Быстрый рост бизнеса: какие проблемы решал директор

Владимир Мамут

Основатель компании по производству детской одежды Lucky Child. Окончил Московский энергетический институт по направлению «Автоматизированные системы управления и обработки информации». В течение десяти лет управлял крупными IT-проектами.

Lucky Child (ЗАО «Лаки Чайлд»)

Сфера деятельности: производство детской одежды.

Год основания: 2009.

Численность персонала: 70 человек.

Оборот: 155 млн руб. в 2019 году.

Как IT-специалист я всегда занимался разработками. Однако меня не покидало желание иметь собственный бизнес, связанный с маркетингом и производством. В 2010 году мы с партнером вложили миллион рублей и решили производить и продавать детскую одежду. Этот бизнес казался понятным и простым. Идея пришла из того, что находилось прямо под носом: тогда я впервые стал отцом и попал в мир детства и родительства.

Полгода мы создавали первую коллекцию одежды. А уже через месяц заработали первый миллион. Шесть лет росли ежегодно плюс 70 процентов в обороте. Почти сразу начали производить продукт на собственной фабрике. Сегодня мы дополнительно отдаем производство на аутсорсинг еще на восемь фабрик. А на маркетплейсах наша продукция входит в топ-3 в своей категории товара. Наш оборот дошел до 155 млн руб. в год.

Быстрый рост оборачивается проблемами. Расскажу, что я делал для их решения.

На первых порах у нас не было знаний и связей в сфере. Мы не понимали, как находить клиентов. Денег, чтобы привлечь дорогих специалистов, у нас также не было. Но нам были нужны опытные специалисты, знающие индустрию.

Решение. Мы платили сейлзам 10 процентов с продаж при минимальном окладе, который установили на уровне МРОТ. Такая мотивация привлекала продавцов с большой базой, опытных, уверенных в высоком заработке. Мы не ставили сотрудникам никаких ограничений: сколько продал, столько заработал. Менеджеры, работая у нас, покупали квартиры в Москве.

Классическая ошибка начинающих компаний — нанять дорогих менеджеров по продажам, дать им большой оклад и большой процент.

Однако продавец с высоким окладом не будет замотивирован поднимать продажи компании. Кроме того, есть вероятность, что на большой оклад придет тот, у кого нет внушительной базы и кто не уверен в хорошем заработке от процента. В итоге компания потратит кучу денег и закроется.

Мы искали на hh.ru, использовали принцип «приведи друга». Эта тактика сработала. Первый миллион принес первый менеджер по продажам, который пришел по знакомству через дизайнера. Сто процентов первых клиентов привели первые менеджеры. Три года наши продажи держались только на сейлзах. Мы быстро покрыли рынок.

В какой-то момент первые менеджеры по продажам превращаются в «жирных котов», которые взяли крупных клиентов и останавливают развитие компании. Они больше управляют компанией, нежели она ими.

Решение. К тому времени мы уже набрали пул клиентов, компания стала известной, выстроилось управление. Можно было менять правила игры.

Сегодня у наших продавцов иная система мотивации. Мы не платим за каждого нового клиента, так как у нас сильный маркетинг, и это уже больше его заслуга. Продавец фокусируется на повторных продажах, то есть на удержании клиента. KPI строится с новых и старых продаж, а также с дебиторской задолженности.

Минимальный план продаж привязан к грейду, который равен фиксированному окладу. Чем больше план продаж у менеджера, тем выше его грейд и оклад. Чтобы перейти на более высокий грейд, менеджер должен больше продавать и пройти аттестацию. Переменная часть — это процент с продаж. Мы платим менеджерам процент уже со второго заказа. Мотивация работает и в обратную сторону: у продавца слетает грейд при невыполнении плана, оклад становится меньше.

Изменили структуру отдела продаж. Есть первичная структура — те, кто привлекает новых клиентов. И каунтинг — те, кто поддерживает продажи и растет с существующих. Есть отдел работы с ключевыми офлайн-сетями, маркетплейсами.

Появился категорийный менеджмент. Раньше не было даже руководителя отдела, был только менеджер с блокнотом и телефоном, который отвечал за все.

На первых порах, пока не выстроена система, много времени уходит на рутинные процессы. Это отнимает время, которое можно потратить на развитие.

Решение. Я сразу решил, что все бизнес-процессы будут автоматизированы.

Например, мы находимся в Москве, а фабрика — под Нижним Новгородом. Нужно понимать, когда придет товар, чтобы правильно делать закупки. Без системы это «черный ящик». Сегодня вам говорят, что сырье есть, а завтра, что закончилось.

Первым делом мы написали собственный софт, чтобы управлять фабрикой. В софт зашили все этапы работы — от создания продукта до поставки в Москву. Так контролировали. Без этого на все процессы у нас уходило бы в два-три раза больше времени.

Позже создали систему управления продажами, оцифровали воронки, сделали шаблоны звонков, писем, внесли в базы контакты закупщиков (с кем работают, какой бренд, какой потенциал по продажам).

Оцифровали систему обработки возражений. Аналитику внедрили на всех уровнях: от спроса на продукцию до готового товара. Это в том числе помогло нам быстрее расти.

Если не изучать потребности аудитории, не слышать своего клиента, продукция не будет востребованной. 

Решение. С первых дней я знал, что мы будем общаться с аудиторией всеми возможными способами. Два года у нас не было своего сайта. Но мы сразу пошли в соцсети.

Сейчас мы общаемся с клиентами в Instagram, «ВКонтакте», «Одноклассниках», Facebook. В Instagram работаем с блогерами. Например, платим им за размещение, они делают сторис, используют промокод. Потом мы измеряем через промокоды продажи. В больших пабликах размещаем платные посты.

У нас более 200 тыс. подписчиков на канале «Дзен» и свыше 250 тыс. мам в соцсетях. Более 1,5 тыс. активных пользователей на YouTube-канале. Для видеороликов приглашаем экспертов, которые отвечают на вопросы аудитории. Приглашали врача-педиатра, нумеролога, детского стоматолога. Так мы общаемся со своей аудиторией мам. Узнаем их боли, запросы, пожелания.

Аудитория защищает нас, если появляются негативные отзывы. Через соцсети новые клиенты узнают о продукте.

У начинающих предпринимателей могут быть проблемы с построением долгосрочных планов.

Решение. Мы строили планы на долгую перспективу. Изучали запросы рынка и пытались предсказать тренды. Так, почти сразу мы решили, что будем выходить в онлайн. Подсказка была прямо перед глазами: мы с партнером тогда впервые стали отцами и наблюдали за женами. Они сидели по восемь часов в соцсетях с грудными детьми на руках. Качественную детскую одежду найти в интернете тогда было сложно.

Рынка интернет-покупок еще не было. Был Ozon, который продавал книжки. Соцсети были на ранней стадии развития. Но мы предугадали бум онлайн-покупок. Ниша была свободной, мы быстро оказались в топе.

Менеджеры искали в поисковике магазины, которые торгуют детскими вещами онлайн. Связывались с ними и предлагали выгодные условия. Например, скидки больше, чем в офлайн-сети, отсрочки, хотя с офлайн-магазинами мы работали по предоплате. Договаривались о поставках.

Эта работа не требовала больших ресурсов, но и не приносила больших денег на первых порах. Рост начался с развитием маркетплейса Wildberries. Наши продажи на этой площадке в первое время составляли около 250 тыс. руб. в месяц. Сейчас мы продаем на сумму более 15–20 млн руб. в месяц только на их площадке.

Сегодня мы работаем с Wildberries, Ozon, Lamoda и «Детским миром». Эти площадки вкладываются в развитие нашей категории и показывают хороший рост продаж.

Стратегия выхода в онлайн оказалась выигрышной: раньше 30 процентов продаж приходилось на интернет, 70 — на офлайн. Сейчас наоборот.

С офлайн-сетями сотрудничать становится невыгодно. Они показывают плохие показатели оборачиваемости и платежеспособности в сравнении с онлайном. Если офлайн-компания банкротится, товар вы уже не вернете. Так у нас было несколько раз. Например, с питерской сетью «Мой малыш», когда мы потеряли 10 млн руб. — 5 процентов годового оборота.

В интернете бесконечная витрина. Можно экспериментировать, находить хиты. Постоянно увеличивать цену невозможно, а вот ассортимент — реально. В ритейле размер полки ограничен: туда вы, скорее всего, поместите только хиты.

Сейчас мы прекратили работать с офлайн-сетями, остались только мелкооптовые партнеры. Маркетплейсы быстрее обрабатывают платежи и платят в срок.

Фотография из архива Владимира Мамута