Как вырастить успешный бизнес из направления внутри компании

В 2017 году основатели Рокетбанка Алексей Колесников и Кирилл Родин задумались, как сократить время, которое сотрудники тратят на обеденные перерывы. Штат разросся, сборы на бизнес-ланчи и ожидание в кафе отнимали много времени.

Сначала совладельцы придумали приложение доставки еды для персонала — «РокетКафе». Оно так хорошо работало, что им стали пользоваться гости банка. Тогда Колесников и Родин запустили похожий проект за пределами «Рокета» — «Кухня на районе». Сегодня «Кухня» конкурирует с «Яндекс.Еда» и Delivery Club, а основатели ушли в проект с головой, оставив управление банком.

Бизнес, выросший из действующей компании, нередко становится успешнее основного. Крупнейшая в мире платформа автоматизации маркетинга и почтовых рассылок MailChimp — внутренний продукт неудачной студии веб-дизайна. Клиенты, получившие сайты, просили помочь им с e-mail-рассылками для своих покупателей. Студию основатели закрыли, а MailChimp продолжает работать без копейки внешних инвестиций.

Корпоративный мессенджер Slack — внутренний продукт неудачного стартапа. Бывший основатель фотохостинга Flickr Стюарт Баттерфилд решил создать игру, но не получилось. В качестве последнего варианта спасения бизнеса он предложил публике внутренний чат, который его команда сделала для удобства работы над игрой.

Рассмотреть перспективный бизнес внутри компании — большая удача. Универсальных рекомендаций тут нет: все происходит спонтанно и порой в условиях сильного стресса.

Есть четыре признака, которые помогут вам верно проанализировать ситуацию.

Каждый день приходится решать одни и те же проблемы, которые отвлекают от основных задач бизнеса. Возможно, с такими же сложностями сталкиваются ваши коллеги? Решение проблемы может стать самостоятельным и востребованным направлением бизнеса.

Дмитрий Васильков

WhenSpeak (ООО «УЗВ»)

Создано в рамках event-компании NestLine (интегрированные маркетинговые коммуникации для фармацевтических компаний и FMCG).

Сфера деятельности: IТ-платформа для интерактивного общения.

Год основания: 2015.

Численность персонала: 30.

В 2013 году обсуждали с коллегами презентацию для медицинских представителей, передавая друг другу айпад. Тогда мы осознали, сколько дискомфорта друг другу и впустую потраченного времени приносит отсутствие синхронизации контента.

Проанализировали рынок. Были сервисы для решения точечных проблем ивент-индустрии: для дистанционных вопросов, голосований за участников, расписания, трансляции слайдов на устройствах посетителей. Но не было единого инструмента, который бы объединил все это и дополнительно оказывал бы полную техническую поддержку на месте, обеспечивал управление как программной, так и событийной частью мероприятия.

В те годы даже голосовать через смартфон, а не поднятием руки было в новинку. Мы же создали веб-сервис для голосования, тестов, вопросов спикеру, трансляции синхронного контента в телефонах, видеотрансляций.

Первым клиентом стала компания AstraZeneca. Организовали на научной конференции синхронный показ слайдов: раздали участникам айпады, транслировали на них слайды спикера. Это произвело эффект. Стали предлагать разработку другим клиентам.

К осени 2015 года WhenSpeak начал развиваться как самостоятельный бренд. При этом мы не привлекали средства со стороны, не шли в инвестфонды. Работали с базой, доставшейся от «родителя». Сегодня у нас больше сотни клиентов по всей России.

Вашего опыта достаточно, чтобы делиться им с коллегами, но в рамках действующей компании это сделать невозможно. Передача экспертизы может вылиться в отдельный успешный бизнес.

Виталий Микрюков

DoctorMikrukov (ООО «Центр косметологии Доктора Микрюкова»)

Учебный центр, работающий в рамках «Центра косметологии Доктора Микрюкова».

Сфера деятельности: дополнительное профессиональное образование

Год основания: 2016.

Численность персонала: 10.

В 2016 году я открыл центр косметологии. Каждого новичка обучал лично. Даже опытных специалистов обучал правильно работать с нашим оборудованием и приложениями, методикам и правилам общения с пациентами. Затем проверял, насколько хорошо они усвоили информацию.

Сначала мне это нравилось. Через несколько месяцев энтузиазм поубавился. На обучение сотрудника уходило до полугода. Текучесть кадров была высокой. Я начал путаться, кого обучал, кого нет. Устал доносить одно и то же до разных людей.

Записал видеоурок. Это сильно упростило задачу. Возникла идея создать из этого самостоятельный бизнес — тренинговый центр для врачей-косметологов.

Получили лицензию на обучение. Сперва занимались со студентами по скайпу: занятия шли онлайн пять дней подряд по несколько часов. Но у студентов не было времени конспектировать или пересматривать лекции. Внедрили формат видеоуроков, которые можно поставить на паузу.

Сейчас у нас есть студия, монтаж, дизайн, тексты, формат 4К. Ввели контрольное тестирование перед получением сертификата. Сертификат номерной, его нельзя подделать.

За три года центр обучил более 2 тыс. человек из 46 стран и 260 городов. Мы выпускаем специалистов лазерного удаления татуажа и татуировок, лазерной эпиляции.

Обучающее видео на телефоне выросло в самостоятельное бизнес-направление подготовки врачей-косметологов. Своих сотрудников в центре теперь обучаем за месяц, практически без моего участия.

Клиенты обращаются за дополнительными сервисами, но вы не можете им ничего предложить или советуете кого‑то на рынке. Попытка удовлетворить их нужды, создать новую технологию или услугу может стать тем самым отдельным бизнесом. Тем более клиентская база уже готова.

Федор Мурачковский

Онлайн-магазин Planeta.ru (ООО «Магазин Планета»)

«Материнская» компания: краудфандинговая платформа «Планета» (ООО «Глобал Нетворкс»).

Сфера деятельности: продажа товаров, созданных благодаря народному финансированию.

Год основания: 2014.

В 2012 году мы основали сервис по предзаказу музыкальных пластинок — краудфандинговую платформу «Планета». Фанаты вкладывались в альбомы любимых исполнителей на этапе работы над ними. Музыканты получали деньги за выпуск своего альбома, а фанаты-спонсоры — чувство сопричастности к созданию альбома и диск с автографом.

Мы брали комиссию с успешно завершенного проекта. Затем начали применять схему в проектах другой тематики: кино, научных, социальных, благотворительных, общественных, бизнес-инициативах.

После нескольких успешных проектов авторы книг обратились с проблемой: они оставались с нереализованным тиражом и не понимали, что с ним делать. Сотрудничать с крупными магазинами могли не все.

Поначалу мы объясняли, что краудфандинг — это не онлайн-магазин. В 2014 году наш юрист Алексей Чесноков сказал: «Что нам мешает создать реальный онлайн-магазин?»

Идею встретили без энтузиазма. Мы несколько раз пытались создать дополнительные сервисы на базе краудфандинговой платформы. Далеко не все из них были успешными. Однако новый сервис здорово бы помог нашим клиентам. Начали экспериментировать.

Первое время сложно было донести идею до авторов: мы только объяснили, чем краудфандинг отличается от обычного онлайн-магазина, как решили запустить онлайн-магазин на базе краудфандинга.

Сейчас в онлайн-магазине Planeta.ru продаются товары, созданные благодаря народному финансированию. Магазин востребован: у нас меньшая комиссия по сравнению с другими, доступный порог входа. Авторы книг могут взаимодействовать со своей аудиторией на платформе, приглашая ее теперь не только в проект, но и в онлайн-магазин.

Мы ориентировались в первую очередь на нужды клиентов. Смогли посмотреть на свою компанию глазами потребителя и сказать, чего нам не хватает. За все годы в магазине купили более 6 тыс. товаров, а краудфандинговые проекты поддержали более 1 млн раз.

В 2017 году подобный магазин появился у второй по величине краудфандинговой платформы в мире IndieGoGo. Нам нравится думать, что коллеги вдохновились нашим опытом.

Запросы рынка растут. Уже мало того, что вы можете предложить. Если вовремя подстроиться под нужды потребителей, можно не только рассмотреть перспективное направление внутри компании, но и стать первыми на рынке.

Борис Белоцерковский

Self (ООО «Селфкиоск»)

Киоски полноценного питания. «Материнская» компания: Uvenco (вендинговый оператор; более 15 тыс. точек в 65 городах).

Сфера деятельности: ритейл, вендинг, общественное питание.

Численность персонала: 100.

К 2015 году мы доросли до 15 тыс. вендинговых автоматов и сейчас занимаем около 15 процентов рынка. Встал вопрос: что дальше? С одной стороны, нужно было осваивать новые регионы. С другой — диверсифицироваться.

К тому времени на рынке уже появился класс людей, которые не готовы платить 150–200 руб. за напиток, но готовы отдать 50 руб. за адекватный по вкусу кофе. Мы добавили автоматы с зерновым кофе и установили 3 тыс. штук. Одновременно нам пришла в голову идея, ставшая затем самостоятельным бизнесом. Традиционный вендинг — это ограниченный ассортимент продуктов с долгим сроком хранения, в основном снеков и прохладительных напитков. Но покупательский запрос менялся: люди хотели быстро и качественно обедать.

Мы придумали Self-киоски — инновационный формат питания в офисе с широким выбором горячих блюд, салатов. Без продавцов, кассиров, дистанционного контроля. Нужно просто подойти к холодильнику-витрине, забрать блюдо и оплатить в удобной форме. По сути, мы перешли в сегмент общественного питания.

Киоски устанавливаем в офисах, спортивных клубах, жилых комплексах. Компании так решают вопрос организации питания сотрудников: Self-киоск экономит до 50 процентов времени на обеденный перерыв, доступен 24/7. Ассортимент как в кафе, а средний чек ниже: 160–250 руб. за обед и 120–180 руб. за завтрак. До конца 2019 года планируем довести число Self-киосков до 600.

Когда мы создавали сеть Self, уже была готова операционная составляющая (развоз продуктов), имелась развитая система закупок, наработанная система обслуживания автоматов и взаимодействия с покупателями, пул проверенных поставщиков, костяк персонала. Плюс мы прислушались к запросам рынка. В России микромаркеты — это «голубой океан». Если на Западе в 2017 году было 23 тыс. микромаркетов, в России их в 100 раз меньше.

Клиенты, сотрудники просят помочь сделать что‑то. Не реализовать фичу, а помочь сделать дело. Получить результат. Они уже вынуждены это делать, только неудобным способом. Им это настолько необходимо, что они готовы ради этого на неудобство. Они не нашли простого способа сделать это. Высока вероятность, что такого способа нет или он слишком дорог, долог.

Понятно, в чем «лучшесть». Понятен сценарий использования. Понятен конкурент. Причем это обычно не конкретный сервис, а привычный способ делать это. Задача не в том, чтобы сделать удобное более удобным. Не добавить фичу и тем самым усложнить, а дать новый простой способ сделать это. Это шанс дать людям автомобиль, а не более быструю лошадь.

Так как это внутренний проект для себя, то решение ищется простое, быстрое и дешевое. Начали пользоваться — значит, гипотеза нужности и «лучшести» проверена. Причем проверена правильно — люди перестали пользоваться конкурентом, то есть старым способом делать это.