Какие проблемы и как будут решать директора при выходе из карантина

Чиновники постепенно смягчают режим самоизоляции, введенный из-за пандемии. В отдельных регионах даже начали работать кафе и летние веранды. Совсем скоро Россия, за редкими исключениями и  некоторыми ограничениями, выйдет из карантина.

 Простые жители радостно отправятся жарить шашлыки. А гендиры столкнутся с новыми проблемами, порожденными длительной работой вполсилы, удаленкой и разгорающимся финансовым кризисом.

 Мы задали вашим коллегам три вопроса, чтобы выяснить:

1.    Какие три проблемы в бизнесе станут основной головной болью для вас после выхода с карантина и почему?
2.    Что вы уже делаете или собираетесь делать для их решения?
3.    Какой результат вы ожидаете от своих действий?

Вот какие ответы мы получили.

1. Первой проблемой станет погашение платежей, которые сейчас копятся. За апрель мой долг по коммуналке и аренде составил 300 000 рублей. Ситуация критичная, но брать деньги неоткуда. Банки не идут навстречу. У меня есть потребкредит, который я брала на развитие бизнеса, попросила отсрочку – мне отказали. Предложили в счет погашения продать машину, которая находится в залоге у банка. Это не вариант. Поэтому я буду до последнего тянуть резину, а когда кафе заработает, начну гасить долг частями.

Во-вторых, буду разбираться с налогами. Я плачу налог на вмененный доход из расчета площади в 90 квадратов. Но сейчас большая часть кафе простаивает, открыты 30 квадратов. Буду добиваться перерасчета, по крайней мере попробую.

Третьей проблемой станет персонал. Они уже отвыкли от той интенсивности работы, которую мы держали раньше. Например, у моих кондитеров из-за перераспределения работы выработка упала на 50%. Я стала просматривать камеры видеонаблюдения. Вижу, что сотрудники ковыряются в носу и разговаривают о жизни. Пока они продолжают получать деньги за смену, это мое упущение. Но я буду менять схему оплаты труда или увеличивать нагрузку.

2. В первую очередь, начну продавать алкоголь в кафе. До недавних пор я хотела, чтобы Macaron's был исключительно семейным местом. Но сейчас я готова поступиться принципами. Чтобы отсечь нецелевую аудиторию, внесу в меню только дорогой качественный алкоголь. Я надеюсь, что это поможет мне привлечь людей и увеличить чек.

Получать лицензию на алкоголь я не хочу, чтобы не пришлось покупать кассовый аппарат и нести дополнительные расходы. Планирую привлечь сторонних поставщика, у которого уже есть лицензия. Буду по бумагам сдавать им в субаренду квадратные метры и продавать алкоголь.

Я уже начала готовиться к выходу из карантина. В первую очередь, оптимизировала работу с поставщиками: заменила или планирую заменить их продукцию собственной.

Так, у меня свой цех, где мы делаем кондитерские изделия, полуфабрикаты, готовим еду. Буду использовать эти мощности на максимум.

У нас были проблемы с поставщиком семечек подсолнуха. Он начал просить деньги за продукцию в день поставки. Я отказалась. Мы нашли хороший рецепт, опробовали технологию обжарки, разработали логотип и упаковку. Теперь чужие семечки нам не нужны, продаю в магазине свои. Конечно, это копейки. Но зато не завишу от поставщика.

Расширяю ассортимент. Мы запустили производство чебуреков и гиросов. Ищу новые рецепт пирожных, маршмеллоу.

Планирую запустить коптильню: делать мясо и рыбу горячего копчения. Пока не могу найти технолога. Все пророчили переизбыток специалистов на рынке труда, однако хорошие кадры по-прежнему редкость. А в нашем маленьком городе людям проще получать пособие по безработице, чем стремиться к развитию и искать места, где можно зарабатывать деньги, но нужно трудиться.

1. Главной проблемой станет дебиторка, которая сейчас копится. После ослабления ограничительных мер, я начну активно взыскивать ее с клиентов. Непосредственно на мою компанию пандемия не повлияла, а среди клиентов есть те, кто ведет бизнес в пострадавших отраслях. Эти предприятия не оплачивали нам услуги в апреле. В итоге дебиторка составила 50% от выручки. Раньше не превышала 25 процентов.

2. Буду пересматривать портфель клиентов. Мы откажемся от тех, у кого проблемы с бизнесом. Сейчас мы предоставили некоторым клиентам отсрочку на платежи до трех месяцев. Потом отменим ее. Те, кто не потянет, либо умрут, либо найдут других партнеров. Я уже сейчас вижу, что есть клиенты, которые прикрываются неплатежеспособностью. У нас маленький чек – 3-5 тысяч, а люди не платят. И не потому что у них нет денег, а потому что они перестраховываются. Но сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность все равно придется. Это не самое рациональное решение сейчас. Даже если бизнес остановился, эти потребности никуда не делись.

1. Хорошо, если после снятия карантина проблем будет только три. Основная головная боль уже есть сейчас – возобновление спроса на услуги нянь и возможность оплачивать их услуги у семей. Не факт, что у клиентов останутся деньги. Боюсь, что некоторое время няни не для всех будут доступны. Последние пару недель мы видим такую тенденцию: подбор нянь заказывают более обеспеченные семьи, чем до карантина, оплату предлагают выше, но и требования тоже выше. Те няни, которые не прокачивали свои навыки, не развивались в профессии, сильно упадут в стоимости.

Мы подозреваем, что рынок будет меняться и нам всем придется адаптироваться к изменениям. Следующая важная вещь – вхождение команды в новый режим работы. Мы изменим некоторые бизнес-процессы, их нужно будет выстраивать и команде под них подстраиваться.

2. Чтобы не упасть по обороту после ослабления мер самоизоляции, сейчас мы ищем новые платежеспособные сегменты, где востребованы наши услуги, наши продукты и прорабатываем новые схемы бизнес-процессов. Их надо будет проверить на жизнеспособность до внедрения в жизнь. Надеемся, что это поможет удержать доходы на прежнем уровне.

1. На данный момент, это сложный вопрос. Во-первых, мы следим за объявлениями правительства о снятии ограничений. Во-вторых, мы работаем над корпоративными правилами возврата к работе в офисе. Сейчас большинство сотрудников работает из дома. У нас есть несколько сценариев того, как они будут возвращаться в офис.

2. Мы уже задумываемся о том, как будем работать после окончания карантина. С командой руководителей создали специальную рабочую группу для разработки вариантов последующих действий. В первую очередь, мы рассматриваем меры, которые помогут сотрудникам чувствовать себя в безопасности на работе: планируем закупку масок и перчаток, установку санитайзеров. У сотрудников будут проверять температуру, и, возможно, в офисе будут присутствовать медработники.

Кроме того, один из наших основных сценариев – частичный выход коллектива с удаленки. Мы рассматриваем вопрос о том, какие сотрудники должны выходить с карантина первыми, каким специалистам необходимо находиться в офисе и как соблюсти положенную дистанцию. Работаем с офисным пространством, решаем, например, будем ли ставить прозрачные разделители между столами и так далее. Главное для нас сейчас – обеспечить безопасность сотрудников, которые вернутся в офис, у них должна быть полная уверенность в том, что офис – это безопасное место. Мы также продумываем то, как люди будут добираться до офиса. Скорее всего, тех, кто пользуется общественным транспорте, мы будем выводить с удаленной работы в последнюю очередь.

Сейчас мы видим, что возможность работы из дома существует, поэтому планируем разделить коллектив на несколько групп, которые будут выходить с удаленки поэтапно. Первой выйдет команда руководителей, чтобы обеспечить внедрение этого плана.

3. В период карантина мы пришли к важным управленческим решениям, которым планируем следовать и по возвращению в привычный режим.

Первое – интенсивное использование электронного документооборота в связи с его высокой востребованностью. Мы будем просить всех партнеров – не только контрагентов, которым мы продаем продукцию, но и поставщиков сырья и материалов, – переходить на электронный документооборот во всех возможных областях, потому что это сильно облегчает работу.

Второе изменение в управлении бизнесом связано с осознанием того, что сотрудники могут эффективно работать из дома. Мы поддерживали работу из дома и раньше, но скорее, как дополнительную опцию, нежели регулярный режим работы. Сейчас мы видим, что не страдает ни рутина, ни качество работы, не нарушена и обратная связь. Мы пришли к выводу, что удаленка – достаточно хороший и удобный вариант дальнейшего развития событий.

Третье управленческое решение связано с повышением важности электронных каналов сбыта. Помимо e-commerce мы увидели важность взаимодействия с различными агрегаторами и электронными платформами для заказа и доставки еды – на эти каналы необходимо смотреть серьезно, направляя в них маркетинговые инвестиции и организуя совместные промоакции. Раньше мы не придавали большого значения этим механизмам и платформам, однако сейчас совершенно ясно, что с ними необходимо тесно сотрудничать.

Так, к нашей компании больше всего изменения затронули отдел по работе с ресторанами, или, как мы его называем, Foodservice. Ресторанный бизнес и общепит сейчас переживают сложные времена. Многие клиенты из этой сферы несут серьезные убытки. Из опыта взаимодействия с основными крупными клиентами компании – McDonald's, Burger King, KFC – мы вынесли, что необходимо активно взаимодействовать с агрегаторами доставки еды. Совместно с ними мы разработали некоторые активности. Так, заказы на доставку теперь включают напоминание о наших продуктах. Для нас это абсолютно новая инициатива, и сейчас мы видим, каким высоким потенциалом для нашего бизнеса она обладает. Многие сегодня говорят о том, что кризис – это время пробовать новое, и для нас работа с продуктовыми агрегаторами стала как раз таким новшеством.

Основной головной болью после выхода с карантина, для нашего предприятия будет выплата заработной платы и арендные платежи за офис и склад, а самая основная проблема – это конечно же продажи и получение стабильной выручки. Наше предприятие занимается импортом кондитерских изделий из Ирана, пандемия нанесла хороший отпечаток на продажи, которые сократились до катастрофических масштабов, это и понятно кондитерские изделия не пользовались спросом, в основном у нас подарочные варианты которые просто перестали дарить друг другу.

Наше предприятие собирается сократить часть расходов.

Аренда – отказываемся от части площадей на которых располагаемся.

Закрытие интернет магазина – как не парадоксально это звучит в данный период, но было решено закрыть интернет магазин, а интернет продажи делать через таких гигантов как Wildberries, Беру, Ozon, и делать рекламу в социальных сетях что нашу продукцию можно покупать там вместе с другими необходимыми товарами.

Увольнение сотрудника – так как интернет магазин закрыт, а работнику предоставить другую работу не представляется возможным, то решено расстаться с ним, сократив тем самым расходы по этому направлению.

Пересмотр оплаты труда менеджерам по продажам – для стимулирования продаж с менеджерами была достигнута договоренность по оплате труда, они будут получать стабильный минимальный оклад, остальную часть они будут получать в виде процентов от продаж, заставлять приезжать их в офис и работать там каждый день нет необходимости, хочешь получать достойную оплату, будь добр хорошо старайся.

От предпринятых действий мы ждем сокращение расходов по предприятию и постепенное восстановление выручки и конечно же рост продаж.

Как раз таки наше предприятие хочет оставить работу менеджеров удаленно на постоянной основе, встречи в офисе будут проходить один-два раза в неделю, и в условиях карантина это пошло на пользу, нет необходимости торчать в офисе, хочешь работать – работай и зарабатывай, все зависит только от тебя.

Мы подготовили «почву» для быстрого ввода сотрудников во все процессы. Мы заняли выжидательную позицию и частично перешли в онлайн. И второе подготавливаем почву для быстрого старта, но скорее все это будет через один-два месяца после выхода из карантина. Потому что идет заново адаптация сотрудников и компаний на рынке к освоению бюджетов. По моим подсчетам вся активная деятельность начнется не раньше августа или сентября. Поэтому мы сейчас сконцентрировались на долгосрочных и онлайн проектах. Параллельно прорабатываем варианты помощи текущим клиентам и поиска новых клиентов. Сейчас мы не ведем активности на рынке.

По нашему сегменту рынка мы ожидаем прорыва и конкретных результатов только ближе к концу года, не раньше. Где будет скорее всего большой всплеск мероприятий, потому что компании подстраховываются и переносят все свои ивенты на конец года.

Мы и до кризиса стремились перейти на удаленку, потому что на наш взгляд это выгодно как компании, так и сотрудникам. Мы стали больше использовать приложение Zoom, которое стало для нас открытием. Мы все перевели в онлайн AmoCRM, Trello, и планируем это там оставить.

Большую часть сотрудников я хочу оставить работать удаленно с уменьшенной зарплатой, хотя знаю, что многие захотят вернуться обратно в офис. Я перестал снимать офис, и сейчас этот вопрос стоит для меня особо остро, потому что часть сотрудников надо обязательно вернуть, в связи с их рабочими задачами. При этом некоторые работники попросту не захотят возвращаться с удаленки. Поэтому основной проблемой будет возврат или не возврат сотрудников в офис после самоизоляции.

Те, кто захотят вернуться обратно ожидают прежний уровень зарплаты, аргументируя окончанием карантина. А многие направления бизнеса в июне еще не «оклемаются». Те, кто в офисе должны работать они никуда не денуться. Они встречают людей «вживую», либо оказывают услугу при личном общении. Например, я сейчас арендую офис не на постоянно основе, а с почасовой оплатой. Во-первых, чтобы сэкономить деньги, во-вторых, я понимаю, чтобы просто прийти и провести переговоры, можно арендовать 20 часов переговорки на месяц. Или арендовать 20 часов офиса, чтобы провести там переговоры с клиентами и заключить договор.

У нас с сотрудниками есть договоренность, что зарплата в мае и в июне будет меньше. В любом случае, с сотрудниками будут переговоры, будем смотреть на доходность бизнеса и решать.

На рынке сейчас освободилось много хороших кадров. Но если это мелкие технические задачи, которые можно делать по регламенту, то проще взять помощника руководителя на удаленку.

Еще я пересмотрел стратегию развития. Например, один из курсов, который я преподаю и продаю по финансовой грамотности, я перевел в видео-формат, чтобы его можно было проводить в онлайн-формате. Онлайн-курс в 5 раз дешевле живого участия. Это направление мы открыли во время карантина и будем развивать дальше.

В юр. услугах мы поставили бизнес на паузу во время карантина, так как их можно только лично оказывать, чтобы сохранить высокое качество.

Мы надеемся, что дистанционная история все-таки закончится. И сейчас я уже понимаю, что многие сотрудники начали получать удовольствие от работы дистанционно. И достаточно тяжело будет добиться эффективности и перестроить свой мозг на работу оффлайн. Соответственно, как сначала нам было тяжело перестроиться на онлайн, так же будет обратное возвращение достаточно сложное. Главное, чтобы все прошло безболезненно.

Часть сотрудников мы не сразу будем выводить на работу в офлайн, а будем продолжать со многими поддерживать коммуникацию онлайн и работу онлайн. Будем сначала вводить двухдневную рабочую неделю, потом трехдневную рабочую неделю, и постепенно дойдем до пяти дней, чтобы не было резкого стресса. Люди и так достаточно испереживались, мы переживаем за своих сотрудников. Сначала присутствие в офисе будет два дня, потом три, четыре и пять дней. В остальные дни также будет продолжаться дистанционная работа.

Что касается клиентов, мы сейчас уже ведем активную работу по совмещению форматов онлайн и офлайн мероприятий. Например, один из моих бизнесов – это ивент. Мы стараемся не давать клиентам перейти в состояние только онлайн взаимодействия. Мы, проводя мероприятия в онлайне, отправляем какие-то физические подарки клиенту домой – украшение квартиры, дома, ужин, бутылку вина, чтобы люди понимали, что помимо онлайн общения «экран в экран» есть еще офлайн. Мы не даем им полностью перейти в цифру. Мы все равно прикладываем много усилий, чтобы сделать наши мероприятия для клиентов и для клиентов наших клиентов с максимальным оффлайн присутствием.

Мы понимаем, что наш подход абсолютно правильный, и мы правильно выбрали стратегию на время кризиса. Благодаря этому наш клиентский портфель уже вырос на 30%. Мы получили новые лиды, новые контакты, благодаря тому что, во-первых, мы разработали собственную платформу для проведения мероприятий. Сейчас этой платформой пользуемся не только мы, но и другие ивент-агентства. Мы даем нашим коллегам и партнерам возможность тоже пользоваться платформой. Мы доносим эту информацию до клиентов, плюс наш подход к добавлению оффлайн инструментов к онлайн проведению мероприятий тоже играет положительную роль, и наш клиентский портфель растет. Мы ожидаем, что сможем достаточно быстро выйти на уровень даже превышающий докризисные объёмы и денег и клиентов.

Мы разработали свое собственное онлайн приложение и на этом приложении мы будем работать и дальше. Приложение показало себя эффективно и мы уже знаем как его можно использовать когда люди выйду в офлайн, как его можно перетрансформировать и проводить в нем, например, обучение. Очень много активностей можно будет делать для детей, или можно делать объединяющие группы людей, находящихся в разных странах. В онлайне сейчас даже те, кто находится в соседних квартирах. Впоследствии мы адаптируем наше приложение для того, для чего изначально был придуман онлайн – для того, чтобы сокращать расстояния, чтобы люди, находящиеся в разных странах, могли чувствовать, что ни вместе. Поэтому это пошло на пользу.

Но и плюс однозначно на пользу пошло то, что мы динамично и агрессивно развивающаяся компания и, сейчас в условиях кризиса мы не расклеились, а наоборот собрались и начали работать более эффективно и более мощно. Мы считаем, что для нас это очень хорошая практика, очень хорошая возможность для роста, агрессивного захвата рынка и, для улучшения качества нашего портфеля предложений для клиентов. Т.е. если мы раньше работали и развивались спокойными темпами, то сейчас мы совершили резкий скачок вверх по продуктовой линейке, подходу к клиентам и по всему остальному. Мы уже точно не такие как были до кризиса. Мы стали намного круче, сильнее и мощнее и, даем большую экспертизу нашим клиентам.

Карантин – это вынужденные каникулы, а в каникулах главная сложность – прийти в прежнюю форму после них. Главное – набрать те же темпы и качество взаимодействия сотрудников и как результат продуктов компании, которое мы достигли до карантина. Лично для меня – ранний подъем и работа в офисе с постоянным взаимодействием с сотрудниками.

Масочно-перчаточный режим. Работа в условиях повышенной гигиены и защиты – усложняет процессы, к примеру кофе клиентам буду варить лично я, а не ассистент.

Стараемся не терять форму. Понимая, что выход не за горами, проводим дополнительные совещания, прозванием сотрудников, дефрагментируем задачи на краткосрочные и регулярно контролируем их исполнение.

Сохранение раннего подъема и личная утренняя пробежка. Также периодическое посещение объектов и офиса. Запаслись масками, перчатками и гелем. На карантине мы сосредоточились на вводе новых продуктов компании.

Приняли решение об увеличении личного штата строительного отдела компании с целью уменьшения участия субподрядчиков в строительстве наших объектов.

Сосредоточились на качестве исполнения текущих договоров. Внедрили видео-презентации проектов для наших партнеров, а также клиентов в режиме онлайн и режиме записи.

Неотъемлемой частью подачи проектов стали 3D-туры. Принято решение о редизайне сайта и новом оформлении главных продуктов компании.

Выход из карантина сотрудников в хорошей профессиональной и личной форме и готовностью к взаимодействию между сотрудниками.

Воспользоваться ситуацией и упрочнить лидирующие позиции в нашей нише.

Улучшить качество наших продуктов. Мы оставим созданный и укомплектованный личным составом строительный отдел. 3D-тур станет неотъемлемой частью подачи дизайн-проектов. Видеопрезентации более прочно вошли в нашу профессиональную жизнь. В нашем офисе появилась панель «дом дизайна» для видеопрезентаций проектов нашим партнерам и клиентам.

Стресс и дезориентация сотрудников. Любые изменения – сами по себе стресс, который выбивает из рабочей колеи, а текущая ситуация – это стресс в квадрате, если не в кубе. Два месяца люди пытались как-то адаптироваться к происходящему, привыкали работать дома, налаживали свои профессиональные рутины, а теперь им нужно снова выйти в офис в еще более осложненных условиях: с масками, перегородками и ежедневными поездками на потенциально опасном общественном транспорте. Понятное дело, что стресс очень отрицательно сказывается и на продуктивности, и на коммуникации в коллективе. Например, у моих коллег в компаниях люди просто пропадали с радаров, переставая отвечать на звонки одним днем, или впадали в истерические состояния из-за сильного давления ситуации.

Одна из приоритетных задач – снизить уровень стресса людей и обучить их таким техникам саморегуляции. Мы используем антистрессовые марафоны в любом формате – от вебинаров до простых статей и сообщений в телеграме. Люди должны научиться справляться с подавленностью и тревогой от неопределенности с помощью практических техник, от дыхательных до когнитивных. Практика показала, что без этого сложно вернуться к предкризисной работе и отношениям в коллективе.

Сарказм ситуации заключается в том, что после уже пережитого стресса все с удовольствием сходили бы в отпуск. Но для бизнеса как раз начинается такое время, когда нужны будут все, и на 100% продуктивными. Возможности отдохнуть не будет ни у кого, вместо отдыха нужно научиться восстанавливаться и приходить в себя буквально «на бегу».

Восстановление продуктивности работы и команды. За время кризиса внутреннее устройство многих бизнесов сильно поменялось. Любое потрясение сдвигает рабочую команду на нижние уровни командной синергии, а это означает, что нужно буквально заново настраивать не только личную производительность людей, но и функционирование команд. Это процесс, который требует времени и осознанного внимания, прежде чем люди снова смогут выйти на предкризисную мощность.

Для себя мы планируем серию стратегических сплочающих мероприятий, которые будут решать несколько задач:
– Сверить цели и задачи команд, первые приоритете
– Рефлексия и выпускание пара по итогам продолжительной изоляции
– Формирование новых конструктивных командных отношений
– Повышение ответственности людей за будущие результаты.

Я вижу, что это очень важный момент перед рывком, который нужно будет совершать бизнесу после карантина, потому что для бизнесов самый сложный этап не заканчивается, а только начинается.

Восстановление рыночной доли и результатов бизнеса. Огромная проблема – это восстановление результативности бизнеса, объемов продаж, рыночной доли. Отрасль, в которой мы работаем значительно пострадала от кризиса, потому что были отменены все оффлайн мероприятия, которые компании планировали на несколько месяцев вперед.

Соответственно, сейчас задача, которая стоит перед командой, – возобновить сотрудничество с клиентами в еще большем объеме, чем раньше. Под это мы, например, нанимаем больше людей, что скорее идет вразрез с тем, что в среднем происходит на рынке.

Для нашей команды кризис стал мощным толчком к повышению продуктивности. Оперативный контроль и сверки команды стали более частыми (что и понятно в текущей ситуации), а это привело к тому, что реализация многих наших внутренних и клиентских проектов ускорилась. Все процессы, которые были недостаточно регламентированы, пришлось отстроить в срочном порядке, чтобы они работали, как часы.

Что я точно оставлю, как рабочие практики после окончания карантина?

1. Командное движение короткими спринтами, когда все намечают цели и достигают их, и ежедневные быстрые планерки для сверки промежуточных результатов.

2. Удаленные сотрудники. Ситуация с кризисом заставила нас научиться добиваться прежнего результата в режиме удаленной команды. Нам пришлось отстраивать все бизнес-процессы заново под удаленную работу, и теперь я готова нанимать людей в удаленном формате и дальше, потому что понимаю: часть сотрудников на удаленке может сократить ФОТ и при этом не скажется отрицательно на продуктивности.  

И наше вендинговое направление, и сеть кафе самообслуживания в офисах SELF серьезно пострадали в острый период пандемии. Это неудивительно, ведь любые автоматы традиционно устанавливаются в местах с высокой проходимостью, а кафе самообслуживания расположены в офисах компаний либо общественных зонах бизнес-центров. По прогнозам, после снятия режима самоизоляции до трети офисов не вернутся в обычный очный режим, нам нужно будет продолжать корректировать стратегию. Три основные задачи:

1. Маркетинговая стратегия сети кафе самообслуживания SELF.
2. Операционная модель управления компанией, дальнейшая оптимизация существующих схем и операционных издержек.
3. Развитие партнерских проектов и поиск новых направлений развития.

Над актуализацией стратегии команда работала с середины марта. Нашей задачей было и есть быстро снизить операционные расходы и найти новые варианты развития которые не только позволят сохранить бизнес в режиме «здесь и сейчас», но и, возможно, станут точками роста. Пандемия изменила мир, трансформацию претерпевают и паттерны потребительского поведения. Поскольку люди больше думают о безопасности и избегают лишних контактов, возможен рост интереса к автоматизированной бесконтактной торговле. В частности, мы начали получать запросы на установку торговых автоматов в подъездах жилых домов и на территории коттеджных поселков, сделали первые установки. Протестировали возможности с доставкой, но этот рынок слишком высоко конкурентен. Мы сосредоточимся на профильной деятельности, прежде всего развитии SELF.

Насколько эффективными были предпринятые усилия – покажет время. Весь 2020 год будет для нас очень сложным и богатым на вызовы. Важно правильно войти в посткарантинный период, действовать быстро и одновременно взвешенно. Карантин был временем тестирования гипотез. Теперь нужно воплощать жизнеспособные идеи на практике.

Вынужденная необходимость работать удалённо окончательно утвердила нас в правильности мысли о том, что наиболее эффективны интегрованные команды. У нас уже был опыт успешной дистанционной работы по ряду направлений. В самоизоляции свою способность быть эффективными доказали еще больше сотрудников и функциональных блоков. Несмотря на то, что большая часть людей была вынуждена совмещать работу с семьей, бытом, обучением детей, помощью пожилым родственникам, они справились.

Поэтому мы приняли два важных решения:

– все группы сотрудников теперь делятся на in, out и in/out of office. Первая группа – те, кому действительно нужно быть в офисе (например, IT и оперирование). Вторая – те, кто может работать удалённо с редким появлением на ключевых совещаниях (бухгалтерия, юристы, частично маркетинг). Третья – те, чья работа связана с клиентскими переговорами и перемещениями по городу. Для них офис скорее отправная точка и база, чем место постоянной дислокации. Такая реорганизация позволит отказаться от 30% арендуемых площадей и даст возможность направить освободившиеся ресурсы на развитие.

– мы разделили функциональные направления на in source и our source. На аутсорсинг с проектной основной окончательно уйдут PR, smm, дизайн, копирайтинг. Такой опыт у нас уже есть, здесь уверены в успехе начинания. По большому счету, совершенно неважно, работает человек за офисным столом или в собственной кровати с кошкой под боком. Главное – результат.

Кстати, мы заметили один неожиданный эффект от удаленки. Казалось бы, люди были физически разделены и лишены возможности личного контакта. Но при этом отношения между ними стали более близкими, как за счёт того, что мы все вместе оказались в одинаковых условиях, так и за счёт того, что в том же Zoom видели коллег с новой стороны, вне привычной офисной обстановки. 

По моим ощущениям будет большое количество клиентов, которые начнут переезжать из одного офиса в другой. В чем головная боль? В том, что ты с командой проделаешь определенную работу, чтобы найти лучшее решение для клиентов, а они потом будут пользоваться этой информацией чтобы снижать ставки на своих текущих местах. Второй момент в том, что люди начнут массово переезжать с места на место, и понять, кто из них с намерениями, а кто просто рынок мониторит будет сложно. Еще одна головная боль – комиссии будут снижаться, за ними и ставки, по моим ощущениям на 30% в первый год. А вот объем рынка, наоборот. Должен увеличиться. То есть количество сделок будет больше увеличиваться. Мы специализируемся на Москва Сити, и могу с уверенностью сказать, что эти офисы простаивать не будут точно. Несмотря на его статус премиум класса, офисы будут заняты все. Потому что желающих сделать это по доступным ценам будет предостаточно, поэтому с клиентами проблем у нас не будет.

Нужно будет увеличивать рекламные бюджеты. Потому что многие сервисы сейчас откровенно не дешевые. А некоторые игроки этого рынка откровенно злоупотребляют своим монополистским положением, взвинчивания цены и буквально выкручивая руки компаниям. Второе – это заниматься обучением команды и повышение их профессиональных навыков. Потому что клиент сейчас дорогой и он будет становиться еще дороже. Поэтому цель – работать над увеличением конверсии в сделку.

Мы от любых действий ждем положительного результата, а там, что называется – время покажет. Например, сейчас по апартаментам прослеживается такая закономерность – их большое количество в кризис освободилось. Люди уехали за границу, за город, а экспаты вернулись на родину и т.д. В результате цены на апартаменты с корректировались. С офисами ситуация другая, всплеск активности мы ожидаем после выхода из карантина, когда люди начнут выходить из дона и начинать договариваться с собственниками помещений. Сейчас активисты пытаются протащить законопроект, согласно которому будет можно расторгать договор без штрафов. Тем самым арендаторы и арендодатели встают по разные стороны баррикад. Сегодня многие объекты закредитованы, поэтому, как люди будут справляться с кредитной нагрузкой ели от них будут съезжать арендаторы – не понятно. Мы ожидаем в скором времени, что инвестиционная привлекательность коммерческих площадей станет менее интересной.  

Первая проблема − это противостоять общему тренду падения мебельного рынка. Мы использовали наш опыт, накопленный за предыдущие кризисы (2008 г. и 2014 г.), провели анализ текущей ситуации и сформулировали для себя несколько возможных сценариев развития дальнейшей ситуации. В стрессовом варианте сценария мы прогнозируем, что в течение 12 месяцев с момента окончания периода самоизоляции мебельный рынок страны упадет на 50%. При таком варианте мы поставили себе задачу упасть меньше, чем рынок в целом и забрать часть доли рынка за счет тех игроков, которые с рынка уйдут.

Вторая проблема – издержки. Наша задача в текущей ситуации − сократить величину издержек компании соразмерно уровню падения выручки и маржинального дохода.

Третья проблема – текучесть персонала. Мы ставим цель удержать таланты в компании, по максимуму сохранить команду.

Наша цель – при общем сокращении рынка (примерно на 50%) упасть на уровень не более 25%. Для этого мы создали в компании кросс-функциональные команды, которые работают над рядом инициатив, направленных как на поиск новых каналов увеличения выручки, так и на выработку комплекса мер по снижению операционных затрат.

У нас в компании сформирован комитет по сокращению издержек. Каждый руководитель функционального направления уже защитил свой проект по снижению расходов. Также мы пересмотрели свой подход к долгосрочным инвестиционным проектам. От каких-то отказались совсем, какие-то отодвинули на более поздний срок, какие-то существенно сократили. По ряду проектов, таких как, например, Askona Кухни мы отказались от быстрого масштабирования; остановили развитие новых высокорискованных проектов.

Самые крупные затраты компании − это арендные платежи, ФОТ, стоимость сырья, маркетинговые издержки. Затраты на маркетинг мы планируем сокращать очень в незначительном объеме, а вот арендные платежи – достаточно серьезно. Мы будем пересматривать существующие договоры по условиям аренды и закрывать часть физических магазинов, планируем сокращать до 50% розничной сети.

Что касается третьей проблемы – сохранение талантов – это, в первую очередь, задача непосредственных руководителей. Компания с позиции работающих в ней людей – это не простой механизм, единого организма тут быть не может. Сотрудники, с одной стороны, работают, руководствуясь своими ценностями и ценностями компании, а с другой − важный мотивационный посыл должен исходить и от каждого руководителя – от топ-менеджеров до линейных руководителей. И здесь, в первую очередь, их задача – сохранить свою команду, начиная от вопросов мотивации и снятия паники, если таковая имеется, заканчивая правильной коммуникацией с персоналом.

Мы честно и открыто говорим сотрудникам о том, что несмотря на сложности и тяжелую ситуацию, мы видим четкое и понятное будущее организации. Мы сформировали пакет антикризисных мер, которые позволят нам сохранить компанию и персонал, и большая часть этих мер уже показала свой результат.

Мы прогнозируем, что после окончания карантина в следующие 12 месяцев объем мебельного рынка сократится на 50%, себе ставим задачу − упасть не более чем на 25%.

Это будет достигаться путем сокращения издержек не менее чем на 25%, при этом мы будем стараться максимально сохранить команду. В дополнение к этому мы также смотрим и инвестиционные возможности. Кризис – это время, когда на рынок могут выйти интересные предложения. Мы готовы сейчас рассматривать инвестиции в мебельный ритейл и в производителей кухонной мебели.

В первую очередь это способ проведения удаленных совещаний, т.к. команда распределена по всей стране. Таким образом мы сократим временные и финансовые издержки на командировки.

Мы поняли, что переход части офисных сотрудников на удаленную работу прошел гладко и без ущерба для процесса, поэтому какая-то часть сотрудников точно не вернется в офисы после самоизоляции, что позволит нам дополнительно сократить административные расходы.

В самом начале пандемии мы строили прогнозы по падению выручки и закладывали значительно большее снижение, чем получили в итоге. Это было достигнуто путем большого количества различных локальных действий и доработок в режиме нон-стоп. Все эти наработки, которые мы получили в результате оперативных и эффективных мер в виде значительного роста доли онлайн-канала продаж, превращения классических магазинов в шоу румы и ПВЗ, использования прямых инструментов лидогенерации, мы, несомненно, будем активно использовать в дальнейшем.

Первым делом после возвращения с карантина начну настраивать дисциплину и сфокусированность сотрудников на работе после расслабленного режима удаленки.

Даже при снятии ограничений на ведение бизнеса в нашей сфере выход на прежние объемы будет постепенным, важно поддержать достойный уровень оплаты персонала, чтобы люди не начали искать другие места работы. Хэдхантинг будет процветать, поскольку сотрудники станут «шататься», и в таком случае легче их переманить. Но это и для нас полезно – если удастся привести в команду дополнительных сильных игроков.

Наладили отчетность по ежедневной деятельности работников. Стараемся раскидывать задачи на всех, чтобы каждый чувствовал, что компания работает и он ей нужен.

Выплачиваем зарплату в полном объеме. Созваниваемся, общаемся, обсуждаем насущные вопросы всем коллективом, поддерживаем командный дух.

Для восстановления работоспособности продолжим работу в офисе – как и до карантина. При этом лояльность сотрудников будет даже выше, поскольку удастся сохранить рабочие места – в отличие от коллег по цеху.

Возможно, некоторые продолжат трудиться на удаленке. По-прежнему будем использовать онлайн-конференции вместо очных встреч. 

После карантина изменятся эпидемиологические нормы, а с ними и отдельные условия ведения бизнеса. Дело в тесном взаимодействии с клиентом: снятие мерок, примерка готовых изделий – во многих случаях присутствует тактильный контакт, который невозможно исключить. Но есть ряд решений, которые обезопасят процесс: маски и перчатки, установка в примерочных защитного экрана с перфорацией для рук мастера, санитарная обработка после каждого клиента. Эти меры замедлят работу, потребуется составлять специальный график посещения студий.

Европа раньше начинает выходить из изоляции, поэтому обращаемся к опыту этих стран. В Германии и Нидерландах, где уже открывают розничные точки, появились новые форматы работы: метраж помещения и число человек, которые могут в нем одновременно находиться, перерывы в работе. Можно анализировать, что применить в своей практике, сколько дополнительных денег на это выделить. В любом случае, каждый сотрудник и каждый клиент должны быть уверены, что взаимодействие безопасно.

Иная сложность – возврат к докризисным показателям по выручке. Бизнес рассчитывает на отложенный спрос. Все это время команда бренда остается на связи с клиентами, чтобы после окончания карантина быстрее войти в привычный офлайн-формат: поздравляем клиентов с днями рождения через персональные рассылки, анонсируем новинки, вовлекаем в опросы.

Чтобы разгрузить склады с материалами, ряд тканей предоставляем по закупочным ценам, некоторые модели изделий разыгрываем в конкурсах. Все это поможет вернуть оборот к докризисным показателям и компенсировать издержки.

Третья проблема скорее философская: изменится ли формат потребления? Есть разные теории. Предпринимателю важно сделать собственный прогноз и понять, должна ли компания меняться.

Спрос на люкс упал, и, несмотря на антикризисные меры, зарубежные бренды восстановятся только к 2022 году. Аналитики оценивают годовое падение выручки до 50-60 процентов.

Первый вариант развития событий: покупатель откажется от лишних покупок, потребление станет осторожным, с оглядкой на бюджет, покупки будут более разумные и менее эмоциональные. Тогда всей непродуктовой рознице, независимо от сегмента, придется тяжело. Придется пересмотреть цели и планы.

Второй вариант – формируется отложенный спрос, особенно в сегменте «премиум», в котором, помимо названия бренда и цены, важное место занимают качество и индивидуальность. Здесь можно предсказать переход покупателя к персонализированным и кастомизированным вещам, за которые он будет готов платить.

Предугадать развитие событий невозможно, но предприниматель в состоянии наметить план действий.

Карантин проверил бизнес на прочность. Даже экономные компании нашли расходы, которые реально сократить или приостановить. Прежде всего – бюджеты на рекламу и информационное продвижение. Мы раньше считали важным регулярно тратить на контекстную рекламу, но поняли, что этим лучше заниматься от случая к случаю – когда в этом есть необходимость.

А инвестировать в команду и клиентов, наоборот, следует постоянно. Карантин пошел на пользу в плане развития человеческого потенциала и понимания внутренней работы. Однако чтобы сделать рывок, придется для начала наверстать упущенное.

Первый вызов, с которым столкнулись, – частные владельцы лошадей и собственники конных клубов сократили расходы на дополнительное питание питомцев, а также отказались от товаров не первой необходимости. Ради экономии некоторые подбирают для лошади бюджетные варианты корма. Те, кто, лишился работы, и вовсе вынуждены выставить животных на продажу.

Второй вызов: конно-спортивные комплексы закрыты на карантин, а это значит, что даже для владельцев лошадей ввели строгие ограничения на посещение питомцев. Остро встал вопрос доставки кормов в комплексы.

Третьим вызовом стала отмена соревнований и международных конных выставок. Это возможность не только разрекламировать и продать продукцию «здесь и сейчас», но и продвинуть бренд на новый уровень, выступая, например, спонсорами.

После снятия ключевых карантинных мер нет гарантий, что вызовы исчезнут сами по себе. Поэтому решили выработать долгосрочную стратегию.

1. Расширили линейку кормов, разработали новинки и представили широкий ассортимент продукции по доступным ценам. В феврале в нашем каталоге было представлено 90 товаров, к концу марта число выросло до 122, к июню планируем увеличить ассортиментную матрицу до 140 позиций. Постоянные клиенты стали участниками программы лояльности: предоставляем скидки и бесплатную доставку.

2. Отказались от сокращения объема продукции. В то время как конкуренты предлагают корма объемом 15-20 кг за 2-2,5 тыс. руб. (этого не хватает на месяц ежедневного кормления, приходится покупать вторую упаковку), мы продаем мешки по 25 кг за 1,7-1,9 тыс. руб.

3. Лошадям требуются различные кормовые добавки. Нашей находкой в период карантина стали миксы. В них сочетаются необходимые для организма животного компоненты. Вся польза собрана в одном мешке и не требуется дополнительных затрат. 25-килограммовой упаковки за 1,5-1,6 тыс. руб. хватает на месяц ежедневного кормления. Это выгодно клиенту. Если закупать компоненты отдельно, то цена будет достигать 4 тыс. руб.

4. Выбор миксов большой, состав зависит от потребностей организма животного. Поэтому внедрили консультации по поиску «идеального корма» для конкретной лошади с учетом ее особенностей. Собираем миксы в соответствии с запросами. Это стало возможно с переходом в онлайн части сотрудников. Планируем оставить частично удаленный режим работы и в дальнейшем: во-первых, экономически выгодно, во-вторых, заказы теперь обрабатываются почти круглосуточно. Это не значит, что сотрудник все время привязан к компьютеру – все работают по мере поступления заказов. Люди меньше устают и больше успевают – как в жизни, так и на работе. Шестерых сотрудников из 11 мы полностью перевели на удаленку. Остальные – на производстве.

5. В условиях карантина – так будем работать и дальше – увеличили бюджеты на активное ведение соцсетей. Теперь мы позиционирует себя не только как магазин, но и как блог про правильное кормление лошадей. Предлагаем клиентам бесплатные консультации. Ежедневно рассказываем о пользе товаров. Запустили формат интервью с популярными конными блогерами, проводим конкурсы, на фото в жанре «до и после» демонстрируем, как очень худые животные быстро набирают нужный вес на наших кормах.

До пандемии средняя месячная выручка отеля была 5 млн рублей, сейчас – от силы 250 тыс. После карантина начали сдавать номера для самоизоляции по цене съема квартиры в центре Москвы. Но за 1,5 месяца продали только пять номеров из 27. Это не помогло.

После снятия ограничений моими главными головными болями будут: вернуть спрос на услуги гостиницы, найти персонал и рассчитаться по долгам.

Команду придется собирать заново. У нас был штат 15 человек с затратами на ФОТ в 600 тыс. рублей. Мы всех оставили, но срезали время в сменах и оклады. ФОТ уменьшился до 200 тыс. После этого половина команды уволилась. Они уехали в регионы, так как не смогли больше арендовывать жилье в Москве или платить ипотеку. Новую команду надеемся собрать быстро. Уже сейчас на hh.ru 250 тыс. соискателей нашей сферы ищут работу.

Потребительская активность не вернется в одночасье. Будем снижать цены: раньше ночь в номере стоила 5 тыс. рублей, после карантина готовы отдавать за 2 тыс. по цене хостела.

В октябре начнем платить налоги и гасить рассрочку аренды. За аренду уже накопилось 3 млн рублей, к октябрю сумма вырастет до 9 млн. Налогов к октябрю накопится на 2 млн.

Надеемся, что откроется граница и пойдет восстановление туризма. Если же не начнем зарабатывать с июля, к октябрю накопится больше 10 млн долгов. Закрывать их будет нечем. Придется банкротиться. Списание долгов за 2 квартал, о котором говорил президент 11 мая, нам не поможет: выручки этот период не было.

После карантина оставим возможность месячного проживания в стиле апарт-отелей. Сейчас продаем абонементы со 100-процентной предоплатой по цене 49 тыс. рублей за месяц с ежедневной уборкой и сменой белья. Поднимем цены до 64 тыс. Продолжим искать запасные деньги, рассматриваем варианты частичной продажи доли в бизнесе.

Итоги подведем в октябре. Главная цель – дожить до следующего лета. Многие конкуренты, особенно сильно закредитованные, уже банкроты. Часть еще уйдет с рынка осенью. Это сужение рынка дает нам надежду на восстановление.

Из ситуации с пандемией мы не получили никакого положительного опыта. Я лишь осознал, что нужно всегда иметь резервные деньги на 3-6 месяцев. После карантина начнем экономить, откладывать 20-30 процентов прибыли в специальный фонд.

Прибыль по всем суши-барам в России упала на 80 процентов. В управляющей компании выручка сократилась на 25 процентов. В залах выручка упала на 100 процентов. Работаем на самовывоз и доставку.

Помогают выстоять франшизы в Белоруссии, где спрос еще держится. Мы сохранили команду и уровень зарплат. Даже получилось открыть четыре суши-бара во время пандемии: два в России, два – в Белоруссии. Однако уже не надеемся, что выручка вернется на докризисный уровень раньше 2021 года.

Главными проблемами после выхода из карантина станут: повышение цен на продукты и страх населения посещать рестораны.

Цены выросли в связи с падением рубля. Например, угорь, икра масаго и нори подорожали на 30% разом, остальная продукция – от 5 до 20%. На блюда с этими ингредиентами уже пришлось поднять цены.

От социального дистанцирования пострадаем больше, чем от повышения цен. Прогнозирую, что полгода люди будут остерегаться посещать рестораны. Нам придется уменьшить количество столиков, увеличить дистанцию между ними. Продолжим развивать самовывоз, даже с хорошими скидками это выгоднее, чем доставка.

Чтобы выжить после карантина, заранее начали принимать меры.

1) Снизили фудкост на 3 процента до 41-го. Пересмотрели технологию приготовления, уменьшили количество бесплатных топингов. Это снизило стоимость продукта. Стали закупать более дешевую упаковку, это сэкономило еще 4 процента. В общей сложности экономим на этом 300 тыс. рублей в месяц.
2) Разработали блюда с уменьшенной ценой. Снизили цены на популярные, но маржинальные роллы до 199 рублей. Это компенсирует для гостя удорожание дорогих роллов и держит высокую маржу даже с учетом одновременного заказа нескольких позиций: подешевевших и подорожавших.
3) Вывели немаржинальные блюда. Ранее в меню были имиджевые сеты с низкомаржинальными роллами или блюда с высокой себестоимостью для гурманов. Мы временно вывели их из меню и оставили только выгодные позиции.
4) Уменьшили вознаграждение курьеров. Это улучшило маржу заказа на доставку. При этом сохранили все ставки курьеров.
5) Активизировали безбюджетный маркетинг. Во время пандемии мы не можем себе позволить клиента из «Яндекса» или Google по 300 рублей за один заказ. Мы перешли на партнерские активности: взаимные репосты в группах, совместные розыгрыши. Запустили продажу фермерских продуктов с доставкой через наш сайт.

За счет этих мер удалось улучшить рентабельность бизнеса с 8 до 12 процентов.

Ранее мы ориентировались на показатели бизнеса в месячном разрезе: фонд оплаты труда, количество продукта в час, себестоимость, скорость доставки. Теперь эти показатели отслеживаем еженедельно и корректируем.

Мы делаем ремонт и дизайн квартир, домов и коммерческих помещений. С введением ограничений число заявок на ремонт упало в 10 раз, раньше мы получали 10-12 в день, сейчас – в среднем 1,5.

Падение спроса после карантина усугубится. Эксперты прогнозируют снижение расходов россиян на 15% в течение шести месяцев.

Топ наших главных проблем после выхода из карантина: снижение спроса и покупательской способности, мотивация и содержание сотрудников, поиск денег на развитие.

Сокращаем расходы: договорились о скидке на аренду, отказались от ROI-рекламы. Приостановили инвестиции в масштабирование и развитие. Понизили зарплаты: окладная часть стала ниже 50 процентов, оставшуюся половину можно заработать на KPI. Сейчас сотрудники могут сами влиять на свой заработок.

Однако если мы не нарастим обороты, сотрудники начнут искать более платежеспособных работодателей. Компании, которые первыми выйдут из кризиса, заберут себе лучших сотрудников.

Пока мы стремимся хотя бы самоокупиться. Чтобы справиться с кризисом и его последствиями, разработали меры:

1)    Создали новые более дешевые продукты. Вели предложения «Экспресс-дизайн», «Экспресс-3D-визуализация», «ОП!Планировочка». Теперь дизайн квартиры можно заказать от 4900 рублей, а планировку – от 990 рублей. Раньше дизайн-проект однокомнатной квартиры стоил от 29 тыс. рублей, экспресс-дизайн – 4,9 тыс., планировка – 1,9 тыс.
Более дешевые услуги сейчас востребованы, с их помощью расширяем клиентскую базу.

2)    Ввели рассрочку для клиентов. Теперь заказчик может воспользоваться рассрочкой от «Тинькофф банка» для оплаты ремонта и дизайна. Доступны суммы от 3 до 500 тысяч рублей. Люди не готовы сразу отдать всю стоимость продукта, но хотят его купить. Комиссию банку платим мы.

Мы рассчитываем выйти из кризиса и зарабатывать больше. Продолжим развивать новые продукты. Комбинация дешевых и дорогих услуг позволит увеличить аудиторию и выручку.

Продолжим работать удаленно. Так оказалось эффективнее и экономнее: платим меньше, а на задачах сотрудник концентрируется лучше. Благодаря переводу на удаленку откажемся от части офисных помещений. Сэкономим на этом около 100 тыс. рублей в месяц. Многое перенесем в онлайн. Например, сейчас ищем на удаленную работу менеджеров по регионам России и СНГ. Такой менеджер стоит в 1,5-2 раза дешевле офисного сотрудника, но приносит такой же результат. 

После карантина главными задачами станут: найти сотрудников, чтобы покрыть возросший за карантин спрос, изменить бизнес-процессы и маркетинг.
С введением режима самоизоляции количество заявок на кухни выросло в три раза, а их стоимость упала в четыре раза, при этом маркетинговый бюджет сократился на 30 процентов. Средний чек не изменился.

У людей появилось больше времени и они стали активно заказывать проекты кухонь: мы продаем, а устанавливать пока не можем. Кто-то уехал за город, кому-то управляющая компания запретила разгрузочно-погрузочные работы в доме.

Загрузка на дизайнеров выросла, а сборщики остались без работы. Штат дизайнеров расширили в три раза.

Чтобы не потерять клиентов, перевели работу в онлайн. Сейчас наш дизайнер созванивается с клиентом по видеосвязи. Делает проект и рассчитывает его стоимость на фабриках, которые подходят по критериям клиента. Затем через трансляцию экрана и в режиме онлайн они с клиентом создают проект.

Для клиента такой формат удобен и безопасен. Он не тратит время на дорогу в офис и заранее понимает стоимость проекта. Конверсия в такую встречу в четыре раза выше, чем во встречу в офисе. Также дистанционная работа помогает экономить на рабочих местах сотрудников. А маркетинговые затраты на привлечение нового клиента на 40 процентов ниже.

После выхода из карантина придется решить три главные задачи.
1)    Усилить команду сборщиков. Пока мы собираем заявки на дизайн, делаем расчеты и производим кухни. После карантина основная работа ляжет на сборщиков. Сейчас ищем дополнительные команды. После снятия карантина договориться с ними будет сложнее.
2)    Изменить маркетинговую стратегию. После карантина начнем прорабатывать маркетинг, чтобы удержать позиции по стоимости и количеству лидов. До этого работали только через таргетированную рекламу, с холодной аудиторией. После снятия ограничений будем подогревать аудиторию через соцсети и чат-боты.
3)    Заново выстроить бизнес-процессы. Разделим направление удаленных дизайнеров и дизайнеров в шоу-руме. Воронки продаж при работе с дистанционными клиентами и клиентами в офисе сильно отличаются. Дизайнеру сложно совмещать сразу два режима работы. В онлайне он может общаться параллельно с 4-5 клиентами одновременно. В офисе дизайнер общается только с одним клиентом.

Точно оставим дистанционную работу с клиентами. Это удобно и выгодно. В 2019 году, по данным «Яндекс», только 15 процентов клиентов были готовы купить кухню не посещая шоу-рум. Сейчас прогнозируем улучшение отношения к онлайн-покупкам. Также оставим удаленную работу коллектива.

Наше туристическое агентство за время простоя потеряло 3 млн рублей. Однако мы не сократили ни одного сотрудника и платим обычную зарплату. Оставаться на плаву помогает диверсификация: потерю доходов в туристической сфере покрываем прибылью от других отраслей бизнеса, например, онлайн-академии, курсами и тренингами по саморазвитию, психологии.

После карантина ключевыми станут три проблемы: единовременный запуск всех туристических направлений, невозможность спрогнозировать спрос и налаживание контактов с гидами и организаторами.

Из-за единовременного запуска туристических направлений расходы вырастут в пять раз. При этом мы не будем стремительно завышать цены. Постараемся задействовать те направления, где гостиничные услуги и проезд не играют ключевой роли.

Сейчас мы формируем новые рекламные кампании, создаем сайты, буклеты. Разрабатываем новые туры в Крым и Адыгею, надеемся на спрос на Карелию, Алтай, Байкал.

На карантине работаем в два раза больше, хоть и удаленно. Запускаем тестовые рекламные кампании в «Яндекс.Директе», в соцсетях. Смотрим, какие объявления популярны, какой спрос, какая стоимость лида. Проводим опросы, куда собираются поехать люди на отдых, какое направление интересно, сколько готовы заплатить. Заключаем предварительные договоры с туристическими базами, кемпингами.

После карантина будем заново искать новых исполнителей: организаторов, гидов. Пандемия многих вынудила поменять место жительства, кто жил в туристических регионах, вернулись домой. Будем искать людей, тестировать работу.

Как и до карантина, продолжим работать в формате удаленного офиса: это удобнее и выгоднее. Сотрудники не стоят в пробках, каждый живет в своей стране и в своем режиме.

Если российские направления будут развиваться в нужном темпе, хотелось бы выйти хотя бы на 50 процентов дохода, который был в нормальное время.

Мы работаем в 11 городах России, производим натуральный хлеб, заквасочный, дрожжевой, а также продаем свою продукцию и колбасные изделия, молочку местных производителей в магазинах-пекарнях. Спрос на хлеб не упал, на продукцию партнеров тоже спрос сохранился.

Закрылось две пекарни – в Москве и Новосибирске. В них трафик обеспечивали офисные помещения поблизости. Там выручка обвалилась до нуля, а в спальных районах - выросла. В волгоградских пекарнях выручка упала на 15 процентов, хотя средний чек вырос со 160 до 200 рублей. В среднем по пекарням выручка упала на 20 процентов с учетом потерянного оборота от закрывшихся пекарен.

Для сохранения дохода в карантин приняли меры:
1)    Поменяли ассортиментную матрицу. В продажах упала доля продукции, которая подходит для быстрого питания на улице: булки, бизнес-ланчи, кофе. Чтобы сохранить выпечку, стали выпекать больше доступных сортов хлеба – пшеничных. Увеличили производство домашних полуфабрикатов, расширили ассортимент пирогов для домашнего питания. Это помогло повысить средний чек на 32 процента при снижении трафика на 27 процентов.
2)    Ввели предзаказ и доставку. В пекарнях и соцсетях написали, что работаем на доставку. Подключили агрегаторы и блогеров на условиях бартера. Предзаказ можно сделать по телефону. Заказы до дверей покупателей доставляют наши управляющие. Оснастили их мобильными кассами и планшетами.
3)    Ввели комбо для быстрого заказа. Предложили покупателям несколько вариантов комбо с разными сортами хлеба «Брецель», сытными домашними полуфабрикатами, молочной продукцией. Комбо пользуются спросом.
4)    Мотивируем продавцов продавать высокомаржинальную продукцию. У нас чистая рентабельность может быть 10 процентов. Мы поставили продавцам специальные задачи и отдельные KPI, чтобы им было выгодно продавать высокомаржинальный товар. Они активнее рассказывают о продукции, увеличивают средний чек. Благодаря этому мы достигли по некоторым пекарням рентабельности 33 процента, по некоторым – 40.

После карантина ждем увеличения трафика и выручки. Перед нами будет стоять несколько задач.
1)    Сохранить карантинный уровень среднего чека. В карантин удалось поднять средний чек. После снятия ограничений, открытия кафе и ресторанов, возвращения трафика нужно сохранить средний чек. При плотном трафике продавцу сложнее работать с клиентом. Пока думаем, как решить эту проблему.
2)    Найти замену карантинному ассортименту. В карантин переработали ассортиментную матрицу. Стали печь больше доступных пшеничных хлебов, мелкоштучной выпечки, ввели комбо-предложения. После карантина нужно сохранить эти позиции или найти им замену, если они потеряют актуальность.
3)    Сохранить доставку, но повысить ее рентабельность. Доставка в карантин выручает, но она менее рентабельна. Несем дополнительные расходы на планшеты, онлайн-кассу, транспорт. Мы бы хотели сохранить эту опцию, при этом не вымывая ассортимент розничных продаж.

После отмены карантина разделим функционал продавцов: кто-то будет продавать, кто-то – общаться с покупателем. Это повысит эффективность обслуживания и сэкономит время.

После карантина откажемся от большой посадки столиков в магазинах-пекарнях. До карантина работали также в формате кафе с посадочными местами. Сфокусируемся на формате мини-пекарен и пекарен у дома. Сервис доставки продолжим развивать через своих курьеров.

Краудфандинг – не продукт первой необходимости. Падение среднего видим уже сейчас: раньше один проект на Planeta.ru поддерживали в среднем на 1,3 тыс. рублей, сейчас – на 1,1 тыс. Хотя число транзакций растет.

Главной проблемой после снятие ограничений будет падение платежеспособности населения. У многих за время изоляции просядут финансовые подушки. Люди будут снижать необязательные траты.

Еще одна проблема – реанимация офлайн-активностей. У нас было много образовательных мероприятий, которые сместились в онлайн, например, Школа краудфандинга в регионах. Скорее всего, мероприятия перенесут на осень, значит, будет выше конкуренция, будет сложнее набрать участников.

После перехода в онлайн некоторые рабочие процессы пострадали. Например, отложилось открытие шоу-рума. Закрыли самовывоз вознаграждений из офиса.

Сейчас ищем альтернативные источники заработка. Придумываем спецпроекты с бизнесом, делаем дополнительные активности для вовлечения клиентов в нашу тематику. Например, запустили онлайн-марафон по запуску крауд-проектов в кризис.

После карантина частично оставим удаленную работу. Мы и до этого не было исключительно офисной компанией, некоторые сотрудники работали в других городах.

Мы продолжим совещаться в Zoom каждые две недели полным составом в 48 человек. Платную версию не покупаем, так как укладываемся в 45 минут. Для этого заранее все отделы пишут в Basecamp главные достижения за время с прошлого совещания, на встрече комментируют это.

Раньше достижения коллег могли проходить мимо сотрудников, например, удачная публикация, запуск интересного автора, исправление кнопки на сайте. Теперь все в курсе кто чем занимается и подбадривают друг друга.

Давно планировали переход на электронный документооборот – коронавирус это ускорил. Это тоже точно берем с собой.

Падение объемов заказов на перевозку грузов было только первые две недели карантина, далее пошел рост в сторону прежних объемов.

Главной проблемой после отмены карантина будет настройка на офисную работу.

Мы перешли на удаленку еще 13 марта. Работаем через программу Discord, которую часто используют геймеры. В ней есть виртуальные кабинеты, к каждому может зайти коллега и что-то уточнить. Есть ежедневные созвоны в 9 и 18 часов. Утром рассказываем, что планируем делать, вечером – что удалось сделать. Отдел продаж в таблицу вносит задачи на день. В такс-менеджере Jira подробно расписываем, что будем делать в рамках задачи. Продуктивность осталась такой же, у кого-то даже повысилась.

Однако есть недостаток самоконтроля. На удаленке перестал ощущать границу между рабочим и личным временем и пространством. Некоторые ребята из команды начали работать по ночам.

Когда вернемся в офис, этот момент придется как-то учитывать. Думаю, проведем анализ рабочего дня сотрудников и попросим их отметить, в какие периоды дня их продуктивность выше. Может быть, на основе этого, сместим рабочие графики.

Сейчас нам нужно решить два вопроса:
1. Определить критерии, чтобы принять решение о переходе от удаленной работы к офисной. Пока решили, что, если в течение 4-5 дней будет не более 7 тыс. заболевших в стране в день, можно начинать выход из карантина.
2. Решить делать выход одномоментным или поэтапным. Скорее всего, сначала будем работать по нестандартному графику: встречаться один день в офисе, чтобы одновременно в одном кабинете было не более одного человека.

Мы надеемся на сохранение эффективности рабочего процесса и после выхода из карантина.

На удаленке мы улучшали коммуникационные навыки, адаптировали их к онлайн-работе. Например, я завел персональный календарь, где отвел время для каждого из 11 сотрудников, которому требуется что-то обсудить со мной. Это позволило структурировать мой день. Нововведение однозначно войдет в мою посткарантинную жизнь.

Начали фиксировать в письменном виде встречи. Составлять протоколы. Так информация лучше систематизируется и сохраняется. Плюс мне так проще отслеживать, правильно ли сотрудник понял то, что я ему сказал. Это также оставим после карантина.

Как только запретили мероприятия более 50 человек, наша выручка начала падать. В конце марта на 80 процентов упала аренда смокингов и вечерних платьев, светового и звукового оборудования для мероприятий и декора. В апреле в этих категориях падение составило 90 процентов. Падение продолжается.

Интересы аудитории поменяются. Раньше была популярной аренда вечерних платьев, карнавальных костюмов, оборудования и декора для мероприятий. Сейчас спрос упадет.

Мы уже начали решать эти проблемы.
1. Активно работаем с арендодателями. Консультируем по вопросам проката, помогаем перейти на автоматизированную систему учета, которую разработали. Чем быстрее реакция арендодателя на запрос, тем выше конверсия в аренду. Это влияет на нашу прибыль, так как мы берем комиссию только с совершенных аренд.
2. Начали диверсифицироваться и развивать другие направления. Во время самоизоляции успешной стала аренда тренажеров и игровых приставок. Начали сотрудничать с фитнес-клубами. Они предоставляют оборудование, мы – ищем клиентом и занимается документацией. За счет этого удалось сохранить докарантинные цифры по обороту. Мы продолжим развивать это направление и начнем активно работать над новыми: аренда медицинского оборудования, бытовой техники и электроники.
3. Начнем активную рекламу. Попытаемся конкурировать с рынком покупок. Мы начали работу в этом направлении еще в начале года, сейчас усиливаем. Мы обращаемся к тем, кто ищет покупку со словами «А тебе действительно нужен этот мойщик окон за 20 тыс. рублей на один раз? Возьми в аренду за 2 тыс.».

Многие наши постоянные пользователи не смогут совершать столько же аренд, сколько раньше. Мы рассказываем о себе большому количеству людей, которые еще не открыли для себя аренду вместо покупки. Публикуем рекламу в интернете, контекст, таргет, работаем с лидерами мнений.

После карантина ускорим диверсификацию направлений. Начнем активнее развивать программу «тест-драйв» – возможность протестировать дорогостоящий товар перед покупкой. Опцию реализуем совместно с брендами. Сейчас в программе бренды Thule и Moon, и сетевой магазин «Олант».

После выхода из удаленки начнем работать с частными арендаторами. Предложения об аренде на нашем сервисе сможет оставить любой человек. В марте заметили неплохой отклик. Аренда – это возможность заработать на своих вещах, не расставаясь с ними. Многим такой заработок сейчас нужен, а мы получаем уникальные предметы, которые не найти в прокатах.

Также будет сотрудничать с производителями и продавцами вечерних платьев, чьи точки закрылись. Они так пытаются заработать на своем товаре.

На удаленке останутся сотрудники, которые показали высокую эффективность. Удаленная работа помогла нам увидеть, кто из сотрудников лучше работает дома, а кому нужен офис и энергия команды. Вероятно, после карантина пересмотрим формат работы и необходимость очных встреч команды два раза в неделю, как это было до пандемии.

Благодаря карантину мы обнаружили несколько плюсов: на совещание в Zoom никто не опаздывает, отговорка «пробки» больше не работает. Мы больше обсуждаем и фиксируем задачи в переписках, это продуктивнее. Нет эффекта «поговорили и разошлись», когда каждый понял по своему, все сохраняется.

Мы перестали откладывать несрочные дела до встречи в офисе. Они не зависают на несколько дней до очной встречи с коллегами.

Выходить из карантина будем только своими силами. На помощь государства рассчитывать не приходится, поддержка нам не полагается, в списки пострадавших мы не попали.

Главной проблемой будет сокращение бюджетов потенциальных клиентов, которое уже началось. Небольшие клиенты на «рекламной паузе» до лучших времен. Пока на нас это сокращение не отражается. Мы продаем длинные проекты, на их выполнение уходит до трех месяцев, ежедневной выручки нет. Падение почувствуем позже.

Вторая проблема вытекает из первой – нужно искать менее затратные способы продвижения услуг. Сократим рекламный бюджет, при продвижении сделаем акцент на безбюджетный контент-маркетинг, коммуникации через соцсети, личные контакты и рекомендации клиентов, плюс повторные продажи постоянным клиентам. Борьба за платежеспособного клиента усилится.

Третья актуальная проблема – рост неплатежей от мелких и средних клиентов, который усилится. Сейчас активно проводим переговоры с должниками. Ищем варианты компромисса, предлагаем реструктуризацию задолженности, составляем индивидуальные графики погашений, предлагаем варианты рассрочки – на месяц, полгода. Рассматриваем варианты бартерного погашения долгов.

Наша задача – выйти на обновленный рынок с выгодными предложениями. Предлагаем новые рекламные форматы под меньшие деньги. Например, ввели новый формат онлайн-мероприятий – проводим онлайн-выступления мотивационных спикеров, организовали легкоатлетический онлайн-забег STOP Coronavirus.

Цены снизим на 15-20 процентов, по некоторым рекламным продуктам – до 50. Ожидаем снижения рентабельности. У нас и до коронавируса цены были ниже, чем по рынку. Рассматриваем дополнительные скидки для клиентов.

Будем убеждать снижать цены и наших подрядчиков. Постараемся избавить от ненужных трат и нас, и партнеров. Например, сократим число выездов и командировок, переговоры перенесем в онлайн. А заключение сделок ускорим. Раньше проходило 3-4 переговорных сессий, сейчас уменьшим до 1-2, чтобы клиент быстрее принимал решение. Запросим скидку на аренду офиса.

Ожидаем, что благодаря этим мерам сохраним количество клиентов на прежнем уровне, а затем за счет небольших онлайн-форматов пополним пул клиентов.

Формат нашей работы не изменился. Мы работали на удаленке и раньше. В том числе поэтому нам удалось сохранить всех в штате. Общаемся с помощью CRM-системы, проводим утренние онлайн-планерки и стратегические совещания. Переговоры с клиентами и подрядчиками стараемся также проводить онлайн.  

В карантин мы, наоборот, нарастили доход, клиентскую базу. Наше основное направление – банкротство граждан, списание долгов. Сейчас растет число людей, которые не могут обслуживать кредиты. Доход компании вырос на 25% или на 180 тыс. рублей. Планируем, что доход продолжит расти.

Сейчас мы активно набираем сотрудников. Но страхуемся, если прогнозы не подтвердятся и клиентов станет меньше. Например, привлекаем удаленных сотрудников из регионов, которые обходятся дешевле: экономим на рабочем месте, оборудовании. Разорвать с ними отношения будет проще, чем со штатными. В офисе оставим 3-4 головных сотрудников.

Также ждем когда начнет снижаться аренда офисов. Хотим расшириться и занять хороший офис.

После карантина проблемой станет рост числа потенциальных клиентов, которые в итоге ничего не купят. Мало кто понимает, сколько на самом деле стоят наши услуги. К нам будут обращаться клиенты, которые не смогут себе позволить такие услуги. В итоге мы будем тратить на это время, а дохода не будет. Чтобы этого избежать, заранее информируем потенциальных клиентов о ценах. Пишем посты в соцсетях, на сайте, запустили чат-боты.

Вырастет конкуренция. Конкуренты уже начали сильно снижать цены. Мы тоже вынуждены опускать стоимость, иначе потеряем клиентов. Для привлечения клиентов вводим онлайн чат-боты в Whatsapp, «Я.Диалоги». Наши клиенты не активно идут на общение. Сначала они знакомятся с компанией, получают информацию, а уже потом заключают договоры.

Также проблемой станет рост мошенничества. Уже появилось много компаний, которые якобы предоставляют аналогичные услуги, но по низкой цене. В итоге они собирают деньги с клиентов и пропадают. Сейчас мы размещаем видео в соцсетях, рассказываем, на что обращать внимание при выборе компании.

Перед введением ограничений начали работать по всей России. Раньше ограничивались Свердловской областью. Пока точную прибыль спрогнозировать невозможно. Конверсия в договор ниже, чем при личной встрече, зато потенциальных клиентов больше.