Как найти излишки в себестоимости продукции

В начале 2015 года компании из разных отраслей почувствовали снижение спроса. В этой ситуации преимущество в борьбе за клиента будет иметь тот, кто сможет дать самую низкую цену при сносном качестве. Однако это не означает, что нужно любыми путями немедленно сокращать себестоимость товаров (услуг), некоторым компаниям такие меры только навредят.

Стоит ли компании снижать себестоимость товаров (услуг)

Прежде чем принимать решение о снижении цен, проанализируйте следующие факторы.

1. Рентабельность. Если продукт компании малорентабелен, то скидки сделают его убыточным. В этом случае нет смысла наращивать обороты, так как они только увеличат затраты. Рациональнее допустить снижение продаж в течение двух-трех месяцев и за это время найти возможности для уменьшения себестоимости.

2. Выручка на сотрудника за год. Очень усредненный показатель, тем не менее он демонстрирует, есть ли движение в сторону увеличения эффективности. Если выручка снижается, значит, в компании много операций, которые можно оптимизировать, а также высокие косвенные издержки. Рост оборота принесет дополнительное снижение рентабельности и прибыли. Лучше заняться сокращением затрат и повышением эффективности бизнес-процессов.

3. Активы. Если офис, цех, склад и другие активы не принадлежат компании, то можно отказаться от некоторых площадей, уплотниться или переехать. Если недвижимость в собственности, то нужно максимально загрузить имеющиеся мощности, чтобы иметь маржинальную прибыль для покрытия расходов на их содержание.

4. Закупочные цены. Если компания – значимый клиент для основных поставщиков, попробуйте договориться о дополнительных скидках за увеличение объемов закупок. Если поставщик к этому не готов, нет смысла закупать у него больше, чем раньше, лучше искать новых поставщиков (смирившись со временным снижением продаж).

5. Дебиторская задолженность и запасы. Это два вида активов, в которых заморожены деньги компании. Если ситуация такова, что чем больше Вы отгружаете, тем меньше у Вас денег, лучше меньше отгружать, но иметь высокую оборачиваемость и ликвидность.

Две стратегии поведения в условиях падения спроса

Стратегия 1. Сократить объем производства (закупок). Так нужно поступить компаниям, которые удовлетворяют следующим условиям:

• маржинальная рентабельность продаж меньше или равна 10%;
• выручка на сотрудника снижается на протяжении последних двух-трех лет;
• основные активы находятся в аренде;
• цена закупки основных товаров и сырья не может быть снижена даже при росте объемов;
• дебиторская задолженность и запасы растут быстрее выручки.

Стратегия 2. Снизить цену, наращивать объем продаж. Так необходимо поступить тем, чей бизнес отвечает следующим показателям:

• маржинальная рентабельность продаж превышает 10%;
• выручка на сотрудника растет на протяжении последних двух-трех лет;
• основные активы находятся в собственности;
• цена закупки основных товаров и сырья может быть снижена при росте объемов;
• дебиторская задолженность и запасы значительно сокращаются.

В ситуации, когда одна часть показателей говорит за первую стратегию, а другая за вторую, нужно ориентироваться на маржинальную рентабельность продаж. Если она ниже 15%, значит, компания не может позволить себе большие скидки. В этом случае стоит придерживаться первой стратегии, то есть приготовиться к снижению объемов производства, направив усилия на оптимизацию затратной части.

Если Вы укрепились во мнении, что сокращение себестоимости благотворно скажется на Вашем бизнесе, разберемся, как нужно действовать.

Четыре шага, которые помогут снизить себестоимость

Шаг 1. Декомпозиция себестоимости

Для начала нужно выделить все элементы себестоимости и выяснить, что влияет на их размер.

Торговая компания. На себестоимость товаров для перепродажи больше всего влияют:

• цена приобретения товаров у поставщика;
• торгово-закупочные расходы (доставка, таможенная очистка и т. д.);
• расходы на складские операции (фасовка, маркировка и т. д.).

Производственное предприятие. На себестоимость продукции больше всего влияют:

• цены на сырье, материалы и комплектующие, используемые в производстве;
• торгово-закупочные расходы;
• прямые трудозатраты (те, что очевидным образом связаны с производством продукции);
• прямые затраты на электроэнергию, воду, другие ресурсы;
• расходы на производственный аутсорсинг.

Сервисная компания. На себестоимость услуг больше всего влияют:

• стоимость материалов, используемых в процессе оказания услуг;
• прямые трудозатраты;
• стоимость услуг сторонних организаций, например расходы на транспорт, аренду помещения, кейтеринг.

Проектный бизнес. На себестоимость проектов больше всего влияют:

• цены на материалы, необходимые для реализации проекта;
• прямые трудозатраты;
• командировочные расходы;
• стоимость оборудования, приобретенного для реализации проекта;
• затраты на услуги сторонних организаций, привлеченных для выполнения проекта (например, экспертиза, транспорт и пр.).

Приведенные перечни расходов не исчерпывающие, они могут отличаться для разных продуктов. Обратите внимание, что в себестоимость не включены управленческие, общепроизводственные расходы. Затраты, которые не привязаны к конкретным продуктам (например, зарплата бухгалтерии или расходы на освещение на складе), нужно рассматривать отдельно.

Шаг 2. Поиск факторов, влияющих на себестоимость

На этом этапе следует выделить внутренние и внешние факторы, которые влияют на каждый из элементов себестоимости. Например, к внешним факторам относятся курсы валют, стабильность качества сырья, достаточное количество нужных бизнесу специалистов на рынке труда и др. К внутренним факторам – наличие подконтрольных компаний, недостатки используемой технологии, состояние оборудования, качество стратегического планирования и др.

В таблице собраны факторы, влияющие на стоимость материалов – важнейший элемент себестоимости в большинстве случаев. Подобные таблицы следует составить для каждого элемента себестоимости Вашего товара (услуги). Сделать это непросто. Даже такой относительно простой продукт, как тесто для блинов, насчитывает свыше 10 наименований сырья и добавок. Важно организовать учет таким образом, чтобы видеть динамику разных элементов себестоимости и влияние на них разных факторов.

Шаг 3. Назначение ответственных за оптимизацию себестоимости

После выделения факторов, определяющих себестоимость продукта (услуги), можно приступать к оптимизации. Нужно назначить ответственных за улучшение ситуации по каждому фактору (то есть ответственных за каждую ячейку в таблице). Так, специалисту по закупке можно поручить собрать информацию обо всех опциях по действующим и потенциальным поставщикам (возможности получения скидок и отсрочек). Служба логистики должна углубиться в изучение новых маршрутов и видов транспорта. Технологам, специалистам производства стоит проанализировать все виды потерь, которые возникают при обработке и хранении продукции. Один человек может отвечать сразу за несколько направлений. Сотрудник должен собрать нужную информацию и предложить варианты действий: что и как нужно изменить в работе компании, чтобы минимизировать потери и улучшить ситуацию. Алгоритм его действий следующий.

1. Зафиксировать состояние дел «как есть». Например, текущую цену на единицу закупки, объем расходов в натуральном выражении на единицу продукта, процент брака, время, необходимое для выполнения операции, и т. д.

2. Проанализировать меры, которые предпринимались ранее, и полученный в итоге эффект.

3. Предложить новые меры, обязательно учитывая при этом интересы и задачи других участков, чтобы улучшения на одном участке производства не вышли боком остальным.

4. Сформулировать цели и критерии успеха –какой показатель и насколько нужно улучшить, а также определить этапы промежуточного контроля (желательно не реже раза в неделю).

5. Реализовать меры.

6. Проанализировать полученный результат и его влияние на другие участки производства.

7. Запланировать действия на перспективу.

Если вернуться к таблице, то работать нужно прежде всего с финансами, системой закупок и управлением производством – там быстрее всего можно увидеть первые результаты. Вот какие поручения следует дать подчиненным:

• закупщики ищут на рынке поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия;
• финансисты ищут возможности выделить дополнительные средства на закупку увеличенной партии для получения скидок (в том числе нужно выяснить, что обойдется компании дороже: проценты по кредиту или переплата за отсрочку);
• производственники дорабатывают рецептуры, тестируют варианты сырья, оптимизируют организацию труда в цехе.

В результате будут найдены решения, которые улучшат итоговую рентабельность бизнеса на 1–2%. Более значительный эффект можно получить, если одновременно работать над оптимизацией ассортимента.

Шаг 4. Наладить регулярное управление себестоимостью

Прежде всего нужно изменить управленческий учет. Вам понадобятся отчеты не только в деньгах, но и в натуральных показателях (килограммах, метрах, минутах). Только тогда можно будет сказать, что повлияло на себестоимость: повышение закупочной цены или увеличение расходов. Это важно, потому что действия и ответственные лица в этих случаях будут разными. Так, Ваши закупщики обеспечили низкую цену, но условия хранения все еще таковы, что значительная часть сырья теряется. Значит, фокус управленческого внимания смещается на логистику.

Организовав детальный учет себестоимости, Вы сможете управлять ее динамикой, поскольку теперь это не «черный ящик», а набор понятных Вам элементов. Далее идет совместная работа нескольких отделов, координировать которую должен финансовый директор, потому что он видит все цифры по компании. Важно, чтобы Ваше внимание к управлению себестоимостью было не разовым, а регулярным: как правило, показатели, которые Генеральный Директор контролирует каждую неделю, начинают улучшаться сами собой. Кроме того, Вам проще повлиять на ситуацию, чем специалистам и менеджерам среднего звена. Если переговоры менеджера по закупкам с поставщиком зашли в тупик, есть вероятность, что один Ваш телефонный звонок или встреча сдвинут дело с мертвой точки.

Когда можно ждать первых результатов

Применив предложенный подход, один производитель продуктов питания снизил цену закупки стеклотары на 22%. Это произошло за счет того, что он:

• нашел нового поставщика;
• консолидировал у него объемы товара (объединил заказы, которые размещал у двух других поставщиков);
• предложил сократить период отсрочки платежей (оборотных средств хватало, а вот рентабельность оставляла желать лучшего).

Первые результаты могут быть получены уже через три–шесть месяцев. Все зависит от организации работы и сроков выполнения конкретных действий, например:

• сбор и анализ информации об актуальном состоянии дел может потребовать две-три недели (в зависимости от того, как велся учет);
• поиск поставщиков, сравнение условий также занимает две-три недели;
• обработка и обсуждение всей информации, подготовка плана действий – одна-две недели;
• утверждение плана действий – одна неделя;
• переговоры и заключение договоров с поставщиками – четыре–шесть недель;
• переход на новые схемы работы занимает от двух до трех недель.

А вот генерацию идей на основе собранной информации можно начинать сразу, как только Вы выявите факторы, влияющие на себестоимость.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).