Пять ошибок сотрудников, которые подставили директора перед клиентами

Основатель и директор компании «Молодые и голодные», занимающейся печатью полиграфической продукции, Виктор Клименко дал сотрудникам задание сделать ему визитки для крупного мероприятия.

Дизайнер-верстальщик допустил ошибку в номере телефона директора. Из-за разгара рекламного сезона возможности проверить макет визиток у директора не было. В результате на мероприятии управленец раздавал визитки с чужим телефоном.

Просчет сотрудника оказался губительным для доходов компании. Обнаружив ошибку, директор устроил рабочее собрание. Перед этим составил и распечатал грамоту «Ведущему за***нцу» и публично поблагодарил сотрудника за подобный «креатив».

Затем вручил ему грамоту вместе с заполненным за него заявлением об увольнении. А остальным сотрудникам объяснил: если еще раз кто-нибудь позволит себе не проверить макет, то будет оштрафован на размер месячной зарплаты. Впоследствии директор сам визировал все макеты.

В этой статье ваши коллеги рассказывают, с какими ошибками подчиненных сталкивались они и как подстраховаться.

«В начале декабря 2019 года наш категорийный менеджер продал клиенту ноутбук со скидкой 95 процентов, — рассказывает Евгений Волженин, гендир онлайн-гипермаркета “КотоФото”. Вследствие технического сбоя и невнимательности сотрудника на сайте kotofoto.ru обрушилась цена на ноутбук Lenovo Yoga 530-14ARR Onyx Black. В ночь на 11 ноября вместо 70 тыс. руб. гаджет стоил 3601 руб. Один покупатель оформил заказ и оплатил его на сайте картой».

Утром сотрудники отдела продаж попытались отменить заказ. Однако покупатель попался грамотный: апеллировал к тому, что при покупке был заключен договор оферты, указывал на предоплату. Колл-центр продолжал настаивать, пытался загладить вину подарочным промокодом на скидку, но клиент не отступал. «После совещания топ-менеджеры решили поддержать покупателя, — говорит Евгений Волженин. — В итоге он приобрел ноутбук со скидкой в 66 399 руб.».

Как подстраховаться. В компании кроме ручного контроля за выгрузкой цен ввели и автоматический, прописанный собственными программистами вместе с разработчиками «1С». Пресс-служба разослала эту историю в различные СМИ и получила рост упоминаний сайта.

«На одном из предыдущих месте работы мы планировали переезд в новый дата-центр, — рассказывает Алексей Суринов, руководитель разработки онлайн- и бизнес-приложений компании Domino’s Pizza. — Системный администратор настроил восстановление базы данных из копии прошлого дня, но зачем-то сделал это ежедневной задачей. Собирался отключить после переезда, но забыл».

День в новом дата-центре компания прожила спокойно, а через сутки случился апокалипсис — база перезатерлась. «Мы потеряли информацию за полный бизнес-день: данные по складу, передвижения товаров по нему, закупки, поставки и отгрузки, заказы пользователей, оплаты по ним, данные новых пользователей», — вспоминает Алексей Суринов.

Компании пришлось восстанавливать базу из косвенных источников. «Этот ад длился около 60 часов без перерывов на сон и поездок домой. Мы справились, но этот опыт впечатался в память всех», — говорит Алексей Суринов.

Как подстраховаться. «Мы занесли опыт этой ошибки в будущий план переезда на случай, если он случится снова, плюс немного изменили схему резервирования», — говорит Суринов. Сам сотрудник, который допустил ошибку, до этого работал без осечек. Он непосредственно участвовал в восстановлении базы, потому руководители решили, что он в достаточной мере осознал масштабы произошедшего.

«Мы купили участок земли, на котором планировали построить дилерский автоцентр. Место соответствовало всем международным стандартам», — рассказывает Олеся Ледуховская, гендир торговой группы «Азия». Директор по развитию подписала документы купли-продажи, прошла регистрация, и компания приступила к созданию архитектурного плана.

Затем менеджер поехала утверждать план дилерского центра в энергетическую компанию. Но там ей сказали: «Извините, по этому участку идет оптоволокно, а еще федеральная трасса краем заходит. Администрация уже все согласовала, план переносу не подлежит, разрешение не дадим».

«Результат: полгода 15 человек работали в убыток, плюс потраченные деньги на покупку участка, плюс невыполненный дилерский договор, — говорит Олеся Ледуховская. — И все лишь из-за того, что некомпетентный новый сотрудник не дочитал до конца документы юридического due diligence».

Директор по развитию, чтобы спасти ситуацию, общалась с энергетической компанией в поисках компромиссного решения. «В результате нам предложили съездить к руководителю трубопрокатного предприятия — подрядчика по прокладке федеральной трассы — и попросить сделать специальную трубу, чтобы особым методом поместить в нее оптоволоконный провод и тем самым обезопасить зону застройки», — говорит Ледуховская.

Директор по развитию неделю уговаривала трубопрокатный завод, чтобы тот в обозначенный срок изготовил трубу. В итоге договорилась на условиях, что мы тоже сделаем для завода одолжение. «В результате через три месяца менеджер смогла согласовать и утвердить план дилерского центра, а еще через полгода — открыть его», — говорит Олеся Ледуховская.

Сотрудницу наказали: она осталась без годового бонуса. В итоге эта история сделала ее требовательнее, внимательнее и компетентнее, а ее отдел в течение пяти следующих лет показывал лучший результат в своей сфере и среди конкурентов.

Как подстраховаться. После этого инцидента гендир «Азии»:

• ввела бонусы для сотрудников за достижение результата в каждом проекте компании;
• стала оценивать сотрудников перед приемом на работу, а также каждый квартал;
• прописала четкий регламент согласования решений, постановлений и договоров.

Какую меру наказания вы считаете уместной за проступок

Источник: опрос компании HeadHunter среди рядовых сотрудников российских организаций 

«Наш постоянный клиент из Новосибирска сделал заказ. Он был несложным в исполнении: на маленькую шоколадную плитку 3,5 × 3,5 см в простой упаковке нанести логотип и название компании клиента», — рассказывает Александр Куклев, сооснователь компании Benkoni.

«В день отправки заказа мы с партнером ехали на деловую встречу по соседству с магазином клиента, — говорит Куклев. — Решили завезти заказ самостоятельно».

Клиент был доволен: заказ доставлен оперативно, документы подписали на месте. В середине разговора заказчик открыл первую коробку, и повисла неловкая тишина. В коробке лежал шоколад, но этикетки были черного цвета, без логотипа клиента и вообще без какого-либо текста.

Александр Куклев вспоминает, что за несколько секунд в голове у него прозвучали вопросы:

• Как можно было так опозориться?
• Куда смотрели все сотрудники производства?
• Как могли не заметить этого дизайнер, печатник, упаковщики, сортировщики?
• Почему никого из сотрудников компании, которая производит брендированный шоколад с логотипами клиентов, не смутила полностью черная упаковка без обозначения или картинки?

«В итоге, как в хорошем американском вестерне, мы с партнером аккуратно закрыли коробку и покинули офис клиента в тишине. Напоследок пообещали исправить ошибку и привезти нормальную продукцию», — говорит Куклев.

Как подстраховаться. Можно было обвинить в ошибке печатника, но делать этого Куклев не стал. В бизнес-процессе сотрудника было прописано: вывести на печать макет. В данном случае произошла ошибка в программном обеспечении, и в макете не печатался логотип. «Мы изменили процесс и ввели новое правило, — говорит Куклев. — Теперь после печати сотрудник визуально сравнивает полученный результат с макетом на компьютере на предмет наличия важных элементов».

«В 2019 году менеджер по продажам, который не слишком хорошо разбирался в технических вопросах, пообещал клиенту опции в нашей облачной АТС, которые были только на стадии разработки», — рассказывает Роман Некрасов, генеральный директор Encry Telecom.

Клиент подписал договор, но в итоге получил урезанную версию обещанного. Менеджеру пришлось лично ехать к заказчику в другой город, долго извиняться, обещать все исправить, а позже — краснеть и слушать оправданные претензии.

Как подстраховаться. «С тех пор мы следим за тем, чтобы и технический отдел вовремя отчитывался о текущих разработках, и отдел продаж в случае возникновения технических вопросов обращался к “технарям” за консультацией, — говорит Некрасов. — Больше таких ошибок никто не совершал. Опции, которые мы обещали клиенту, удалось доделать на два месяца раньше плана».

Первая реакция на ошибку — наказать виновника, однако есть альтернативные способы указать на ошибку и не убить мотивацию работника.

Воспитательный метод. Когда сотрудник ошибается, гендир компании Chobi Гульнара Бильданова вместе со «штрафником» ищет быстрый и наименее затратный вариант, как исправить проблему. За первую ошибку сотрудника не штрафуют. Если работник ответственный, неравнодушный и лояльный, то его должно мучить чувство вины.

Чтобы чувство вины возникло наверняка, директор в процессе поиска решения показывает, во что обходится компании устранение последствий. При работе над исправлением ошибки директор наблюдает за действиями сотрудника и отслеживает результат. Параллельно исправляет слабые места, которые привели к ошибке. В результате количество ошибок сократилось на 90 процентов.

Терапевтический метод. Если сотрудник ошибался впервые, экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры» Владимир Моженков приглашал его в кабинет, давал чистый лист бумаги и просил написать объяснительную. Когда работник описывал произошедшее, он заново все переживал и видел свои ошибки со стороны, давая им объективную оценку.

А признательность за отсутствие штрафов и выговоров побуждала оплошавшего удерживаться от подобных ошибок впредь.

При всей простоте этого способа расслабленности у сотрудников не возникало. Мало кому хотелось оказаться в кабинете руководителя еще раз по тому же поводу