Шесть принципов успешного партнерства + видео

Алексей Кривошеин

Окончил механико-машиностроительный факультет и факультет экономики и управления Уральского государственного технического университета. В сфере маркетинга девять лет. Операционно руководит компанией «Точно.». Основатель комьюнити управленцев и экспертов в медицине «МедКоннект». Сооснователь бизнес-сообщества ThePartners.

«Точно.» (ИП Кривошеин А. В.)

Сфера деятельности: маркетинговые услуги.

Численность персонала: 33 человека.

Год основания: 2014.

Годовой оборот: 200 млн руб.

В среднем клиенты агентства тратят на маркетинг от 500 тыс. руб. в месяц.

Девять лет назад я основал компанию со своим однокурсником Кириллом Фомичевым. Вернее, он позвал меня в бизнес. Кирилл начинал в 2010 году с разработки сайтов. Я на момент предложения работал на военном предприятии инженером по надежности. Партнер убедил, что я быстро разберусь в маркетинге. И мы стартовали.

За эти годы у нас бывали разногласия, но в итоге мы остались вместе и построили успешную компанию. По моим наблюдениям, это нечастое явление: партнеры нередко расходятся, когда компания начинает расти. В статье расскажу, какие принципы помогли построить успешное партнерство.

Заметил, что многие предприниматели воспринимают партнерство как данность. Сложилось — хорошо, нет — расходимся. Считаю, что это ежедневная работа и наука, которую следует постигать. За последние четыре года мы с Кириллом прошли программу «Тандемократия» у Гора Нахапетяна и Виктории Михайловой из «Сколково». Изучили курс по партнерству бизнес-клуба «Атланты» от Миши Воронина и Рубена Варданяна. Прошли курс «Окружение на 100%» Максима Фельдмана. И продолжаем изучать партнерство.

На старте бизнеса партнерство никак не оформляли. Разделили доли поровну: 50 на 50. Решили, что будем оценивать вклад друг друга по трудозатратам. Сейчас у нас все задокументировано. Заключили партнерское соглашение, которое помог составить адвокат Дмитрий Гриц. Соглашение постоянно корректируем. На данный момент в документе прописано, что я занимаюсь операционной деятельностью, параллельно ищу нового гендира и топ-менеджеров, которым передам рутину. Кирилл анализирует новые рынки и бизнес-модели.

«На старте важно зафиксировать, как вы с партнером будете расходиться. Для всех партнерств действует правило: “Мы когда-то разойдемся”. Если важно сохранить стабильность компании при распаде, то нужно составить список ценностей. К ним относятся нематериальные активы, финансово-промышленный капитал, отношения с подрядчиками, интеллектуальная собственность и человеческий капитал», — говорит Дмитрий Гриц.

Мы изначально знали сильные и слабые стороны друг друга. И не занимались тем, что нам не интересно. У Кирилла уже был опыт в маркетинговой сфере и много знакомств. Раньше он работал коммерческим директором и умеет привлекать клиентов. Кирилл взял этот блок на себя. Он в ответе за продажи и развитие бренда, я — за обслуживание клиентов. Занимаюсь всем, что связано с продуктом, процессами, командой.

С Кириллом сидели за одной партой в университете, были друзьями, поэтому основали совместный бизнес без фиксации договоренностей. Все делали интуитивно, хотя я такой подход не рекомендую. Нам повезло: у нас было безусловное доверие. Иначе бы не рискнул. Полное доверие — это то, с чего должно начинаться партнерство. На старте сформировал для себя принцип: если возникнет серьезный конфликт — уступлю, ведь я здесь второй человек, идея бизнеса не моя. Для меня развитие компании важнее собственных амбиций.

Принцип открытого диалога вытекает из предыдущего. Замалчивание проблемы приводит к конфликтам, а в итоге к потере бизнеса. Вести диалог помогают правильные вопросы и стратегические сессии. Вот, например, вопросы для каждого партнера на этапе основания компании:

• «Зачем вам этот проект, что вы хотите через него реализовать?»
• «Как проект вписывается в вашу личную стратегию?»
• «Что вы готовы вложить в общее дело?»

К идее стратегических сессий пришли после того, как стали изучать тему партнерства. Проводим их не реже двух раз в год. Приглашаем фасилитаторов. Когда обсуждали распределение задач, приглашали консультанта, который помогал выстраивать операционку, создавать оргструктуру.

На старте партнеров объединяют базовые цели: либо получим деньги, либо нет. Когда компания растет и партнеры достигают базовых целей, на первый план выходят личные. И вот тут важно оставаться откровенными друг с другом. Мы закрыли свои базовые потребности, денег на все хватало, и у каждого появились собственные интересы. Партнер признался: у него больше нет прежнего драйва, и он подумывает выйти из бизнеса. Это было бы ударом по компании, так как остановился бы поток новых клиентов, поскольку все они шли через Кирилла.

Провели стратегическую сессию с фасилитатором, все откровенно обсудили. Кирилл сказал, что хочет наращивать социальный капитал, выходить на людей другого уровня, расти как личность, изучать новые рынки. И наша компания больше ему в этом не помогает. То есть своей личной цели он достиг. Я, в свою очередь, намеревался пройти путь от наемного сотрудника до собственника, который сам производит и продает продукт, и впоследствии передать операционку топ-команде. Я своей цели еще не достиг. Наши личные цели не совпадали.

Следовало договариваться, чтобы не пострадала компания. Сели за стол переговоров. Решили так: Кирилл операционно выходит из компании в течение года, передает клиентов, продвижение, я беру проект на себя. Партнер изучает рынки, на которых мы можем развиваться, тему инвестиций, думает над созданием фонда или инвестиционно-консалтинговой компании. Все делать вместе вовсе не обязательно. У меня, например, есть проект в медицинской сфере — сообщество «МедКоннект». У Кирилла доля в одном из венчурных фондов. У каждого из нас свои интересы. Но важно всегда следить, чтобы личные цели не «ломали» партнерское соглашение.

Интервью с Алексеем — ниже.