Управление вне офиса: зачем директора работают рядовыми сотрудниками

Пять лет назад генеральный директор сети гипермаркетов «Старт» Роман Никоноров заметил, что офисные сотрудники его компании не ассоциируют себя с торговлей. Они считали себя финансистами, юристами, кадровиками. В магазины ходили только за покупками и стали забывать специфику бизнеса, в котором работали.

Поэтому он завел практику «стажировок» руководителей в торговых залах. Те, кто связан с продажами, должны работать в магазинах ежемесячно, остальные — один-два дня в год.

Прием не уникальный. Консультант Том Питерс в своей классической работе «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» приводил в пример Hewlett-Packard. В магазине HP его обслуживал в качестве продавца инженер компании, который общается с потребителями таким способом регулярно. Этот прием позже назвали management by walking around (MBWA), или «управление вне офиса».

Место сбора рационализаторов

Генеральный директор ГК «Дикси» Сергей Беляков отправляется работать продавцом, кассиром или грузчиком вместе с другими топ-менеджерами раз в квартал. Топы помогают разгружать товар, выкладывают его на полки, общаются с покупателями, стоят на кассах.

Это происходит в рамках корпоративной программы «Оранжевый десант», которая действует с 2013 года. «Так руководители могут погрузиться в процессы, проблемы и потребности полевых сотрудников и повысить эффективность работы магазинов», — говорит представитель ГК «Дикси» Юлия Чернышова. По ее словам, программа добровольная, но недостатка в желающих нет. Участники сами выбирают себе роли. Как правило, работают в зале или кассирами.

После каждый участник заполняет форму обратной связи на корпоративном портале и обсуждает полученный опыт на планерках. Родившиеся рацпредложения сразу отправляют в работу. Обычно предложения связаны с тем, как упростить ежедневные обязанности сотрудников магазинов и улучшить сервис.

Генеральный директор ГК "Дикси" Сергей Беляков работает мерчендайзером

О приеме «погружение в глубину» я узнал из книги о Джеке Уэлче, легендарном генеральном директоре General Electric. Это подход, при котором руководитель погружается в проблемное направление до уровня специалиста.

Когда возникает проблема, я отключаюсь от текущих дел и могу на неделю полностью переключиться на интересующую меня тему. Коллегам не всегда понятно такое поведение, но это действительно работает.

В 2016 году мы внедряли ERP-систему (по планированию ресурсов предприятия) на базе «1С». Не все шло гладко, не работала по три-четыре часа. Я принял решение «погрузиться». Согласовал с учредителями свою новую должность — заместитель директора IT-департамента. За два месяца разобрался, как устроена вся система, познакомился с коллективом. Подружился со многими сотрудниками. Мне терпеливо и обстоятельно объясняли все то, чем я тогда так живо интересовался.

На мой взгляд, им я тоже оказался полезен. Опыт руководителя позволил увидеть сильные и слабые стороны в организации процессов, провести необходимые изменения. В течение двух месяцев мы выправили ситуацию и наладили стабильную работу системы.

И сегодня многие термины, которые используют IT-специалисты, мне понятны. Я стал лучше разбираться в этой области, ближе познакомился с людьми, начал понимать, как они думают, какие задачи решают.

Способ убедить контрагентов

Генеральный директор барнаульского производителя макарон «Алтан» Валерий Покорняк работает за прилавком в сети фирменных магазинов дважды в месяц. Специальная табличка информирует покупателей о том, что их обслуживает сам руководитель холдинга.

Покорняк обратил внимание, что в фирменном магазине хорошо продаются дорогие макароны определенного сорта. А позже воспользовался этой информацией во время переговоров с дистрибьюторами. Партнеры не хотели брать этот сорт макарон, предполагая, что они будут плохо продаваться. Покорняк смог убедить их в обратном, ссылаясь на собственный опыт продаж. В итоге «Алтан» убедил всех дистрибьюторов, что с этой продукцией стоит работать.

В другом магазине сети Покорняк простудился. Он выяснил, что именно в этом магазине сотрудники болели чаще всего. Все потому, что при ремонте сэкономили на интерьере и ничем не покрыли холодный бетонный пол. Покорняк распорядился сделать деревянный настил и выдать продавцам шерстяные носки.

Генеральный директор сети прачечных «Диана» Глеб Ибрагимов ездил на месячную стажировку в США, в одну из химчисток Балтимора. Руководитель занимал свое американское рабочее место ранним утром и до позднего вечера делал все, что должен уметь работник химчистки.

Я два месяца сама обрабатывала входящие обращения клиентов наравне с менеджерами. Пыталась разобраться, как развивать бизнес. Хотела понять, какие услуги пользуются спросом у клиентов, что им понятно в документации, а что нужно исправить, как воспринимается стоимость работ.

Идея временно поработать с клиентами родилась после того, как мы уволили сейлза из‑за низкой эффективности. В задачи сотрудника на этой должности входит обработка входящих заявок.

Мы не могли понять, почему люди не справляются. Дело в их некомпетентности, в неподходящем позиционировании или существующей системе ценообразования? Решила оставить прием обращений по телефону в ведении самых опытных менеджеров, а письменные заявки взять на себя.

Переключить оба вида обращений на меня было невозможно: текущие задачи и встречи никто не отменял. Подчиненные восприняли совместную работу с пониманием: подстраховывали, делились интересными инсайтами.

По итогам работы сделала два важных вывода. Во-первых, нужно обновить внешний вид медиапланов, расчетов и коммерческих предложений. Во-вторых, необходимо предлагать комплексную услугу. Выяснила, что многие заказчики обращаются не за чем‑то конкретно, а за решением задач бизнеса. Например, раньше покупали рекламу, а сейчас говорят: «нам надо больше продаж».

Мотивация для рядовых сотрудников

В сети фастфудов McDonald’s любой новичок обязан первую неделю отработать в ресторане сети. Все топ-менеджеры в один из дней апреля готовят и подают заказы. Не у всех получается хорошо, топов страхуют обычные работники ресторанов. Рядовым сотрудникам приятно чувствовать, что на своем месте они оказываются более компетентны, чем большие начальники.

Управляющий партнер сети «220 Вольт» Алексей Федоров работает продавцом дважды в год — один раз сразу после Нового года, другой — в день работника розничной торговли. В эти дни десять топ-менеджеров надевают фирменные футболки и выходят в торговый зал. В прошлом году Федоров сам 15 минут консультировал пожилую женщину, но она так ничего и не купила. Управляющему партнеру сети было неловко перед продавцами.

«Вначале стартапер просто делает все подряд, — говорит директор и совладелец „Новой химии“ Анастасия Еремина, — придумывает продукт и упаковку, сайт, налаживает складские услуги, работает упаковщиком, набирает сотрудников. После того как бизнес вырастает, от этого отказываться нельзя, особенно в проблемных местах».

Каждый новый сотрудник руководящего звена проходит через работу «в поле», чтобы понять операции, бизнес-процессы и взаимосвязь между основными ключевыми блоками бизнеса.

Кросс-тренинги стартовали в интернет-магазине Kupivip в январе 2014 года. Сейчас они проводятся в компании в трех случаях: когда в организацию приходит новый топ-менеджер или директор структурного подразделения, когда в бизнес-процессы внедряются новые серьезные изменения или когда есть какое‑то нарушение процесса, но никто не может понять, почему это происходит.

Обычно руководитель совершает несколько поездок с торговым представителем по реальному маршруту для получения обратной связи от покупателя. Порой он работает складским оператором в зонах, где формируется, проверяется, отгружается, возвращается, расформировывается и переупаковывается заказ.

Таким способом можно проследить весь складской цикл. Разобраться во взаимосвязи всех процессов в компании, а для интернет-магазина это очень важно. Так можно увидеть, где поломка, понять, что нужно оптимизировать.