Какие ошибки допустил гендир, объединившись с другой фирмой

Компанию основал мой отец в 1991 году. Она пережила много кризисов, но после пандемии оказалась на грани банкротства. Пока выставочная индустрия не работала, уволилось больше половины сотрудников, накопились миллионные долги перед оставшимся коллективом, а также за аренду офиса и склада.

Когда выставки открылись снова, в штате компании осталось всего семь человек, у нас была наемная бригада на производстве и мизерное количество заказов. Приходилось изготавливать стенды, используя займы микрофинансовых организаций, поскольку вся наша прибыль уходила на погашение долгов.

Чтобы спасти организацию, я предложил своему давнему знакомому, который работал в той же сфере, объединить усилия. Однако через восемь месяцев сотрудничества мы разорвали отношения. В статье расскажу, какие ошибки совершил и как их можно было избежать.

Объединение: выгодные условия

Компания моего знакомого была крупнее нашей — и с точки зрения оборота, и по количеству сотрудников, с большим производством в Подмосковье. Подробно обсудили, как будем строить работу.

Ставили две главные задачи объединения:

• оптимизировать расходы;
• увеличить объем заказов, а значит, и прибыли.

Мы оба понимали, что это временное решение — только чтобы снова встать на ноги. Поэтому создавать отдельное юрлицо не стали. Подписали протокол о намерениях сроком на 12 месяцев. В случае разногласий документ не имел юридической силы. Однако тогда мы об этом не подумали.

В протоколе прописали цель и сроки сотрудничества, условия объединения и отчетности. Например, имущество на производстве должно было стать общим и использоваться работниками обеих компаний в равной степени. В случае порчи имущества затраты на ремонт компании несли в соотношении 50 на 50. Проекты решили объединить в одну базу, расходы и доходы планировали делить пополам. При этом бухгалтерский и налоговый учет вели самостоятельно. Штрафы, пени за неуплату налогов, долги каждый оплачивал отдельно. Договорились, что еженедельно будем обсуждать ситуацию по новым контрактам и выполненным работам. Я остался доволен: условия для моей компании были выгодными.

Благодаря объединению мы оптимизировали затраты следующим образом.

Сократили расходы на оплату штатных сотрудников. Штат производственников урезали вдвое, также отказались от одного менеджера и одного дизайнера. На заработной плате сэкономили 300 тыс. руб., которые я направил на погашение долгов.

Уменьшили расходы на аренду офиса. При объединении договорился с партнером, что арендую часть его площади в центре Москвы. Это позволило снизить затраты на аренду вдвое: со 150 тыс. до 70 тыс. руб. в месяц.

Оптимизировали расходы на оплату производственного помещения. Все свое оборудование, строительные материалы я перевез на склад к партнеру, арендовав у него половину площади. Снизили сумму в семь раз.

В итоге благодаря объединению ежемесячно экономили 1 млн. руб.

Сложности слияния: что сделали не так

Проблемы начались с первых же дней сотрудничества.

Ошибка 1. Не закрепили договоренности юридически. Так как партнер был давним знакомым моей семьи, я не посчитал нужным закрепить условия сотрудничества в правовом поле. Поэтому не было ни приказов, ни назначений.

Договоренности стали быстро нарушаться. Так как компания «Экспоник» продолжала выполнять прежние обязательства, я был вынужден отдавать всю свою прибыль на погашение долгов перед сотрудниками и поставщиками. Половину партнеру не выделял. Он с пониманием относился к ситуации, однако и своей прибылью не делился. То есть в реальности затраты мы делили поровну, а доход каждый оставлял себе.

В какой-то момент наши финансовые отношения превратились в отношения между арендодателем и арендатором. Я платил за аренду офиса и склада, проектами не делился, сотрудники партнера в них не участвовали.

Как нужно было поступить. Следовало создать отдельное юрлицо, назначить генерального директора объединенной компании, оформить сотрудников в штат нового юрлица. А заказы принимать на объединенную компанию, а не по отдельности.

Ошибка 2. Не донесли новые условия до сотрудников, действовали слишком мягко. В самом начале собрали оба коллектива, рассказали о переменах. В подробности люди не вдавались, однако согласились работать в новых условиях. На деле же я встретил сопротивление со стороны сотрудников партнера. Это была их территория.

Приоритет в работе на оборудовании отдавался сотрудникам партнера вне зависимости от срочности и важности проектов. Когда за станками трудились мои монтажники, представители партнера фиксировали все на камеру. В конце месяца их бухгалтер выставлял счет за износ оборудования, использование «чужих» стройматериалов вплоть до гвоздей. Если что-то выходило из строя, от нас требовали оплату. Мы покупали бумагу для принтера, свои канцтовары, стулья, кофе.

Сотрудники партнера не хотели работать с заказами, которые приносила моя компания. Говорили: «Это не наш стенд, его делать не будем». У меня не было рычагов управления, поскольку не было ни приказов, ни регламентов, ни штрафов.

Случалось, что сотрудники партнера не выходили на монтаж стендов. Приходилось в последний момент привлекать людей со стороны, чтобы не угробить проект. Мои сотрудники, видя такое отношение, тоже отказывались работать с заказами партнера. В итоге срывались дедлайны, постоянно возникали конфликты.

Как нужно было поступить. Вместе с партнером мы должны были не только провести беседу с коллективом, но также издать приказ о том, что сотрудники и той и другой компании работают в равной степени на обе организации. Нужно было составить график производства, в соответствии с которым бригадиры компаний определяют время работы на оборудовании в зависимости от приоритетности проекта.

Ошибка 3. Одинаковое распределение доходов от заказов разной сложности. Изначально с партнером договорились, что все доходы от контрактов делим поровну. По факту оказалось, что одна компания, например, монтировала в месяц стенд стоимостью 5 млн. руб., а другая — по цене 500 тыс., то есть на практике получалось нечестно. Мы не учли наличие у каждой фирмы постоянных клиентов. Делиться прибылью от выполненного проекта под ключ с партнером, который не приложил никаких усилий для его реализации, было как минимум странно. То есть мы изначально выбрали неверную стратегию по распределению доходов и расходов. Возможно, схема сработала бы с новыми заказчиками.

В сервисе «ГД Контрагенты» можете заранее узнать о рисках банкротства контрагентов >>>

Как нужно было поступить. Следовало укомплектовать штат менеджеров, которые приносили бы новые заказы и распределяли их между компаниями, задействовать в равной степени работников обеих фирм, а постоянных клиентов продолжать вести отдельно.

Итоги

Спустя восемь месяцев мы разорвали отношения. Впрочем, я благодарен коллеге за опыт. Кроме того, оптимизация расходов позволила удержаться на рынке. Прошло почти три года, у нас появился отдел продаж, расширилось производство. Проекты расписаны на четыре месяца вперед. Я вышел из операционной деятельности и занялся стратегическим планированием.

В прошлом году открыли представительство в Китае. В ближайшее время планируем осваивать Ближний Восток и Индию.

В 2023 году оборот компании вырос в полтора раза, по итогам 2024-го рост составит два с половиной раза.