Вредные советы: как с гарантией убить мотивацию сотрудников

Двадцать пять процентов российских работников назвали «скуку и неинтересные задачи» главной причиной увольнения, согласно данным опроса Headhunter. На втором месте — «жажда перемен», и только на третьем — «нежелание поднимать зарплату». Главное в статье Скрыть

Можно платить сотрудникам высокие оклады и быть «добрым начальником», но это не гарантирует, что вы не столкнетесь с увольнениями лучших работников. Иногда демотиватором может стать неожиданная причина. Например, слишком дружеские отношения руководителя с подчиненными.

Ваши коллеги поделились примерами «убийц мотивации», с которыми они встречались в своей работе.

Не рассказывайте сотрудникам об изменениях. Вся информация о смене целей и задач должна быть только у руководителя. Сотрудникам желательно просто давать четкие указания и не объяснять их сути.

Два года назад наша компания сменила бизнес-стратегию. В одном из департаментов начали увольняться сотрудники, снизилось качество работы. Мы выяснили, что начальник подразделения не рассказал подчиненным о переменах. Это привело к слухам и домыслам. Мы провели индивидуальные беседы с ключевыми специалистами и общее собрание, на котором объяснили новые задачи компании. Отток сотрудников прекратился, работа в департаменте улучшилась.

Откажитесь от отчетности. Не запрашивайте результаты деятельности сотрудников, не интересуйтесь их планами работ. Введите формальную отчетность, не контролируйте поток данных. Со временем сотрудник поймет, что для стабильного дохода достаточно приходить в офис и сдавать аккуратно оформленные документы.

Насаждайте командный дух. Проводите бесчисленные тимбилдинги, мозговые штурмы, флешмобы, на которых сотрудники заучивают лозунги, бизнес-мантры, рассказывают про зоны развития и пороки компании. Проводите мероприятия без учета мнения участников. Отмечайте «прогульщиков» и проводите с ними воспитательные беседы.

В одном промышленном холдинге сотрудники участвовали в тимбилдинговых мероприятиях для галочки, чтобы не нервировать топ-менеджеров. Формат, тематику мероприятий выбирал руководитель, исходя из своих предпочтений. Ежеквартальные выезды превратились в тяжелую и неприятную повинность. Коллектив сплотило только одно: неприязнь к общему противнику — руководителю.

Выстройте касты подразделений. Обозначьте, какие подразделения важные, неважные, доходные и дотационные. Распространите кастовость на все — от расчета бонусов до рассадки на корпоративе. Подчеркивайте достижения одних и замалчивайте о других. Все равно неважные подразделения только опосредованно влияют на бизнес.

Забудьте про карьерный рост. Если сотрудник прекрасно выполняет обязанности, значит, он находится на своем месте. Нет нужды расставаться с ним. Кадровые движения разрушают спокойную атмосферу в офисе и мешают выполнению задач. Амбиции сотрудника вредны для руководителя.

Не обучайте сотрудников. Не поощряйте тягу сотрудников к знаниям, тем более за счет компании. Рискуете потерять деньги. К тому же нет гарантии, что сотрудник не покинет компанию после получения сертификата.

Не давайте обратную связь. Достаточно давать сотрудникам указания, не объясняя деталей. Работник сам должен разобраться во внутренних бизнес-процессах и понять все связи. Информация — самый важный ресурс в современном мире, обладать ею должны только вы.

Был свидетелем, когда отсутствие налаженных связей между руководством и сотрудниками почти разрушило отдел продаж финансовых услуг. Ребята сидели в регионе, основное руководство — в Москве. Не было обратной связи, прозрачности процессов. Сухие указания, «пинг-понг» задач привели к тому, что люди работали почти вслепую. Снизился уровень мотивации, упали продажи.

Руководство компании о проблеме знало, но считало ее второстепенной и продвигало всю сеть. Продажники начали массово увольняться. Отдел реорганизовали, что оказалось долго и дорого, а также ударило по репутации компании.

Введите жесткий контроль. Составьте список штрафов: так вы снизите интерес сотрудников к работе, зато улучшите дисциплину.

В крупнейшей розничной сети Краснодара решили оптимизировать работу персонала. Ужесточили дисциплину, ввели штрафы за опоздания, даже в отношении тех, чья эффективность не зависела от нахождения на рабочем месте. Ограничили перерывы, попытались ввести дресс-код.

Затем в компании ввели для каждого сотрудника жестко прописанные планы, ежедневную отчетность. За невыполнение плана лишали бонусов. Планы сделали невыполнимыми в целях экономии. Такая «оптимизация» привела к «итальянским забастовкам». Мотивация сотрудников пропала, они создавали видимость работы в отчетах и формально соблюдали правила.

Ругайте публично. Хвалите сотрудника наедине, а ругайте публично. Так вы демотивируете униженного сотрудника.

В одной из российских компаний по поставкам электронных компонентов руководитель регулярно проводил совещания, на которых ругал провинившихся, не выбирая выражений. Сотрудники гадали, кто попадет сегодня под горячую руку. В остальном условия работы в компании были хорошими, но мало кто выдерживал в таких условиях больше семи-восьми месяцев.

Выезжайте на «атмосфере общего дела». В российском экостартапе по переработке мусора пытались создать семейные отношения между руководством и подчиненными, когда все увлечены общим делом. В сочетании с неумелой организацией труда это привело к тому, что сотрудники жили в постоянном аврале.

Руководство могло позвонить вечером в субботу по рабочим делам, просило поработать в выходные, ведь «это наше общее дело». Переработки не оплачивались. Сотрудникам было неловко просить о доплатах, ведь все «одна семья».

Первое время манипуляция работала: сотрудники, которым внушили чувство ответственности за «общее дело», не могли его бросить. Но стресс достиг предела, сотрудники начали увольняться.

Забудьте о комфорте сотрудников. Я была свидетелем ситуации, когда руководитель турагентства Ростова-на-Дону в тяжелые для компании времена сэкономила на комфорте сотрудников. Компания не приносила денег, и она сдала помещения в аренду. Штат при этом не сократила, так как это снизило бы выручку.

Сотрудникам оставили одну тесную комнату при входе в здание без отопления и удобств. Санузел остался на территории арендатора, которую посещать запретили.

Менеджеры находились в офисе с 9.00 до 19.00. Оставлять офис было нельзя, вдруг придут туристы. В итоге люди уволились. Новые сотрудники на такие условия не соглашались. Владелице пришлось переоборудовать офис по привычным стандартам.

Чаще меняйте систему мотивации. Сотрудники привыкли к системе мотивации и справляются с планами? Меняйте систему, желательно ежеквартально. Сделайте мотивацию максимально непонятной, включите в нее от 10 KPI, а на каждую переменную установите несколько коэффициентов.

Нарушайте договоренности. Мотивация сотрудника гарантированно пропадет, если вы неожиданно забудете все, о чем договаривались с ним ранее. Или «подкорректируете» договоренности.

В компании по эксплуатации зданий, где я работала, у владельца было зарегистрировано несколько юрлиц одного вида деятельности, работников периодически переводили из фирмы в фирму. При увольнении платили компенсацию за неиспользованный отпуск, а заслуженный отдых переносили еще на полгода после «насильственного перехода».

Секретарю пообещали, что перевод не отразится на отпуске. А в сентябре в отпуске отказали, в соответствии с Трудовым кодексом она отработала всего два месяца. Сотрудница написала заявление об увольнении в тот же день со словами: «Я ухожу с обидой, вы меня обманули».

Не ставьте четких задач и не фиксируйте сроки. Ваша компания успешна, а сотрудники профессионалы, значит, можно все пустить на самотек. Сами справятся.

В московской компании по продаже стройматериалов дела шли настолько благополучно, что владелец решил проводить время в путешествиях, в офисе появлялся редко. Он давал распоряжения и забывал о них, вдохновлялся новыми идеями и ставил противоположные задачи. Сроки не устанавливал, так как сам не мог контролировать работу по срокам.

Подчиненные быстро смекнули, что выполнять поручения шефа стоит только после второго или третьего напоминания. Резко упала дисциплина, персонал на час-два приходил позже, некоторые запросто уезжали в середине дня по личным делам. Сотрудники стали халтурить и уводить деньги из компании. «Честные» работники просто приходили в офис на пару часов попить кофе. Последние три года владелец пытается продать убыточный бизнес, так как восстановить его уже не в силах.

Выделяйте любимчиков. В строительной компании, где я работала юристом, вокруг владельца сложился клан неприкасаемых сотрудников из тех, кто давно работал. Им прощались косяки и пренебрежительное отношение к другим. Главное в статье Скрыть

Один из неприкасаемых — прораб — не признавал правил бухгалтерской отчетности, нормы Трудового кодекса. При этом занимался ответственной работой — списанием материалов. С каждым годом он вел себя все хуже. Неугодных ему работников не ставил в график, они лишались заработка и увольнялись. На него писали докладные записки и жалобы, которые оказывались в мусорной корзине.

Один из «выживаемых» сотрудников вместо увольнения пришел с адвокатом к директору и потребовал оплатить весь недополученный заработок. Пригрозил Трудовой инспекцией. Бухгалтер посоветовала оплатить, но владелец встал на сторону своего любимчика, который убеждал, что их запугивают. Сотрудник подал в суд, в январе 2020 года прошло первое судебное заседание.

Игнорируйте идеи сотрудников. Подчиненный не способен подать дельную идею. Поэтому выслушивайте инициативных, соглашайтесь, но не принимайте идеи. Еще лучше, если расскажете, как похожая идея не сработала.

Сравнивайте с другими. Верный способ убить мотивацию сотрудника — начать его с кем-то сравнивать. Например, с другим коллегой, который имеет схожие задачи в компании, или с сотрудниками конкурентов.

Беспроигрышный вариант — ставить в пример сотрудника, который уже не работает или ушел на повышение. Вам помогут фразы: «Иван Васильевич, который работал до вас, лучше справлялся с закупками товаров» или «Моя предыдущая секретарь знала, что делать, и мне не приходилось напоминать ей об очевидных вещах».

Платите без привязки к эффективности и постоянно повышайте оклад. Специалист не должен подозревать, за что ему платят. Пусть считает, что он получает деньги просто за присутствие в офисе.

Большая проблема, когда профессиональные сотрудники не чувствуют связь между своим вкладом и ростом зарплаты. Либо они воспринимают зарплату как нечто само собой разумеющееся и начинают работать хуже. Эффективная оплата — это фикс за активность + kpi за личную эффективность + kpi за командный бонус.

Не интересуйтесь мнением сотрудников. Пусть выражают свое мнение только в курилке. Потому что вас, как руководителя, оно не интересует. Исследование eNPS — это кража времени отдела персонала и сотрудников. И никогда не используйте оценку 360 — никто не должен участвовать в оценке компетенций руководителя или смежного подразделения. Лучше увеличьте зарплатный фонд.

Не обрабатывайте ситуацию с недовольными или равнодушными — они сначала «заразят» коллег этим же, а потом уйдут и уведут за собой коллег. А вы наберете новых — довольных и веселых. Так можно делать каждый год.

Никогда не благодарите за работу. Никогда не выказывайте сотрудникам свое восхищение. Не отмечайте их успехов. Можно вообще не отличать одного сотрудника от другого: что «Иван Иванович», что «Сидор Сидорович», всех разве запомнишь? И зачем? Им неплохо платят, это и есть лучшая благодарность, на остальное нет смысла затрачиваться.

Как вариант, можно хвалить всех без разбора: раз руководство «хорошее», работники все тоже примерно одинаково неплохи. Премии по итогам работы за месяц, квартал, год тоже можно раздать примерно поровну, никого не выделяя. Такая вот «уравниловка». В результате, сотрудник, который старается, не получит признания и уйдет, либо начнет работать для галочки.