Схемы мотивации, которые заставят менеджеров по продажам выложиться на полную

В компании по продаже медицинских расходников менеджеры по продажам наработали базу и перестали искать новых клиентов. Чтобы исправить ситуацию, генеральный директор решил изменить систему мотивации. Он рассудил так: только при личной встрече можно убедить нового клиента купить продукцию. Значит, надо побудить продажников выезжать «в поля». Он установил KPI на количество встреч: чем больше, тем выше премия.

Менеджеры действительно стали чаще ездить в командировки. Их доход увеличился, а вот продажи не выросли.

Во-первых, сейлзы стали «колотить» встречи. Лучшими по новому KPI стали самые ленивые менеджеры. В одной больнице они умудрялись провести переговоры с пятью лицами, принимающими решения, и закрыть свой KPI за пару дней.

Во-вторых, встреча без визитки не считалась. Вот только продукцию компании закупают в том числе медсестры, у которых визиток нет. Прошло два месяца, прежде чем генеральный директор понял свою ошибку и отменил новый KPI.

Опрос подписчиков журнала «Генеральный Директор» показал, что половина из вас недовольны работой отдела продаж. Возможно, проблема в том, что система материальной мотивации менеджеров по продажам не соответствует целям, которые вы ставите перед компанией. Мы узнали у ваших коллег, по каким схемам они платят своим сейлзам в зависимости от задач бизнеса.

Решение. Ограничить менеджеров по сроку работы с постоянными клиентами, создать трехстадийный отдел продаж.

Что не надо. Придумывать искусственные показатели, которые якобы должны мотивировать менеджеров искать новых клиентов.

Опытные продавцы быстро нарабатывают базу и довольствуются имеющимися клиентами и их запросами. «Если реклама работает хорошо, то продавцам для высокого дохода хватает входящего потока заказов. Иногда старички ждут, когда уволится коллега и можно будет забрать его клиентов», — говорит коммерческий директор компании «АннМакс-Консалтинг» Игорь Журавлев.

Поначалу сотрудники отдела продаж были заточены на количество килограммов, перевезенных клиентами. Поскольку многие новые клиенты становились постоянными, сотрудник мог получать хороший доход, почти не прикладывая усилий.

Главное в статье СкрытьИз чего складывается доход менеджера по продажам Meest China

Мы осознали неполноценность модели. Рассчитали средний срок, который проходит от регистрации клиента до отправки определенного количества посылок. Получили показатель, равный N месяцам.

Внесли изменения в модель KPI. По истечении N месяцев программное обеспечение убирает клиента из списка, по которому начисляется бонус менеджера. Однако он продолжает вести заказчика за оклад. Чтобы получать бонусы, сотрудникам приходится приводить новых клиентов.

Раньше сделки заключались нерегулярно, а проекты, несмотря на одинаковый показатель продаж, доводились до сдачи несистемно. Разброс по открытиям франчайзи мог быть большим: в одном месяце — 10, в другом — 1. Соответственно, нагрузка на склад и отделы то была запредельной, то отсутствовала.

Такое положение дел, несмотря на выполнение KPI, меня не устраивало. Реорганизовали структуру компании. Один отдел занимается только продажами, второй помогает франчайзи открыться, подбирает помещения, оборудование, третий отвечает за поддержку и развитие.

Паушальный взнос разбили на три части, которые делятся между отделами. В итоге каждое подразделение заинтересовано получить от клиента деньги. Зарплаты зависят от выполнения KPI. Формула расчета бонусов простая: зашедшая сумма делится на 100 и умножается на коэффициент от 3,5 до 7. Сам план продаж состоит из трех частей: суперрезультат, средний и удовлетворительный. Чем выше уровень, тем больше коэффициент.

Наш цикл продажи длится от одного до пяти месяцев. Однажды привлеченный клиент продолжает работать с нами почти автоматически. Продавать ему не нужно, только поддерживать контакт.

Чтобы менеджеры не жили на бонусы от постоянных клиентов, решили выплачивать процент с них только первые шесть месяцев. Потом клиента передавали в отдел сопровождения.

Однако мы столкнулись с тем, что клиент при передаче контактов «отваливался». Сейчас менеджер ведет клиента постоянно.

Решение. Ввести отдельный KPI по привлечению новых клиентов, действовать методами убеждения.

Что не надо. Использовать в системе мотивации шесть и более показателей, которые значительно ее усложнят.

Если вы не хотите менять структуру отдела продаж, попробуйте вшить в KPI продавцов равные бонусы за привлечение новых клиентов и сопровождение текущих.

Классическая модель мотивации предполагает фиксированный оклад плюс процент от продаж и от оборота. Она хороша своей прозрачностью и простотой в расчетах. Возможные минусы — менеджер может сидеть на месте с текущими клиентами. К примеру, он наработал клиентов на 3 млн руб., получает от них 3 процента, зарабатывает 90 тыс. руб., и ему больше не нужно.

Создав свою компанию на медицинском рынке, я разработал систему мотивации. Доход менеджера делится на три части: оклад в 15 тыс. руб. плюс премия за выполнение двух KPI по 10 тыс. руб.плюс бонус за выполнение плана.

Первый KPI поощряет отражать сделки в CRM. В системе не должно быть сделок без задач.

Второй KPI мотивирует развивать продажи в конкретном регионе. Он учитывает процент посещенных профильных медучреждений, проведенных конференций, рекомендательных писем от профильных контролирующих органов.

План менеджеру устанавливается каждый месяц исходя из прогноза на год. Если месячный план продаж выполнен меньше чем на 70 процентов, сотрудник не получает ничего. Если от 70 до 100, то 1 процент от всех денег, пришедших в компанию через этого менеджера. Если больше 100 — то 2 процента.

Совокупный доход менеджера — от 60 до 200 тыс. руб. в зависимости от самого бойца. Бонус за сделки, не отраженные в CRM, не выплачивается.

Решение. Ограничить продавцов по скидке, которую они могут предоставлять, внедрить процедуры оценки надежности контрагента.

Альтернативное решение. Внедрить показатели по рентабельности и проблемной дебиторской задолженности в KPI менеджеров по продажам; завязать KPI на прибыль от сделки.

Что не надо. Чрезмерно усложнять систему мотивации.

Год назад мы ориентировались на удержание лидерства на рынке по объему производства и продаж. Потому KPI дивизионных менеджеров был привязан только к выполнению плана по объему в натуральном выражении.

Теперь цели компании поменялись. Сейчас мы увеличиваем рентабельность. В новой системе KPI на 50 процентов зависит от размера прибыли компании за расчетный период.

Остальной бонус складывается из выполнения плана и работы с дебиторкой — если процент невозврата превышает 10 процентов, то действует понижающий коэффициент. Премия менеджера уменьшается на долю проблемной дебиторки в общей массе задолженности.

После пересмотра KPI сотрудники зашевелились. Стали продавать более маржинальный ассортимент. Теперь ответственнее подходят к освоению маркетингового бюджета. Скидки и ретробонусы предоставляют клиентам только в случае экономической целесообразности. По итогам года продажи маржинального продукта выросли на 20 процентов по отношению к предыдущему году, учитывая что рынок в этот период стагнировал.

До 2015 года в качестве KPI мы использовали валовый объем продаж (общая сумма сделки, которую принес менеджер). Допустим, он закрыл сделку на 1 млн руб., на эту сумму ему начислялся фиксированный процент (бонус), условно говоря, 0,5 процента. Маржинальный доход компании с этой сделки составил 300 тыс. руб.

Чтобы закрыть эту сделку, менеджер мог дать самую низкую цену, например 800 тыс. руб. При этом маржинальность завода составляла уже не потенциально возможные 300 тыс. руб., а всего лишь 240 тыс.

Бонус менеджера в первом случае составлял 5 тыс. руб., во втором — 4 тыс. руб. Как показала практика, для менеджеров это было несущественно. Они старались «закрывать» клиента по минимальным ценам, а не работать над качеством сделки и увеличивать прибыль завода.

Поэтому в 2019 году мы внедрили новую систему KPI со ступенчатой градацией. Теперь менеджер лично заинтересован в повышении общей маржинальности.

 План работы для менеджера на неделю

Таблица интерактивная: вы можете внести свои данные, рассчитать, скачать и — распечатать.

Схема расчета мотивации в «Гертеке» 

Решение. Использовать меры управленческого контроля, внедрить процедуры оценки надежности контрагента.

Что не надо. Вводить в систему KPI показатели, которые зависят от контрагента, а менеджер на них повлиять не может.

С 2012 по 2014 год менеджер получал оклад плюс процент от продаж плюс бонус за выполнение сезонного плана. Система мотивировала продавцов работать на краткосрочную перспективу.

Менеджеры не оценивали партнеров по критериям надежности, не стремились выстроить долгосрочные отношения. Главным было продать здесь и сейчас. Это отражалось на проценте выкупа коллекции в магазинах партнеров.

В 2018 году мы внедрили многоступенчатую систему мотивации. Руководитель спрашивает с менеджеров за эффективность продаж бренда в розничных точках, хотя этот пункт в материальную мотивацию пока не входит.

Сотрудник должен знать, какая у партнера скорость продаж, какой ассортимент в наличии, какой график поставки. Он должен вовремя заметить проблемы и предотвратить их. Например, организовать стимулирующую акцию на плохо продающиеся товары.

Из чего складывается доход менеджера по продажам бренда S.Oliver Shoes

Решение. Ввести KPI, которые заточены на продажу всего ассортимента, а также количественные показатели, например количество звонков и минут общения с клиентами.

Что не надо. Вводить в систему KPI показатели, на которые менеджер повлиять не может.

Одной из основных ошибок при формировании KPI считаю ориентацию на один показатель. Если заработок менеджера зависит лишь от объема продаж, то люди, во-первых, сосредоточиваются на товарах в наличии, которые сами себя продают или реализуются быстро и помногу. Во-вторых, ориентируются на работу только с крупными клиентами. База в таком случае растет медленно.

Такая тактика в корне неверна. Ведь у компании есть задача продавать весь ассортимент, развивать и расширять клиентскую базу, работать под заказ с более высокой ценой. Потому в наш KPI обязательно зашит товарооборот, то есть выручка. Далее добавляли приоритетные КPI. Их не должно быть больше пяти, иначе менеджеры не смогут сфокусироваться на важном. Нужно учитывать все параметры, чтобы продавался весь ассортимент и росла клиентская база.

Продавцы могут напрямую влиять на KPI. Вряд ли менеджера замотивирует, если в его KPI будет зашита прибыль компании. На нее влияет множество факторов: маржа, качество выстроенной маркетинговой воронки. А вот объем выручки и средний чек менеджеру вполне понятны и зависят от его личной эффективности.

Как платит директору по продажам компания Sokolov

Цифры указаны абстрактные. Таблица интерактивная: вы можете внести свои данные, рассчитать, скачать и — распечатать.

Мы работаем в премиум-сегменте: делаем гардеробные, шкафы-купе. Проекты дорогие и большие, цикл каждого занимает около двух месяцев.

Нашим менеджерам выгодно работать с крупным заказчиком и продавать дорогой товар. Чтобы продавец не игнорировал дешевые заказы, мы отказались от стандартного процента от личных продаж, который не зависит от цены продукта.

При расчете KPI мы оцениваем: объем личных продаж, качество работы с покупателями (время ответа на запрос, скорость расчета изделия), количество положительных отзывов о работе менеджера, отработка возражений при работе с покупателем, количество минут телефонных разговоров в день.

Менеджер сам выбирает для себя модель трудозатрат, понимая, что работа только с одним большим заказом не принесет ему нужного количества минут/звонков/касаний и других показателей, из которых складывается KPI.

Из чего складывается зарплата менеджера по продажам мебельной компании raumplus (пример)

Завод ОМП из Санкт-Петербурга продает сложное грузоподъемное оборудование для производств. Например, передаточные тележки и грузовые платформы с грузоподъемностью до 400 тонн. Это сложные и долгие B2B-продажи. Цикл сделки порой составляет несколько лет.

Чтобы удерживать ценные кадры, руководитель отдела маркетинга завода Эмиль Ахундов выплачивает премию за продажу в течение года. Менеджер по продажам регулярно получает свои деньги, но не сразу.

«Реакция отдела продаж на нововведение поначалу была негативной, но никто не уволился, — рассказывает Ахундов. - Потом люди увидели, что премия действительно выплачивается и ситуация стабилизировалась».

Прием хорош тем, что с ним легко удержать кадры. Каждый понимает, сколько он получит. «Люди чувствуют стабильность и не начинают каждый месяц с гонки на выживание», - гордится Эмиль Ахундов.

Менеджеры по продажам ОМП получают 10 процентов от прибыли с проекта. Если в проекте участвовали несколько менеджеров, премия делится поровну, без каких-либо вариантов. Формула простая: (цена контракта – полная себестоимость) * фиксированный процент = премия.

Также существует план продаж по сумме всех контрактов в месяц. Если менеджер его выполняет, процент от прибыли возрастает в 1,2 раза, премия становится больше.

Три ключевых показателя для сейлза

Как начислить зарплату продавцу: формула из трех KPI. Таблица интерактивная: вы можете внести свои данные, рассчитать, скачать и — распечатать.