Личные стратегии

Алгоритм

Бизнес без ошибок: где искать подсказки для сложных решений

Зачем читать статью: чтобы минимизировать управленческие ошибки в условиях неопределенности.

Михаил Федоров, Директор по рискам и внутреннему контролю производственного холдинга ERG, Нур-Султан, Казахстан

Более 15 лет работает с рисками

Михаил Федоров

Окончил с отличием Смоленский государственный университет, ИБДА РАНХиГС и прошел программу переподготовки Стэнфордского университета. Работал в Accenture и в ПАО «Газпром нефть». В 2018 году возглавил направление рисков и внутреннего контроля в казахском холдинге ERG. Риск-менеджер 2018 года в России по версии Русского общества управления рисками.

Eurasian Resources Group (ERG)

Крупный горно-металлургический холдинг из Казахстана. Занимается добычей полезных ископаемых, металлургией, энергетикой.

Численность персонала: 60 тыс.

Территория: 15 стран, включая Казахстан, Нидерланды.

Руководители принимают решения, а потом задаются вопросами: все ли нюансы я учел? А как насчет опции Х? Нам важнее показатель Х или Z? А тут вообще полная неопределенность, как это учесть?

Я оцениваю качество своих решений по шести критериям. При этом придерживаюсь двух правил.

Правило первое: каждый критерий оцениваю по шкале от 0 до 100 процентов. 100 — это уровень, при котором затраты ресурсов на дополнительный анализ начинают превышать ценность такого анализа.

Правило второе: оцениваю решение в строгой последовательности от первого критерия к последнему.

Общий уровень качества определяю по принципу «слабого звена» — качество решения в целом не может быть выше, чем качество самого слабого из критериев.

Корректные рамки

Сначала надо понять, с какой именно проблемой нужно справиться. Чтобы лучше проработать рамки решения, мысленно делаю шаг назад и рассматриваю ситуацию с точки зрения трех компонентов: цели, перспективы и периметра. Для этого задаю себе вопросы:

1. Четко ли я понимаю, какую проблему пытаюсь решить?

2. Насколько я уверен и разделяю постановку задачи?

3. Со всех ли точек зрения (опыта, отраслей, временных горизонтов) я посмотрел?

4. Какие аспекты входят, а какие не входят в решение? Что надо принять как данность, а что отложить на будущее?

На каждом этапе подключаю шкалу оценки критериев. Так, оценка 0 процентов означает, что у меня нет четких целей, понимания результатов. Оценка 50 процентов: список проблем, целей и результатов для решения определен. Оценка ближе к 100 процентам: я четко определил цели, рамки, мне понятны результаты и требуемые решения, все участники согласны.

Убыточный продукт

Один из наших партнеров-производителей столкнулся с проблемой расширения мощностей. Проектная команда, в которую я входил, предложила три варианта: модернизация заводов, расширение оборудования и приобретение новых единиц техники. Я оценил эти критерии лишь на 50 процентов, так как возможные направления мы определили, но не выбрали одно приоритетное.

В ходе проработки вариантов я задал команде вопрос: «Со всех ли точек зрения мы посмотрели на проблему?» Вдруг выяснилось, что около трети продуктов, конкурирующих за производственные мощности, приносят убытки. Если продолжать заниматься только наращиванием мощностей при убыточных продуктах, компанию ждет падение прибыли.

Вместо этого мы предложили сконцентрироваться на ценообразовании и формировании правильного продуктового ряда. Эти критерии мы оценили уже на 100 процентов, так как они напрямую влияли на прибыль компании.

Решение — это всегда выбор. Для качественного решения необходим список проработанных альтернатив

Какие альтернативы существуют?

Решение — это всегда выбор между несколькими вариантами. Чтобы принять качественное и взвешенное решение, вам необходим список проработанных альтернатив.

Каждая альтернатива должна соответствовать четырем следующим критериям.

Креативность. Мы стараемся выйти за рамки.
Разность. Существенно отличаться друг от друга.
Привлекательность. Каждая альтернатива должна быть интересна участникам.
Реализуемость. Не путать с проработанностью.

Также альтернативы должны соответствовать установленным ранее рамкам решения.

Оценка 0 процентов может означать, что альтернатив нет или мало, они похожи или неинтересны. Оценка 50 процентов: альтернативы есть, но не самые безумные или не все разногласия проработаны. Оценка 100 процентов: есть широкий спектр возможных альтернатив, интересных всем участникам, которые могут быть реализованы.

Сумасшедшая стратегия

Несколько лет назад я участвовал в качестве фасилитатора в небольшой компании, обслуживающей грузоподъемную технику. Задача — повысить продажи.

Все концепции, которые предложили руководители, плюс-минус уже реализовывались в компании. При этом каждая из концепций даже не дотягивала до 50 процентов. Я спросил: «Есть ли что-то еще?»

Один из руководителей озвучил безумную, на его взгляд, идею — выйти на рынок аренды техники. Мы проверили эту альтернативу по списку критериев и выяснили следующее.

1. Креативность. В сегменте, в котором работала компания, никто не занимался сдачей в аренду техники, то есть прямой конкуренции не было.

2. Разность. Идея существенно выходила за рамки повседневной деятельности компании.

3. Привлекательность. Идея была выгодна бизнесу, так как создавала дополнительный доход, и заказчикам, которые могли не покупать технику, а арендовать ее при наличии проекта.

4. Реализуемость. У компании были хорошие отношения с производителями техники, поэтому не составляло труда приобрести несколько единиц по сходной цене, чтобы потом сдать их в аренду.

Мы обсудили риски, и собственник согласился. В результате эта концепция стала приносить в четыре раза больше выручки, чем любая другая.

Надежная информация

Информация имеет одно ограничение: она существует в настоящем и прошлом. А решения касаются будущего, где нет никакой определенности.

Информация должна быть релевантной — помогать определить ценность каждой альтернативы. И надежной, то есть достоверной и объективной, а не основываться на ложных убеждениях.

Как убедиться, что вы располагаете надежной информацией? Во-первых, ее источником должен быть заслуживающий вашего доверия эксперт. Во-вторых, я узнаю оценки этих экспертов так, чтобы избежать когнитивных искажений.

Оценка 0 процентов означает, что я не понимаю, что именно известно и важно. Оценка 50 процентов: мое понимание недостаточно структурированно. Оценка 100 процентов: у меня есть вся необходимая информация из надежных источников, она структурированна и позволяет оценить ценность каждой альтернативы.

Неправильное представление о рынке

Несколько лет назад я консультировал региональную компанию по производству строительных материалов. Директора по производству и продажам тянули одеяло в разные стороны. Первый хотел расширить мощности, чтобы удовлетворить растущий спрос. Второй с прогнозами продаж на руках доказывал, что расширение не требуется.

Я оценил ситуацию на 50 процентов. Цифры и основные направления для решения мы определили, но не обозначили приоритеты и не структурировали дальнейшее движение к цели.

Независимый анализ показал два момента. Первый: объем роста продаж компании может быть больше, чем все думали до этого. Второй: емкость самого рынка выше, чем предполагали в компании. В своем взгляде на рынок предприятие исходило только из внутренней информации. Независимые рыночные данные никто не изучал. В результате мы разработали новую стратегию по развитию ассортимента, чтобы заполнить обнаруженные «пустующие» сегменты рынка.

75%

менеджеров не менее чем один раз в квартал принимают ответственные решения

Ясность целей и приоритетов

Когда принимаешь решение, хочешь и заработать в краткосрочной перспективе, и получить выигрыш в долгой. Либо я стремлюсь достичь низких затрат и быстрой реализации. Даже простые решения могут включать несколько ценностей. В этих случаях я начинаю расставлять приоритеты.

Оценка 0 процентов означает, что я не понимаю целей в целом, кого-то из участников или их приоритетности, — не могу выбрать, что важнее. Оценка 50 процентов: я понимаю цели, но не до конца расставил приоритеты. Оценка 100 процентов: полная ясность и согласованность всех участников в данном вопросе.

Закрытый рудник

Горнодобывающий холдинг, с которым я сотрудничаю, намеревался закрыть один из рудников. Освобожденные деньги компания хотела вложить в разработку более сложных залежей. Но в этом решении было много неопределенности.

Во-первых, были более привлекательные текущие проекты. Во-вторых, рудник обслуживался небольшим моногородом, в случае его закрытия людей нужно было сокращать. Такой сценарий портил взаимоотношения с властями в регионе.

Ситуацию я оценивал на 0 процентов. Мы не могли выбрать, что важнее: закрыть рудник или нет. Чтобы внести ясность, опросили работников рудника. Выяснили, что большинство из них были готовы покинуть компанию при достаточной компенсации. Еще часть могла переехать, а остальные хотели развивать собственный бизнес, если компания поддержит их на старте.

Появилась ясность, которую я оценил уже на 50 процентов. Мы поняли, что рудник надо закрывать. Чтобы довести решение до полной определенности, сделали дополнительные финансовые расчеты по поддержке персонала. Оказалось, что даже если увеличить суммы компенсаций, это будет выгоднее, чем содержать рудник без перспектив. Мы решили закрыть его.

Корректность обоснования

Невозможно понять, какая альтернатива является лучшей в ситуации, когда сложность и неопределенность высоки. Что делать? Довериться интуиции?

В простых, быстрых или часто повторяющихся решениях лучшая альтернатива определяется на основе опыта и интуиции. Краткая проверка гарантирует, что когнитивные искажения не ввели меня в заблуждение.

Сложные решения требуют тщательного анализа. Если речь идет о стратегических решениях, я использую дерево решений со множеством ветвей, выстроенных в программном обеспечении.

Оценка 0 процентов означает, что я никак не обосновал решения, выбираю альтернативу интуитивно для решений, требующих расчета. Оценка 50 процентов: у меня есть подход или модель, но они не учитывают, например, неопределенности, или я не знал, на каких факторах сосредоточить дальнейшие усилия. Оценка 100 процентов: мне понятны все критические факторы, влияющие на ценность альтернативы, я оценил влияние неопределенности на цели и могу сопоставить альтернативы с учетом неопределенностей и рисков.

Дерево решений

Строительная компания задумала новый стратегический проект. Мы поняли, что есть много вариантов развития событий, в которых легко запутаться. Только анализ величины спроса, эффективности технологии и сроков получения разрешения на строительство на спорной территории заводил в тупик. Условно говоря, при наличии лишь трех сценариев общее число вариантов составило 27.

Я заметил, что команда проекта оценивает каждый из этих вариантов интуитивно, а не по методологии. Поэтому предложил структурировать работу с помощью дерева решений. Для этого мы выстроили по каждому направлению пошаговую цепочку событий, чтобы понять влияние внутренних и внешних факторов на каждый этап.

Так, на шаге формирования проектной команды появлялся фактор отсутствия человека, обладающего опытом запуска такого проекта. Его пришлось бы искать на рынке, что потребовало бы времени. На шаге согласования с чиновниками возникал фактор изменения законодательства.

С этим подходом появилась возможность учесть дополнительные внутренние решения, в том числе выход из отдельных проектов на ранних стадиях, а также не тратить силы на проработку заведомо неэффективных вариантов.

Варианты, которые нельзя было проанализировать с помощью дерева решений, мы отмели как противоречивые. В итоге анализ показал восемь факторов неопределенности и три промежуточных решения вместо 27. Каждое из них мы предложили на основе цифр и анализа причинно-следственных связей, а не интуитивного восприятия. Совет директоров обсудил все варианты и определил сроки тестирования каждого выявленного подхода. В результате остановились на подходящем варианте.

Только люди с «горящими» глазами могут принимать сильные решения и брать за них ответственность

Готовность к действию

Большинство трудностей возникает из-за того, что решение плохо проработано.

Качественное решение требует готовности с двух сторон: от вас и людей, которые имеют право решать, распределять ресурсы, обеспечивать свой выбор, от тех, кто будет это воплощать. Обе стороны должны принимать решение.

Оценка 0 процентов означает, что принятое решение «некому исполнять». Оценка 50 процентов: не все участники согласны с решением, разделяют выбор альтернативы и готовы вовлечься в процесс реализации. Оценка 100 процентов: полная готовность и приверженность исполнителей принятому решению, наличие ресурсов и организационной готовности для его реализации.

Во многих проектах, в которых я работал, отсутствовал ключевой руководитель. Формально он был, но на практике оказывался лишь «свадебным генералом», а не лидером.

Только люди с «горящими» глазами могут принимать сильные решения и брать за них ответственность. В других проектах отсутствовал исполнитель для приоритетных задач и руководитель занимался рутинными задачами, что негативно влияло на качество решений, так как всю картину он не видел. Такое положение вещей объяснялось просто — экономия средств.

Выход — оценить и спланировать необходимые ресурсы для проекта, в том числе людские. Назначайте руководителя на проект. А крупные решения, например распределение бюджета на ключевые проекты, анализируйте коллегиально. Например, силами нескольких экспертов внутри компании и внешних консультантов.

Для вас согласована дополнительная скидка на подписку до конца дня.

Активируйте по телефону: 8 800 511-46-74 (звонок бесплатный, даже с мобильного).