Как меняется роль Генерального Директора в кризис
Какими качествами должен обладать Генеральный Директор, чтобы вывести компанию из кризиса
Почему собственники возвращаются к оперативному управлению
Как изменится кадровый рынок Генеральных Директоров после кризиса
Также Вы прочитаете
Почему глава компании Philips в России считает, что не может нести единоличную ответственность за принятые в кризис решения
Справка
Сергей Мясоедов – вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования, профессор. Работал советником Управления международных экономических организаций при МИД СССР, консультантом по проблемам экономической реформы Совета министров СССР, бизнес-консультантом по проблемам управления.
Институт бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ .
Сфера деятельности: бизнес-образование.
Форма организации: государственное образовательное учреждение.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: около 200.
Считается, что до 75 процентов успеха при проведении изменений зависит от первого лица компании. В условиях экономического кризиса роль Генерального Директора возрастает еще больше. Принципиальным становится наличие определенных личностных качеств, которые не были востребованы в «мирное» время. Перечислю некоторые отличительные свойства, необходимые сегодня Генеральным Директорам; эти свойства помогут им вывести компанию из кризиса и дать ей толчок для нового развития.
Что отличает кризисного управляющего
Роль хозяина. В процессе управления компанией руководитель играет множество ролей (стратег, наставник и т. д.). Сейчас Генеральный Директор, даже если он работает по найму, в первую очередь должен почувствовать себя хозяином бизнеса и стать для сотрудников своего рода «отцом родным», строгим и заботливым. Он должен «свить гнездо» и обеспечить всем членам своего коллектива безопасность и процветание. Это – представление значительной части наших соотечественников о том, каким должен быть хороший руководитель.
Лидерство. Любой кризис в организации, обусловленный внешними или внутренними обстоятельствами, провоцирует разобщенность внутри коллектива. Корпоративная культура, которая в докризисное время объединяла сотрудников в команду, перестает работать. В этой ситуации задача Генерального Директора – стать явным лидером, повести людей за собой, расставаясь с сомневающимися, объединить коллектив вокруг идеи, образно говоря, обороны осажденной крепости от внешних врагов и напастей, показать новую перспективу развития.
Жесткое управление. Сейчас не то время, когда вся команда работает как часы и ее не нужно подгонять: кто-то приуныл, кто-то провоцирует бесконечные обсуждения, кто-то не хочет ничего менять. Поэтому демократические методы управления отступают на задний план. Практика показывает, что без увеличения дистанции власти и жестких, полудиктаторских мер выйти из кризиса не удастся. Приходится принимать неординарные решения, не имеющие аналогов в предшествующем периоде развития компании. Самая неприятная часть управления – санация предприятия, в том числе прекращение ряда проектов, закрытие неперспективных направлений деятельности. Невозможно проводить в жизнь изменения и при этом не столкнуться с недовольством и обидами подчиненных. Придется разделить свое окружение на тех, кто продолжает идти с Вами, и тех, кто не хочет участвовать в борьбе за будущее Вашей компании.
Если у Вас не хватает твердости и по натуре Вы не являетесь диктатором, найдите человека, который сможет стать Вашей правой рукой и будет осуществлять непопулярные меры (сокращение бюджета, наведение порядка, забой «священных коров», которые уже давно не дают молока, но громко мычат, требуя дополнительных денег за прошлые заслуги). По этому поводу есть замечательное выражение Тома Питерса, авторитета в области управления изменениями: «Если бы Джек Уэлч в свое время не был такой сволочью, его компания давно бы разорилась». Пожалуй, это можно отнести ко всем серьезным руководителям.
Свобода от стереотипов. Большинство российских руководителей, которые успешно прорвались через финансовый кризис 1998 года и до сих пор возглавляют компании, начинают искать ответы на сегодняшние вопросы, копаясь в своем прошлом опыте и следуя сформированным тогда стереотипам 1. Эти люди искренне верят, что стратегия, которая однажды принесла им успех, поможет преодолеть и текущий экономический кризис. На мой взгляд, это заблуждение (являясь ведущим тренинга по лидерству, я активно обсуждаю эту тему с главами компаний). Картина мира сильно изменилась, и не стоит это игнорировать. Для иллюстрации своего утверждения процитирую Владимира Мау, ректора Академии народного хозяйства при Правительстве РФ: «От кризиса 1998-го года руководители наших компаний могли улететь из Шереметьево-2, а от этого кризиса – только с Байконура». Сейчас как никогда важно увидеть и услышать, что происходит вокруг, оценить новую реальность.
Дух предпринимательства. Наемный менеджер в отличие от предпринимателя может реализовать проект, только имея достаточные ресурсы. Предприниматель способен добиться впечатляющих результатов даже при нехватке ресурсов. Совершить невозможное получается благодаря неординарному подходу к управлению и способности увидеть свободную нишу. Ведь любой кризис предполагает, что Вы пересматриваете позиционирование компании на рынке. Кроме того, Вы сокращаете расходы, избавляетесь от лишней рабочей силы, задумываете новые проекты, которые превратятся в «дойных коров» в фазе экономического подъема. За счет чего Вы будете экономить? Какие проекты следует закрыть или заморозить, а какие – запустить? Сколько стоит инвестировать в маркетинг? Можно ли допустить бюджетный дефицит ради инвестиций в будущие проекты? Насколько четко просчитан риск? Есть тысячи вопросов, в ответах на которые и проявляется талант предпринимателя.
Прозорливость. Если Генеральному Директору удается удерживать предприятие на плаву, то нужно думать о том, как превратить кризис в возможности, то есть о том, что на Западе называют procycling provisioning (англ. предвидение следующей фазы жизненного цикла). При этом нужно понимать, что кризис и возможность не всегда совпадают по времени. Поэтому перед Генеральным Директором стоят две задачи. Во-первых, он обязан провести предприятие через айсберги периода кризиса, держа штурвал жесткой капитанской рукой. Во-вторых, подготовить корабль для того, чтобы на всех парах рвануть к новым возможностям, как только начнется фаза циклического подъема.
Справка
Philips в России
Сфера деятельности: производство и реализация бытовой техники, потребительских товаров, медицинского оборудования и светотехники.
Форма организации: ООО.
Территория: штаб-квартира в Нидерландах, представительства более чем в 60 странах мира.
Численность персонала: 121 000.
Годовой оборот: 26 млрд евро (в 2008 году).
Стаж Генерального Директора в должности: с 2007 года.
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.
Сейчас самый главный навык руководителя – уметь просчитать формулу развития своего бизнеса после кризиса. Деловая среда кардинально изменилась. Кризис лишил бизнес-модели прежней эффективности, и, применяя привычные схемы работы, уже нельзя быть уверенным в том, что Вы закладываете основу успешного бизнеса. Фактически мы начинаем с чистого листа. Тот, кто сейчас наиболее точно просчитает формулу контроля над развитием своего бизнеса, в будущем вырвется в лидеры.
В России экономическая ситуация меняется динамичнее, чем в Европе, шире амплитуда взлетов и падений. Генеральному Директору необходимо постоянно держать руку на пульсе: анализировать текущую ситуацию и подстраиваться к ней, принимая решения здесь и сейчас. Причем в глобальных компаниях, таких как Philips, Генеральный Директор не может нести единоличную ответственность за принятие всех решений: подобный подход действен только в небольших компаниях численностью до 50 человек. В крупном бизнесе должна работать команда, а задача Генерального Директора, особенно в России, – обеспечить быстрое и четко скоординированное принятие решений для того, чтобы наилучшим образом адаптировать текущие планы и тактику компании к быстро меняющейся ситуации. Главное – это скорость. Посмотрите на компании, которые осенью 2008 года заняли выжидательную позицию, решив понаблюдать, как кризис будет развиваться
Что касается изменения роли Генерального Директора, то про себя могу сказать, что я был хорошим продавцом до кризиса и остаюсь им сейчас. Мне нужно знать, чего хотят люди, от которых зависит мой бизнес, – клиенты, партнеры, коллеги, акционеры. Если я обладаю этой информацией, значит, есть возможность предложить им то, что сделает их бизнес и жизнь лучше. Такой подход обеспечивает формирование самого дорогостоящего актива – доверия. Доверия к бренду, товарам и технологиям, к руководству компании и его решениям, к моим личным гарантиям. Я считаю, что в текущей экономической ситуации – это самый главный и бесценный актив Генерального Директора.
Справка
«Это легко»
Сфера деятельности: создание сайтов, их продвижение в поисковых системах.
Форма организации: ООО.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 15.
Основные клиенты: Независимая адвокатская группа, компании «Галактик-Групп», «Роза ветров», ГК «Экобезопасность».
Стаж Генерального Директора в должности: с 2008 года (с момента основания компании).
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец.
Одни говорят, что кризис раздут из ничего, другие – что масштабы его колоссальны. Думаю, истина где-то посередине. Но главное в том, что кризис стимулирует экономику и дает дорогу молодым. Рушатся бизнес-империи, которые не смогли найти новые идеи, и на их место приходят молодые инновационные компании с современным управлением и оптимальной структурой. Способность найти в себе силы для построения такой оптимальной бизнес-модели я считаю главным качеством современного управленца. Генеральный Директор в первую очередь должен быть профессионалом, который умеет рисковать. Он должен быть готов радикально менять стратегию. Он должен найти и устранить уязвимые места в своем бизнесе, и чем незауряднее будут способы, тем большего успеха он сможет добиться. Вот таким талантливым новатором должен быть сегодня Генеральный Директор.
Я не вижу смысла привлекать антикризисных менеджеров для управления компанией. Нужно, чтобы все сотрудники компании – от руководителя до курьера – стали антикризисными менеджерами, и задача Генерального Директора – добиться такого положения дел. Для меня сегодня главное – не допускать «кризиса в головах», оперативно реагировать на изменение рынка и на основе этого строить работу команды.
Почему собственники в России возвращаются к управлению компанией
Возвращение собственников к управлению компанией – характерная тенденция нашего времени. Так происходит, потому что они не обнаружили в своем ближайшем окружении сильного управленца, способного вывести компанию из кризиса, жесткой рукой провести необходимые изменения. Владельцы бизнеса возвращаются к управлению подобно капитану корабля, который в бурю встает на капитанский мостик. Но только очень плохой капитан останется там стоять после окончания бури, фактически приравнивая себя к вахтенному матросу.
Я уверен, что через год-полтора, после того как нынешняя фаза экономического цикла закончится и перед руководителями встанут новые задачи (конкретизация инновационных видов стратегии, поиск новых возможностей для компании, формирование новой корпоративной культуры), к оперативному управлению вернутся наемные менеджеры.
На Западе случаи возвращения собственников к власти сравнительно редки. Думаю, это связано с эффективностью системы отбора сильных менеджеров и сложившимися традициями участия акционеров в управлении компанией. Благодаря этому внезапные и экстраординарные ситуации, даже в условиях кризиса, у западных компаний возникают намного реже, чем у нас. Достаточно вспомнить, сколько экономических катаклизмов пережили ведущие компании Запада за предшествующие периоды развития. А для российских предприятий это первый циклический экономический кризис.
Однако мы быстро учимся. В нашей стране есть абсолютно потрясающие передовые предприятия, на которых Генеральные Директора работают лучше, чем CEO аналогичных зарубежных компаний. Есть сектор российского хай-тека, где работают менеджеры новой генерации. Есть Генеральные Директора малых и средних предприятий, демонстрирующие чудеса предприимчивости и гибкости, которые особенно заметны на фоне неуклюжести и косности ГУПов и сырьевых империй. Поразительно только, почему именно полугосударственных монстров с постыдно низкой производительностью труда мы упорно относим к надежде и гордости нашей нации?
Собственники возвращаются к управлению
Финансовый кризис заставил Олега Дерипаску вернуться к оперативному управлению своим бизнесом (спустя пять лет после того, как он отошел от дел) – теперь он занимает должность Генерального Директора холдинга «Базовый элемент» (крупнейшим активом которого является «Русал»). Михаил Шишханов снова стал президентом Бинбанка – это решение было принято единогласно на заседании совета директоров банка. В период экономической нестабильности пост председателя правления компании Mirax Group вновь занял Сергей Полонский, владелец корпорации. Сергей Генералов, владелец группы Fesco, также сосредоточил оперативное управление предприятием в своих руках, заняв должность президента компании. Совет директоров горно-металлургической компании «Евраз Груп» спустя два года после отставки вновь возглавил Александр Абрамов, один из основателей и совладельцев компании. Магеррам Бехбудов, собственник группы компаний «М-Индустрия», также решил вернуться к оперативному управлению и в настоящее время занимает пост Генерального Директора холдинга. Олег Жеребцов, основатель и совладелец сети гипермаркетов «Лента», из-за финансовых трудностей, переживаемых компанией, также взял бразды правления в свои руки. Юрий Лисенков, владелец Нижегородского завода шампанских вин, в условиях падения рынка вновь занял должность Генерального Директора предприятия.
Подготовлено редакцией по материалам открытых источников
Что изменится после кризиса и каким будет Генеральный Директор нового времени
Российский рынок труда руководителей бизнеса сильно изменился. Страна, находясь в депрессии, еще только готовится к фазе подъема. Вялый рынок предъявляет слабый спрос на специалистов любого уровня, включая руководителей. Это значит, что конкуренция за должность Генерального Директора растет. Вместе с тем количество грамотных управленцев с каждым годом увеличивается (их рождает наша экономика и готовят российские бизнес-школы). В этой связи я сомневаюсь, что в рыночном секторе экономики когда-нибудь вернутся те немыслимые оклады практически ни за что, которые получали менеджеры в нашей стране еще год назад.
По мере движения к цивилизованному рынку будет возрастать контроль за управляющими со стороны акционеров компаний – аналогично тому, как это происходит в Европе и США. Генеральные Директора, как во всем мире, будут регулярно отчитываться перед акционерами. Бизнес станет более прозрачным, иначе российские компании не удержатся на глобальном рынке (хочется надеяться, что прозрачность придет и в государственный сектор экономики). А значит, уменьшится возможность произвола со стороны первых лиц и появится конкуренция, которая в экономической теории называется совершенной – когда все пользуются одинаковыми правами. С такого рынка, естественно, слабые руководители будут вымываться.
Мы очень большая и очень неровная страна. Мы находимся в середине смены поколения: значительную часть трудоспособного населения еще составляют люди с психологией уравниловки, «пильщики» бюджетных средств, исполнители предначертанного вне зависимости от его целесообразности. Но у нас растет и замечательное новое поколение российских Генеральных Директоров, сформировавшихся в рыночном секторе. Это те, кому сейчас от 25 до 40 лет, – люди образованные, грамотные, получившие образование или прошедшие переподготовку после начала экономической реформы.
Если мы пойдем эволюционным путем, то количество менеджеров новой генерации, производительность труда которых приближается к западной, которые соревнуются не друг с другом или с госсектором, а с лучшими предприятиями за рубежом, станет увеличиваться. Кризис этому способствует: ведь сильные лидеры выковываются в годину испытаний. Использую аналогию с Великой Отечественной войной: в начале войны ярких полководцев почти не было видно, а уже через год появилась череда блестящих военачальников высшего и среднего звена. Думаю, точно так же в ходе экономического кризиса и послекризисного подъема будут появляться новые талантливые Генеральные Директора.
Я очень рассчитываю, что в государственном секторе российской экономики, где этот процесс по многим причинам идет намного более сложно, тоже произойдут положительные сдвиги – так случалось ранее во всем мире. Не знаю, будут ли у нас свои Джеки Уэлчи или Стивены Джобсы, но мне кажется, что по окончании экономического кризиса мы получим целую плеяду ярких Генеральных Директоров, с которых будут брать пример, о которых будут писать статьи и о которых я еще буду рассказывать на занятиях в Институте бизнеса и делового администрирования.
Подробнее о том, почему Генеральные Директора, руководствуясь своим прошлым опытом, зачастую принимают ошибочные решения, читайте в колонке профессора Сидни Финкельштейна «Подумайте еще раз» (ГД. 2009. №6) и в книге: Finkelstein S., Whitehead J., Campbell A. Think Again. [Boston]: Harvard Business Press, 2009. – Примеч. редакции.
