Личные стратегии

Идея

Как извлечь из конфликта на работе пользу: пошаговый алгоритм

Вы узнаете: как руководитель влияет на уровень конфликтности сотрудников и каким образом изменить свое поведение, чтобы конфликт шел на благо компании.

Региер Н. Конфликт — это подарок.
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 272 с.

Любой конфликт порождает энергию, которую можно направить на разрушение или созидание. Если подойти к разрешению конфликта грамотно, его можно использовать для процветания компании. К примеру, один из принципов кадровой политики Amazon — «не соглашаться, но делать».

Руководство компании считает, что гармония на рабочем месте переоценена, что она душит честную критику и поощряет вежливые похвалы в адрес плохих идей. Поэтому рабочие конфликты приветствуются, но только если они цивилизованные и управляемые. Автор книги «Конфликт — это подарок» предлагает пять шагов, чтобы сделать противостояние взглядов продуктивным.

Какова ваша роль в конфликте?

В основе конфликтов в компании — классический треугольник «преследователь — жертва — спаситель». Три негативные роли начальников дополняют друг друга и замыкают круг нездоровых отношений.

В зависимости от выбранной роли эти три типа руководителей создают конфликтную атмосферу. Руководитель становится спусковым крючком для конфликтов между сотрудниками.

Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются, сомневаются в себе и во всяком деле видят неудачу. В корпоративной среде подобный тип руководителя приводит к следующим симптомам:

сниженная самооценка сотрудников;
утрата уважения к руководителю;
обстановка уныния и обреченности;
перекладывание ответственности;
апатия и безразличие;
уклонение от конфликтов;
нежелание проявлять инициативу и рисковать.

Также читайте

«Сохраняйте авторитет, принимая жесткие решения»

Руководители-спасатели часто получают повышение за ответственность и трудолюбие. Но, оказавшись на лидерской позиции, они не знают, как мотивировать и помогать развиваться другим. Представляют себя незаменимыми специалистами с готовыми ответами на все вопросы. Такая культура проявит себя в коллективе в следующем:

отсутствие инициативы;
страх неудачи;
бесконечные совещания;
погоня за цифровыми показателями;
утаивание информации от руководителя;
обособленность сотрудников и подразделений;
низкий уровень взаимодействия.

Руководители-преследователи, управляя коллективом, используют обвинения и запугивание, поэтому не получают честную обратную связь. Они избегают информации, которая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авторитет или эффективность. В компании это проявляется в следующем:

тайны, сокрытие информации;
хищническая конкуренция;
страх и тревога;
обвинения, манипуляции, нападки на других;
высокая текучесть кадров.

Если вы заметили у себя признаки одного из типов такого деструктивного поведения, вам помогут приведенные ниже советы. Перестроив манеру общения, вы увидите, как меняется к лучшему атмосфера в коллективе. Избавиться от конфликтности и изменить себя невозможно, но можно, зная эти рецепты, направить ситуацию в продуктивное русло.

Распознайте, с кем вы конфликтуете или какой вы тип конфликтного начальника

Роль	Убеждение	Поведение	Оправдание	Миф	Эмоции
Преследователь	Я в порядке, вы не в порядке	Словесные нападки, обвинения, манипуляции, ультиматумы	Вы создаете проблему, поэтому я могу вас припугнуть, чтобы вы вели себя «правильно»	Я могу сделать вам плохо	Ярость, гнев, желание мести, возмущение
Жертва	Вы в порядке, я не в порядке	Приспособляемость, самоустранение, уход от конфликта, неуверенность в себе	Я создаю проблему, поэтому стыжусь себя и чувствую, что не заслуживаю уважения	Вы можете сделать мне хорошо, спасти меня	Грусть, страх, ощущение собственной никчемности
Спаситель	Я в порядке, вы тоже будете в порядке, если примите мою помощь	Вмешательство в чужие дела, непрошеные советы	Я лучше знаю, что к чему, и могу вам помочь. Я докажу вам, что прав	Я могу сделать вам хорошо, для этого научу вас, как быть успешным	Превосходство, отчужденность

Конфликтуйте правильно

В разногласиях и горячих спорах рождаются инновации. Конечно, это справедливо, если участники конфликта сохраняют взаимное уважение. Ключевую роль в поддержании равновесия играет руководитель.

Три примера ошибочного поведения руководителя, который создает конфликтную ситуацию в компании

1. Излишний напор без понимания истинных причин. Руководитель требует от сотрудников соблюдения пунктуальности. Хотя он напоминает об этом на каждом совещании, в офисе ничего не меняется. Сотрудники систематически опаздывают на работу. Босс выступает с новой творческой инициативой — подкладывать напоминания в конверты с заработной платой.

В чем ошибка. Затея с конвертами вряд ли принесет пользу, поскольку руководитель не знает, что происходит на самом деле. Сначала нужно вызвать опаздывающих на откровенный разговор и узнать, что им мешает приходить вовремя.

2. Бесконечный конвейер. Директор доволен тем, как команда справилась с проектом. И хотя было немало споров, в итоге все сработали слаженно, уложились в сроки. Пока команда не растеряла задор, руководитель запускает следующий проект, — отпуска подождут.

В чем ошибка. Люди, которые тесно сотрудничали долгое время, да еще конфликтовали, очень устали друг от друга. Ставить их на новый проект вместе чревато скандалами и выгоранием. Автор книги предлагает альтернативу: соберите команду и поблагодарите за хорошую работу.

3. Ультиматум. Сейлзы третий месяц подряд не выполняют план. Начальнику отдела очевидно, что они не хотят прилагать усилия, чтобы заинтересовать клиентов. Руководитель сообщает сотрудникам, что те, кто не выполнит план по итогам текущего месяца, покинут команду.

В чем ошибка. Запуганные менеджеры не смогут сосредоточиться на работе, скорее, они заранее начнут подыскивать новое место. Руководителю следует выяснить психологические преграды, которые мешают сотрудникам вести переговоры увереннее.

Источник: книга Нейта Региера «Конфликт — это подарок»

1. Проявите эмпатию. Есть два типа людей, которые охотно проявляют эмпатию, но делают это настолько неуклюже, что настраивают окружающих против себя. Первый тип — нарциссические личности, которые ждут момента, пока собеседник не замолчит, чтобы тут же перехватить инициативу в разговоре. Такие люди говорят: «Мне ли не знать? То же самое произошло и со мной!» Цель нарцисса — утереть всем нос и завладеть вниманием.

Ложная эмпатия усилит конфликт

Второй тип — отзывчивые умники. Они сопереживают вам и руководствуются благими намерениями, но выглядит это как эгоцентризм. Вместо того чтобы расспросить о подробностях, перебивают: «Как я тебя понимаю! Вот у меня месяц назад…» Собеседника это раздражает.

Как нужно. При возникновении конфликта вызовите сотрудника к себе в кабинет или пригласите на чашку кофе. Расспросите, как он себя чувствует, почему его задело произошедшее. Примеры вопросов: «Как вы себя ощущаете в данной ситуации? Что вас больше всего беспокоит?»

Воздержитесь от собственных интерпретаций, анализа и выражения чувств, просто выслушайте. Согласитетсь со справедливостью эмоций, которые испытывает ваш собеседник. Выпустив пар, сотрудник настроится на конструктивный диалог.

2. Поделитесь сокровенным. После того как сотрудник выплеснул негативные эмоции и поделился с вами опасениями, расскажите, что вы испытываете в подобных ситуациях. Можно вспомнить похожую историю и рассказать, как вы решили проблему. Сосредоточьтесь на своей правде, а не на правде как таковой. Это поможет сотруднику испытать солидарность и доверие.

Избегайте покровительственных интонаций или фраз: «Не понимаю, чего вы так завелись? Мне было бы наплевать, что они подумают».

Практика открытости создает для вас и сотрудников компании безопасное окружение, улучшает взаимодействие в коллективе, поднимает моральный дух.

3. Аккумулируйте идеи и варианты. После того как вы поняли суть конфликта и обсудили с сотрудником его переживания по этому поводу, придумайте пути решения. Вовлекайте сотрудника в этот процесс, пусть он первый предлагает идеи. Помогут открытые вопросы: «Какие варианты вы видите? Как вы хотите подойти к решению этой проблемы?» Набросайте как можно больше вариантов решения.

69%

работодателей терпят убытки из-за «токсичных» сотрудников

Источник: исследование компании Career Builder

Когда сотрудник выскажется, предложите свои идеи, тоже в виде вопросов: «Что если мы остановимся на этом варианте? Давайте представим, как будут развиваться события». Или: «Что может произойти, если мы примем такое решение?»

4. Допустите естественный ход событий. После того как вы с сотрудником выбрали способ решения проблемы, придерживайтесь тактики невмешательства. Не подставляйте людей под удар, но и не торопитесь ограждать их от неприятностей — пусть испытают на себе результаты своих поступков.

Выстраивайте такую стратегию поведения, чтобы естественные последствия проявлялись быстро и ощутимо. Например, позвольте сотруднику пропустить срок сдачи отчета для возмещения расходов, и тогда ждать денег ему придется до следующего месяца. Действуйте так в ситуациях, когда конфликтному сотруднику некого винить, кроме самого себя. Тут важны два нюанса.

Первый нюанс: отсутствие эмоциональной и карательной подоплеки. Любое последствие, которое втайне служит для вас средством самооправдания или наказания другого человека, несет в себе зерно еще большего конфликта. В долгосрочной перспективе это причиняет отношениям вред. Цель не в том, чтобы кого-то пристыдить, а в том, чтобы не взваливать на себя чужую ответственность и позволить естественному ходу событий взять свое.

Второй нюанс: конструктивность. Последствия должны максимально способствовать личностному росту, умению извлекать уроки из собственных ошибок. А это возможно только при индивидуальном подходе. Наставники, которые наказывают за провинность одного сотрудника всю команду, провоцируют деструктивные отношения в коллективе.

Накажите конкретного нарушителя, но сначала откровенно побеседуйте с ним с глазу на глаз. Такая тактика избавит других сотрудников от страха когда-нибудь оказаться на месте «козла отпущения».

5. Заявите о своих желаниях. Обычно, если сотрудники повторяют прежние ошибки, руководитель напускается на них с гневом или сразу применяет санкции в виде лишения премий и отпусков. Пытаясь действовать с позиции силы, вы разожжете энергию конфликта с новой силой.

Вне зависимости от того, справились сотрудники с возложенной ответственностью или нет, проведите с участниками конфликта еще одну встречу. Только теперь вместо вопросов об их эмоциях и ожиданиях расскажите, что ощущаете вы. Разберите конфликт еще раз, вспомните о договоренностях и проанализируйте получившийся результат.

Если результат положительный, вы можете сказать: «Я очень доволен тем, как достойно вы вышли из ситуации и сумели исправить ошибки», «Мне и впредь хотелось бы, чтобы вы приходили на работу вовремя».

Если результат отрицательный или неудовлетворительный, посыл может быть таким: «Я злюсь, и мне надо как-то справиться с этим. Вы готовы поговорить со мной о том, почему наш план не сработал?», «Я разочарован, что мы не достигли намеченной цели. Как вы думаете, что помешало на этот раз?»

Проговаривая собственные переживания вслух, вы избегаете прямых обвинений, при этом позволяете сотрудникам проявить к вам участие и осознать, чем они могут быть полезны.

Затем скажите, чего вы ждете от работников: «Я хочу, чтобы следующий отчет вы сдали пятого числа до 15:00», «Завтра я хочу видеть вас на совещании вовремя».