Как управлять российской федеральной сетью, находясь в Африке

Начальник — это человек, который дает начало бизнесу, а не тратит все силы на контроль сотрудников. Эту истину я понял давно, но применить ее на практике удалось только в 2021 году, когда отошел от модели начальника-контролера и делегировал бизнес в 16 регионах директорам филиалов. Это позволило компании расширить возможности коллектива на местах, а мне — выйти из операционки и переехать с семьей в ЮАР. Сейчас выхожу на связь с директорами филиалов раз в неделю.

В статье расскажу, какие этапы прошел с компанией на пути к удаленному управлению.

В первые годы работы компании я погружался в каждый нюанс, так как был молодым и строил бизнес на гипотезах. К тому же столкнулся с проблемой воровства на производстве, что сподвигло стать жестким контролером. Однажды за три дня уволил половину сотрудников. Увольнения продолжались и после, поскольку видел, что люди пришли в компанию не работать, а заниматься незаконным сбытом запчастей.

Проблему воровства решил при помощи полиграфа. Детектор лжи использовал для проверки персонала до 2013 года. Это был период роста, когда нужно было нанимать много новых людей. В итоге сформировали надежный коллектив, компания стала стабильно развиваться.

В 2011 году случился конфликт между двумя сотрудниками: моим бывшим одногруппником и нанятым работником. Каждый из них — ценный кадр. Но работать вместе они не могли, потому что по характеру лидеры, в рабочих вопросах стояли на своем. Для разрешения конфликта открыл новые филиалы, чтобы каждый сотрудник руководил собственной точкой. Конфликт прекратился, мотивация обоих повысилась.

Третий филиал открыл для мастера, который работал в московском отделении компании и пришел увольняться, так как собирался переезжать в Воронеж. Предложение об открытии филиала в этом городе родилось мгновенно. Сотрудник стал директором воронежского подразделения и проработал там весь первый год — самый важный для запуска. Филиал в Воронеже работает и сегодня, правда, под управлением уже другого директора.

Следом открыли сразу шесть филиалов, так как хотели захватить рынок. И тут столкнулись с масштабным кассовым разрывом: в первые месяцы подразделения не приносили прибыль. Денег на обязательные расходы не хватало. После этого случая решение об открытии представительства в регионе принимаем на основании исследования рынка, спроса и конкурентов. До этого ориентировались только на информацию об объеме выручки, которую получили из других филиалов.

В 2013 году открыл call-центр в Киргизии — его содержание намного выгоднее, чем в России. К примеру, в 2015 году операторы получали по 5 тыс. руб. в месяц, сейчас — 25–30 тыс. Call-центр обслуживает всю Россию: работает как отдел продаж и центр обращений и обработки заявок из соцсетей. Входящие звонки и сообщения с сайта также приходят в call-центр.

С открытием новых подразделений разграничил обязанности: за чистотой и эффективностью бизнеса следят локальные директора филиалов. Каждый самостоятельно принимает текущие решения по работе с коллективом и заказчиками. Стратегические решения по открытию или релокации филиала принимаем сообща. После ставлю задачи, как лучше это сделать.

Как собственник бизнеса, я уделяю много внимания результативности действий. Если запланировали развитие и вместе согласовали задачи, важно, чтобы они были выполнены. Поэтому интересуюсь ходом работы и решаю вопросы, которые застопорились. Например, по своим контактам нахожу нужных людей для работы и содействия в решении важных вопросов, пересматриваю задачу, если у директора что-то не получается. Слежу за финансовыми показателями компании: анализирую конверсию заказов каждого регионального отделения и выручку по ежемесячным, полугодовым и годовым отчетам.

В 2021 году создал совещательный орган — совет директоров, куда вошли руководители всех 16 филиалов компании. Совет директоров собирается ежемесячно или по мере необходимости. На заседании смотрим, где проблемы, какие практики можно внедрить в других регионах. Например, если директор нашел для своего филиала выгодное предложение по закупке запчастей и комплектующих, рассматриваем его и для других представительств. А если заключил долгосрочный договор с крупным федеральным заказчиком, делаем клиенту предложение о сотрудничестве в других регионах, где представлена наша компания.

Сейчас, находясь в ЮАР, подключаюсь к собранию в онлайн-формате. Все обсуждаемые вопросы не требуют моего личного присутствия. Помимо ежемесячного совещания, еженедельно выхожу на связь с директорами филиалов по телефону или в мессенджерах, чтобы узнать о делах.

Работа на предыдущих четырех этапах помогла сделать компанию самостоятельной, готовой к переходу на удаленное управление. Сам переход стал возможным благодаря использованию цифровых технологий. Вот что мы сделали.

Объединили работу нескольких отделений с помощью программ. К примеру, бухгалтерская отчетность автоматически формируется в «1С», программы складского обеспечения соединяют все филиалы и call-центр в Киргизии. За наполняемость склада отвечает московский филиал, сотрудники вносят данные по приходу и расходу товаров в «1С», а call-центр работает с CRM-системой, куда поступает информация о наличии товаров, необходимых для ремонта, cовершенных сделках, оплате заказов.

Настроили обратную связь от клиентов через call-центр. Операторы уточняют у клиента подробности заказа: какую услугу оказали в сервисе, какую сумму он заплатил, доволен ли услугой. Ответы на вопросы позволяют мне и директорам филиалов оценить, правильно ли мастер указал цену, понять, какие детали он использовал, и тем самым контролировать движение складских запасов в соответствии с выполненными работами.

Внедрили инструменты аналитики. Используем сервисы Roistat, Google Аnalytics, «Яндекс.Метрика». Это дает понимание стоимости клиента, готового получить услугу; стоимости лида и звонка. Исходя из этих данных, выстраиваем и прогнозируем рекламный бюджет.

Установили видеонаблюдение в цехах и мастерских. В центральном офисе отдельный сотрудник по безопасности просматривает видео, если что-то не так, приглашает к просмотру директора филиала. Следят за кассой, выдачей наличных, подписанием и выдачей документов.

Также установили на всех корпоративных компьютерах платный сервис StaffCop, который фиксирует рабочий экран, исходящие e-mail-сообщения. Это позволяет исключить подделку отчетных документов, накладных, а также ограничить использование соцсетей и развлекательного контента во время рабочего дня. При возникновении спорных ситуаций с отчетными документами и с подсчетом выручки можно сделать рандомный просмотр данных.

Работаем над созданием умного видеоконтроля. Недавно поставил задачу директору по развитию разработать систему интеллектуального наблюдения, чтобы считать, сколько деталей заменено в цеху, на какую сумму, и по итогам каждого рабочего дня сравнивать данные с показаниями «1С».

В систему будет вноситься несколько параметров. Например, город, регион, где расположен филиал, наименование и стоимость оказанных услуг, какие детали использованы для ремонта (трубы, крестовины), количество оказанных услуг за день в филиале. Такие данные помогут отслеживать расход запчастей, количество и стоимость оказанных услуг.

После запуска умного видеоконтроля можно будет отображать некоторые данные на экране при входе в сервисный центр. Клиенты будут знать о количестве произведенных замен карданных валов, о том, кто работает в цеху в этот день и сколько каждый мастер сделал замен крестовин, сколько установил карданных валов и т. д.

Таким образом сможем еще и сотрудников мотивировать — по итогам месяца премировать победителей, показавших лучшие результаты. Система будет выдавать статистические данные относительно общей загруженности по цехам и личной производительности работников. Эти цифры можно сравнивать и анализировать. В будущем хочу запустить приложение, где на карте России будет отображаться информация обо всей компании. В частности, статистика, потребности и успехи по каждому филиалу.

Результаты и планы на будущее

В сентябре 2021 года полностью перешел на удаленное управление компанией и переехал с семьей в ЮАР, чтобы реализовать давнюю мечту — совершить кругосветное путешествие на личном самолете. Обучаюсь в школе пилотирования, чтобы получить права пилота легкомоторного самолета. Получив больше полномочий на местах, сотрудники стали работать эффективнее, по итогам 2022 года производительность и прибыль повысились на 30 процентов.

Перестал постоянно контролировать персонал, у меня появилось время, чтобы заниматься стратегическим развитием компании. В первую очередь планируем выйти на зарубежные рынки, пока выполняем штучные заказы для Казахстана.

Хочу организовать англоговорящий call-центр в Южной Африке. Здесь зарплаты намного ниже, чем в России. Например, сотрудник call-центра в ЮАР готов отработать восьмичасовую смену за 200 рэндов — около 1 тыс. руб. Услуги по открытию бизнеса в Южной Африке, если обращаться в специализированную компанию, стоят 7 тыс. рэндов (28 тыс. руб.) и оплачиваются единожды. Сопровождение бизнеса агентством, которое предоставляет бухгалтерские и юридические услуги, обойдется в 1,16 тыс. рэндов в месяц (4 тыс. руб.).