Руководитель, который вырос внутри компании, увел половину коллектива

Наша компания работает в сфере недвижимости, основные сотрудники — юристы, ипотечные брокеры, менеджеры по недвижимости. Мы всегда делали ставку на своих специалистов, выращивали руководителей отделов и департаментов из агентов-новичков. Но однажды сильно обожглись. В статье расскажу, в чем опасность подготовки топов внутри компании и какие ошибки я допустил, практикуя такой подход.

Раскрыл все карты

Взяли на ставку агента активного молодого человека. Парень находился в сложной финансовой ситуации, был мотивирован на высокий результат. Заключал много сделок, показатели быстро росли. Через полгода повысили сотрудника до руководителя отдела продаж. Я полностью передал РОПу управление менеджерами. Новый руководитель начислял сотрудникам премии, проводил тимбилдинги, продажи были на хорошем уровне. Чтобы он и дальше успешно работал, приносил компании прибыль, я познакомил топа с застройщиками, передал контакты ведущих клиентов, посвящал человека в бизнес-процессы компании. То есть раскрыл все карты.

В итоге у РОПа появилась своя фирма внутри агентства. Сначала он перестал прислушиваться к мнению руководства, начал проводить закрытые совещания с менеджерами, о которых не знали директора, перестраивал процессы под себя. Попытки вернуть его в корпоративные рамки успеха не принесли. Человек уволился и основал собственное агентство. При этом увел 60 процентов сотрудников своего бывшего отдела.

Это был болезненный удар, вскоре он повторился. Мы заново набрали коллектив, обучили агентов. Среди новичков выделили двух сотрудников, которым доверили руководство отделом продаж. Получив информацию о работе бизнеса, они выкупили крупные федеральные франшизы и стали нашими конкурентами.

Стал разбираться, почему так произошло. Понял: главная ошибка в том, что давал сотрудникам много информации, они видели, как устроены бизнес-процессы, как работает механизм в целом. Теперь считаю, что не нужно раскрывать все карты. У каждого сотрудника должен быть свой круг обязанностей, набор знаний о конкретных направлениях, а не обо всех. РОП обязан разбираться в продажах, но не должен вникать в технологии работы ипотечного отдела, владеть подробной информацией о налогах и пр.

После неприятных ситуаций в отделе продаж набрали новичков, но работаем с ними по-новому. Ограничили сферы влияния, информацию о работе компании.

Плюс найма — нет ограничений в выборе

Ставку на подбор управленцев внутри компании теперь не делаем. Сейчас нередко берем руководителей со стороны. Например, были проблемы в юротделе. Срывались сделки из-за неправильно оформленных договоров. Или условия, прописанные в документах, были непонятны покупателю. Нужен был «губернатор» юротдела, который мог бы оперативно выстроить работу.

Выбирали из нескольких кандидатов. Главный плюс найма в том, что ты не ограничен в выборе: можешь провести собеседования с десятком кандидатов и найти того, кто устроит по большинству параметров, будет более компетентным, возьмет работу на себя. Сейчас новый сотрудник успешно работает, сделки из-за юридических промахов больше не срываются.

Выводы

Все, кого наняли со стороны в последнее время, — опытные сотрудники. Например, руководитель HR-департамента выстроил эффективную систему адаптации новичков. Глава ипотечного отдела, благодаря налаженным контактам с банками, увеличил конверсию на 35 процентов. Сейчас в кадровой политике стараюсь придерживаться стратегии, которую подсказал знакомый экономист. Он набрал топовых руководителей в банковский сектор, платил высокую зарплату. Топы выстраивали систему работы, делились опытом с нанятыми стажерами. Через некоторое время лидеры уходили, но уровень работы оставался высоким, а расходы на зарплату были ниже.

Если в компании регулярно появляются новые сотрудники, значит, она либо развивает много новых направлений, либо испытывает проблемы с внутрикорпоративной культурой, условиями труда, и люди бегут. Для нас важно отсутствие текучести персонала. Средний стаж работы в компании — 7,5 года. Чаще растим сотрудников с junior-позиций до топовых управленцев. Но есть ситуации-исключения, когда берем новичков.

Нужен стратег. Бывает два типа руководителей: операционист и стратег. Первый хорошо управляет сотрудниками, следит за дедлайнами, выполняет большой объем текущей работы. Но выше потолка он не прыгнет. Если компании нужен прорыв, ищите стратега, который мыслит на 10, а то и 20 лет вперед. Порой он будет неуправляем, его идеи могут казаться безумными, но человеку следует довериться. Операциониста реально вырастить из линейного работника, вложившись в обучение. Стратега не воспитать — такими рождаются.

Компания развивает новые направления. Для этой цели нужны люди, которые привносят новый взгляд, знания из других отраслей. Например, в сфере ломбардов тех, кто применяет ноу-хау в онлайн-технологиях, крайне мало, поэтому узких специалистов (data-инженеров, директоров по e-commerce или маркетингу) нанимаем извне. Они привносят экспертизу с других рынков, где уже внедрили современные технологии.

Сотрудник не растет. Причины могут быть разными: не справился с обязанностями, потерял мотивацию. В некоторых компаниях стремятся повысить таких работников, чтобы дать им еще один шанс. В этом случае есть риск потерять не только нового руководителя, но и линейного специалиста. Выход — искать нового мотивированного работника со стороны.

Читайте также:

• Компания потеряла специалиста, пытаясь сделать из него руководителя
• Опыт фирмы, где 78 процентов управленцев выросли из рядовых сотрудников