотнее загружать машины, составлять оптимальные маршруты и автоматически следить за их выполнением.

К развитию подтолкнули и требовательные клиенты. Однажды пришел запрос на данные трехлетней давности: для суда был нужен поминутный расклад по передвижению машины.

Решили накапливать данные GPS-мониторинга на серверах. Правда, вскоре поняли: вся эта «информационная паутина» без аналитики не так уж и ценна. А вот с помощью анализа истории передвижений транспорта за несколько лет уже можно просчитывать тенденции в логистике на два-три года вперед и прогнозировать транспортные потоки. Так мы придумали новый продукт — систему управления транспортом на базе искусственного интеллекта. Услуга изменила всю нашу организацию: команда привыкла продавать базовый продукт, а тут она имела дело со сложными решениями.

Задача: запустить новую услугу, не ломая процессы, которые приносят прибыль.

Решение: создать параллельное подразделение втайне от основной команды.

Революционный для нас поворот состоялся ровно десять лет назад. Мы принялись создавать систему оптимизации логистики, которая учитывает множество переменных и видит закономерности. Пригласили математиков-алгоритмистов, IT-архитекторов и бизнес-аналитиков. Организовали «секретную комнату», там собирались люди, которые занимались дата-анализом и архитектурой будущего софта.

Почему поступили именно так? Давно работающие у нас айтишники могли увидеть в инновационных разработках опасность для базовых продуктов и себя лично. Мы не хотели их пугать и обижать. Они и сейчас ценны для компании.

Задача: подчеркнуть высокую практическую ценность нового продукта.

Решение: запуск суббренда и продвижение комплексного продукта.

Обслуживая перевозки тысяч компаний, мы стали их обезличенно сравнивать между собой. И увидели общие черты, которые ведут клиентов к успеху. Из «медсестры», измеряющей давление, мы превратились во «врача», который назначает рецепты и добивается выздоровления. Мы создали продукт премиальных возможностей, который нужно было правильно позиционировать. Наше новое программное обеспечение позволяло управлять затратами в области логистики и гарантировало клиентам экономию до 30 процентов.

Запустили систему в бесплатный прокат. Тестовые пользователи своими запросами помогали расширять функционал. Нормальная практика для IT-продукта: все бесплатно до тех пор, пока не приносит прибыль клиенту. Только спустя восемь лет мы оказались готовы к коммерциализации. Следующим шагом стал запуск суббренда Infinium. Проект стал стремительно развиваться, а штат расти: от трех сотрудников и пары клиентов в 2013 году до 60 человек в команде и 500 клиентов сейчас.

Задача: продвинуть решение, которое вызывает сопротивление у рядовых сотрудников компании-клиента.

Решение: перепрыгнуть через бюрократические барьеры на уровень топ-менеджеров, которые готовы разговаривать на языке цифр.

Логисты наших клиентов зачастую пугались инноваций. Они беспокоились, что технология их раздавит. Мы их убеждали: «Вы как раз те, кому система поможет больше всего. Только вы знаете, для кого из клиентов некритично опоздание на пару минут. Искусственный интеллект все просчитает, а уже ваша задача вручную “подвинуть” несколько доставок, что в конечном итоге позволит не задействовать лишний транспорт».

Но логисты, начальники транспортных служб иногда воспринимали сокращение автопарка на 30 процентов как понижение в должности. Поэтому мы сначала шли к топ-менеджменту. Они точно больше остальных заинтересованы в выгоде для бизнеса. Хотя и тут не все было гладко: руководителю вначале трудно поверить, что у него еще есть внушительные резервы.

Однажды у нас была деловая встреча с главой крупной международной фирмы по производству продуктов питания. Мы представили расчеты, которые показали: на логистике одного подразделения компания теряет 2 млн долл. в год. Его реакцией было негодование: «Как такое возможно?! Да, мне интересна автоматизация, но ваш отчет не имеет ничего общего с реальностью».

Бизнес для руководителя — его детище. Когда кто-то говорит, что можно сделать лучше, это обижает. И с этим стоит быть аккуратнее.

Задача: доказать компаниям результат от внедрения продукта.

Решение: взять на себя трудоемкий сервис, а не просто предлагать софт.

Наша разработка не из дешевых. Кроме того, остается вопрос внедрения. Большинство наших конкурентов жаждали быстрой прибыли. По их мнению, клиент должен был сам заинтересоваться сервисом, сам внедрить его в работу и регулярно платить деньги за право пользования.

Однако клиенту некогда этим заниматься. У него непрерывный бизнес-процесс, который приносит прибыль. Что-то ломать невыгодно. Заказчику нужна команда, которая без лишнего шума внедрит систему, сохранив работающие процессы. Только после этого компания безболезненно переключит старый процесс на новый.

Поэтому в качестве конкурентного преимущества мы выбрали трудоемкий сервис и поддержку на всех этапах. Решили: если брать деньги только за софт и не заниматься смежными вопросами, ценность технологии будет минимальной. Обслуживание включает следующие составляющие.

Финансово-логистический аудит. Самый действенный способ доказать компании выгоду. Он помогает понять болевые точки клиента и подтверждает цифры экономии, которые мы озвучиваем в коммерческом предложении. В договоре прописываем, что несем ответственность, в том числе финансовую, за точность аудита. Поэтому мы сильно заинтересованы в корректных данных.

Помощь с внедрением. Если создать самолет и предоставить покупателям руководство по эксплуатации на тысяче страниц, то подавляющее большинство будет не летать, а прятаться внутри от дождя. Чтобы полететь, как минимум нужен пилот-инструктор. Так и с нашей системой. Помощь во внедрении — это в первую очередь бесстрессовое обучение и поддержка сотрудников. Сначала мы помогаем им выполнять их работу и одновременно обучаем, а потом принимаем «летный» экзамен.

Горячий консалтинг после запуска. Клиенту нужно, чтобы на все свои запросы он получал быстрые ответы. Потому что доставка у клиента, как всегда, «горит». На кону — его имидж.

Результаты

Сейчас из 300 крупных компаний, которые организовывают доставку в Белоруссии, с нами работают 200. В основном все получилось благодаря сарафанному радио. К нам подключаются клиенты из России, Казахстана, Польши, стран Прибалтики, Среднего Востока. И все это пока без зарубежных офисов. Хотя мы готовимся к их открытию. Логистические проблемы для большинства рынков общие. Например, в Великобритании искусственный интеллект до сих пор не внедрен в маршрутизацию.

Главным для меня остается следующий инсайт: выводить продукт на рынок нужно быстро, пока более слабые продукты его не наводнили. Тогда вам придется тратить много времени на доказывание вашего превосходства. Чем раньше вы заявите о продукте, тем быстрее появится множество довольных клиентов, которые разнесут славу о вас.