Новые возможности в кризис, которые помогли директорам увеличить продажи

Карантин закончился, но кризис только начинается. На первый план выйдут три компетенции руководителей.

«Первая — клиентоцентричность, умение быстро реагировать на изменение поведения потребителей. Вторая — продуктовая, способность молниеносно менять предложение, выводить новые услуги и продукты. Третья — гибкое управление командой на расстоянии, чтобы был результат и сотрудники не выгорали», — считает Денис Конанчук, директор по корпоративному обучению бизнес-школы «Сколково».

В статье директора, которые уже нашли новые возможности в кризис для развития компаний, делятся своим опытом.

Что стимулировало: падение доходов населения, экономия на премиальных продуктах.

На чем сыграли: стали продавать не людям, а компаниям.

В апреле–мае продажи нашего основного продукта — рационов здорового питания по подписке — начали падать. Притом что обычно продажи увеличивались на 10–20 процентов каждый месяц. Мы перевели всю работу, кроме производства и логистики, в онлайн. Начали искать новые возможности.

Решили диверсифицировать производство и загрузить его дополнительными заказами из B2B-сегмента. Запустили продукт trendbymf.ru — экспресс-доставку порционных блюд за 90 минут. Они рассчитаны на сотрудников.

Работать нужно было на скорость, следовало наладить процессы — от коммерции до операционных потоков на производстве. Чтобы найти клиентов, сформировали новый коммерческий отдел. Для бесперебойной работы производственной линии с учетом потребностей B2B-сектора реконструируем и в три раза увеличиваем производственные мощности. Производство уже загрузили почти на 100 процентов. Новое направление удалось запустить за месяц. Розница остается на плаву благодаря «Яндекс.Еде» и «Деливери Клаб».

B2B-сегмент отличается от B2C. Здесь больше рисков лишиться основной выручки, потеряв одного клиента. Как правило, это длинные деньги: мало клиентов работает по предоплате. Есть риск столкнуться с кассовыми разрывами. Но компания может кратно вырасти и загрузить производство, получив всего одного крупного заказчика.

Контракт с крупной строительной компанией увеличил выручку вдвое. Продажи пошли сразу, и это позволило нам сохранить все и всех на своих местах. По итогам года за счет новых направлений планируем увеличить оборот на 20–30 процентов по сравнению с прошлым годом.

Что стимулировало: закрытие кофеен и падение доходов населения.

На чем сыграли: тренд на экологичность.

Моя компания поставляет чай и кофе по России, арендует и продает кофейные машины. Есть небольшая кофейня в Санкт-Петербурге. Девять лет подряд мы ежегодно росли на 15 процентов.

За время изоляции я потеряла 35 процентов прибыли. Чтобы выжить, сократила рекламу в соцсетях, которая не приводит к заказу. Оставила контекстную рекламу и сарафанное радио. Снизила расходы на зарплату: перевела сотрудников на процент с продаж и небольшой «фикс».

Из-за роста доллара перешла на отечественный товар. Сделала акцент на бесплатной доставке: работаю с курьерскими службами по городу и с «Почтой России» по регионам. Однако эти меры помогли не сильно. Я стала искать варианты.

Сегодня популярна доставка еды на дом и правильная экопосуда, которая превращается во вторсырье при правильной переработке. Я решила, что моя компания тоже не будет приносить вред экологии. Выбрала дорогой английский бренд Vegware: посуда из сахарного тростника и кукурузного крахмала, которую можно перерабатывать в компост. Официальный дистрибьютор посуды в Балтии и России — компания MixPack.

Эстонские партнеры, которые занимаются компостированием одноразовой посуды, помогли связаться с представителями MixPack. Переговоры прошли легко, заключили агентский договор поставки. Через две недели я стала официальным представителем MixPack по Санкт-Петербургу и Северо-Западу России.

Загрузила склад продукцией Vegware. Рекламировала на своем сайте, по знакомым, в шапке моего профиля в Instagram. Мои обязательства перед MixPack — знакомлю Санкт-Петербург с новым товаром. За представительство платит компания.

Теперь я предлагаю клиенту, помимо чая и кофе, дополнительную услугу: продажу правильной упаковки к правильному напитку или еде. Таким образом я расширяю круг клиентов и транслирую заботу об окружающей среде.

Выручка с февраля по май выросла на 40 процентов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Что стимулировало: запрет массовых мероприятий.

На чем сыграли: рост популярности доставки.

Наш основной семейный бизнес — кейтеринг Fusion Service Group, которому уже 14 лет. Работаем в B2B: с крупными мероприятиями, форумами, государственными приемами, международными проектами.

Мы пережили не один кризис, но подобного текущему не было. Все мероприятия запретили в один день, отменились проекты на 10 млн руб. Если посчитать мероприятия на стадии подготовки и обсуждения, то потеряли еще 10 млн руб. Бизнес встал.

Решили найти новое востребованное направление. Два года назад возникла идея создать премиальную гастрономию с доставкой. Ниша в Санкт-Петербурге не занята, но не хватало времени.

Мы собрались командой на большое совещание. Хотели запуститься в течение двух недель и начать с небольшого ассортимента блюд. Но обдумали и решили сделать полноценный ассортимент позиций, которых не хватает на рынке премиум-гастрономии.

Использовали ресурсы своего кейтеринга: команду поваров, площади, оборудование, поставщиков, рецептуры. Привлекли разработчика и создали полноценный интернет-магазин.

Обратились к лояльным клиентам по кейтерингу. Затем вышли на лидеров мнений: известных ресторанных критиков Санкт-Петербурга. Отправили им дегустационные сеты, они оставили в Instagram высокие оценки.

Мы вышли на новый для нас рынок — B2C. Он ближе к ресторанам и продуктовой сфере. Заново выстраивали сеть дистрибуции. Новых клиентов искать пока сложно, так как продукт премиальный, стандартные методы привлечения не работают. Нужно выходить к покупателю напрямую.

Уже вложили 500 тыс. руб. Деньги пошли на отбор продуктов, покупку оборудования (вакууматоры, формы), упаковки, на профессиональные курсы для поваров, разработку бренда.

Запустились в начале мая. Продукция оказалась востребованной. Сейчас у нас в среднем 30 отгрузок в день. В течение двух месяцев планируем увеличить отгрузки до 70 в день.

Из пандемии мы вышли с тремя бизнесами. Направление гастрономии с доставкой «Просто Вкусно» будем развивать. К концу года планируем выйти на общий оборот гастрономии в 20 млн руб.

Что стимулировало: запрет перелетов.

На чем сыграли: уход бизнеса в онлайн.

Мы организовываем бизнес-туры в Кремниевую долину (Innovation Camp), а также туры для профессионалов fashion-индустрии с посещением показов мод в Европе и США (Fashionovation). В среднем проводили 10 туров в год по 7–10 человек в группе.

Вместе с карантином и запретом авиасообщений бизнес встал: клиенты начали расторгать контракты, выезды отменялись. Мы потеряли около 70 тыс. долл.

Тогда мы собрались командой в Zoom и поняли, что нужны кардинальные перемены. Решили проводить обучающие курсы как подготовку к турам.

Распределили задачи. Например, управляющий директор, которая контролировала программу туров, продажи и маркетинг, занялась изучением онлайн-платформ для обучения, монтажом видеорекламы. Она обучала менеджеров и спикеров. Маркетолог, которая раньше поддерживала сайт и запускала рекламу, освоила платформы для вебинаров. Для отдела продаж провели марафон со спецификой онлайн-продаж образовательных продуктов.

Активизировали работу в соцсетях, начали «агрессивные продажи». Менеджеры пишут, звонят и начинают «дружить» в Instagram, находят потенциальных клиентов. Проводим два эфира в неделю, рассказываем о новой услуге. Привлекаем в качестве клиентов дизайнеров, моделей, владельцев бутиков, тех, кто интересуется модой.

Переложили материалы обучающих встреч в турах на доступный язык, подкрепили презентациями, чек-листами, домашними заданиями. Для клиентов написали инструкции, как пользоваться кабинетами в обучающей платформе, программами. Нашли экспертов — профессионалов моды. Проект запустили за 3,5 недели. Сейчас мы проводим живые уроки для тех, кто хочет развиваться в индустрии моды, есть доступ в записи, даем дополнительные материалы и домашнее задание. У нас обучается 40 студентов на курсе, который стоит 14,9 тыс. руб. Мы уже вышли на обороты, которые позволят содержать команду на прежнем уровне.

Благодаря нынешнему кризису мы нашли новую нишу и продолжим ее развивать. Наши туры стоили 20–35 тыс. долл. Не все могли это себе позволить. В отличие от уроков, которые стоят 1,5 тыс. руб.

За 14 лет работы компании «ВсеИнструменты.ру» мы пережили несколько кризисов и из каждого вышли победителями. Как перестроить бизнес, чтобы не только не потерять прибыль, но и заработать? На основе своего опыта я составил советы, которые будут актуальны и в текущий кризис.

1. Уходите в маркетплейсы. У многих производителей и поставщиков сайты рассчитаны скорее на привлечение дилеров, нежели конечных потребителей. В текущий кризис они лишились каналов продаж — розничных магазинов.

Выход — наладить онлайн-продажи. Но это долго и дорого: необходимо нанять IT-специалистов для сайта, найти контент, каналы маркетинга, людей на обработку онлайн-заказов. Проще и доступнее — вывести товар на маркетплейс.

Все процессы в маркетплейсах автоматизированы — от заключения договора до вывода товаров на сайт. Поставщик сам контролирует продажи товара онлайн через личный кабинет. Он может быть более гибким.

В апреле компания «ВсеИнструменты.ру» запустила маркетплейс, расширила ассортимент, начала продавать востребованные сезонные товары. Сотрудничать с нами уже захотели более тысячи компаний, к началу мая 500 фирм заключили договор поставки, а 200 из них начали продавать свои товары и зарабатывать.

Концепция маркетплейса понравилась и нашим давним партнерам. Например, поставщик электротоваров за апрель смог увеличить продажи на 100 процентов, а за начало мая продать больше, чем за весь апрель.

2. Откройте новое направление. Если продажи упали и нет возможности их быстро поднять, подумайте, как еще клиенты могут получить ваш товар.

Один из самых популярных вариантов — аренда. В строительной и ремонтной сфере эта услуга весьма востребована. У нас аренда появилась давно, сейчас же стала как никогда актуальной. Клиенты, которые не могут или не хотят покупать дорогое оборудование, платят за аренду менее 10 процентов рыночной стоимости и берут напрокат на сутки или более. Многие не хотят вкладываться в покупку техники, которой воспользуются один раз.

Аренду можно внедрить практически в любой бизнес — от салонов вечерних платьев до игровых приставок. Главное, предоставить клиенту удобный и простой сервис. Например, организовать доставку, предложить настройку, сдать технику в аренду с оператором или рабочим.

3. Переквалифицируйте сотрудников. В нашей компании в период пандемии снизилась нагрузка на B2B-продажи. Чтобы не оставить менеджеров без работы и зарплаты, мы перевели их в отделы, где нагрузка возросла: call-центр, отдел контента и др. Некоторые сотрудники остались на новой должности и после карантина.

4. Развивайте доставку. Доставка набрала обороты в период изоляции и останется востребованной и после. Люди оценили этот удобный и безопасный способ получать товары и продукты. Важно вкладываться в это направление, даже если есть своя курьерская служба: набирать новых курьеров, начинать сотрудничество с транспортными компаниями.

В компании «ВсеИнструменты.ру» за апрель и май доля доставки возросла, штат расширили, чтобы вовремя доставлять товары. Ввели новое направление бесконтактной доставки. Клиент оплачивает товар на сайте, делает примечание, что доставка бесконтактная. Курьер оставляет товар, где договорятся: у входной двери, лифта.

5. Проводите тематические вебинары. Люди стали больше хотеть учиться чему-то новому. Если компания продает лакокрасочную продукцию, можно рассказать, как выбрать краску под тип поверхности или провести мастер-класс по колеровке.

Летом популярна садовая тематика. Людям может быть интересно все, что связано с работами на участке: от высадки рассады до постройки бани. Найдите для себя тематику и делитесь знаниями. Это повысит лояльность покупателей.