Как из клиентов сделать друзей, чтобы повысить их лояльность: советы директора

Специалист по нейро-лингвистическому программированию

Михаил Синюков

В 2004 году окончил Новосибирскую государственную академию водного транспорта, в 2007-м — Новосибирский государственный медицинский университет. Мастер MBA Open University of Great Britain.

ООО «Скай Лайн Консалтинг»

Сфера деятельности: предоставление аутсорсинговых услуг по бухгалтерскому и кадровому сопровождению, оптимизации персонала и нормированию труда.

Численность персонала: 15 человек.

Выручка в 2019 году: 6 млн руб.

Наша компания занимается аутсорсингом бухгалтерских и кадровых услуг. Аналогичные услуги малому и среднему бизнесу в Новосибирске предоставляют еще 700 организаций. Конкуренция между фирмами жесткая. Количество компаний МСБ, которые к нам обращаются, сокращается, а оставшиеся смотрят в сторону уменьшения расходов и контроля издержек.

Стереотипное позиционирование компании через «уникальность» и индивидуальный подход к клиенту сегодня скорее метафизично, нежели реально. Так делает каждый наш конкурент.

Первая задача, которую поставили перед собой, чтобы удержать клиентов в условиях общей нервозности, — установить с ними как можно больше формальных и неформальных контактов. Чтобы они рассматривали нас не только как экспертов, но и как друзей. Для этого использовали и продолжаем использовать в работе тактику семи шагов.

В рамках этой программы:

1. Поздравляем директоров компаний, с которыми работаем, с днями рождения.

• 2. Поздравляем заказчиков с официальными праздниками.

3. Вручаем заказчикам подарки на годовщину нашего сотрудничества. Например, билет на спектакль — на выбор клиента.

4. Формируем шуточные рассылки в честь 1 апреля.

5. Ежеквартально рассылаем клиентам тематические подборки курьезных случаев и историй.

На начальном этапе программы хотели точечно выбирать подарки для заказчиков. Опробовали несколько идей, от которых потом отказались.

Например, ориентировались на хобби клиентов. Реализовать идею в полной мере не получилось — не все заказчики готовы озвучить свои интересы, а у некоторых хобби специфические. Купить соответствующие презенты не позволяет бюджет.

Пробовали вручать «хороший» алкоголь. Однако далеко не все употребляют спиртные напитки, многие придерживаются здорового образа жизни.

Пытались заказывать именные торты. Идея оказалась сложной в реализации: доставить скоропортящийся презент нужно день в день, а курьер не всегда застает клиента на рабочем месте.

Самыми универсальными и приемлемыми подарками стали чайно-кофейные наборы и сладости. На этом варианте и остановились.

Все мы иногда совершаем ошибки. Стараемся признавать их и устранять. Но при наличии эмоциональной связи с клиентами вероятность того, что нам простят «погрешности в работе», выше. Для этого избегаем профессионального сленга.

Провели обучение, которое помогло выявить слова-паразиты. После нарисовали таблички: со штампами и ошибками в первом столбце и верными вариантами во втором .

Специалисты видят, как коллеги ведут общение с клиентами. Это порождает солидарность, сотрудники уделяют внимание качеству переписки.

Все знают, что письма находятся в общем доступе. Никто не хочет прослыть безграмотным в глазах коллег. Понимаем, что любая ошибка при стечении определенных обстоятельств может повлиять на имидж компании. На практике не раз сталкивались с отказом от сотрудничества из-за нескольких орфографических ошибок в письме.

Долгое время у каждого сотрудника, разумеется, была личная почта. Но с клиентом работают сразу несколько человек, также не было фиксации электронных писем в CRM. Это создавало трудности при отсутствии уполномоченного сотрудника. Никто не мог подсказать, каковы договоренности с заказчиком в конкретный момент.

Кстати, когда запретили пользоваться индивидуальной корпоративной почтой, один сотрудник воспринял это как вмешательство в личную жизнь. Расстались с ним по соглашению сторон.

Один специалист занимается исключительно первичкой. Другой начисляет заработную плату и формирует зарплатные налоги. Третий сдает и формирует бухгалтерскую и налоговую отчетность. Четвертый занимается кадровыми документами и кадровой отчетностью.

Все внутренние процессы и услуги четко регламентированы. Такую схему мы выстроили по аналогии с производственным конвейером.

С одной стороны, процесс позволяет достичь высокого уровня экспертности каждого звена, а также застраховать себя от ошибок за счет повышения уровня экспертности в каждом из звеньев.

С другой стороны, клиенты поначалу испытывают неудобство. На каждом отдельном этапе работы им приходится обращаться к разным специалистам.

На стыке различных процессов возможны ошибки. В результате бывает сложно установить сотрудника, который их совершил.

Из двух зол выбрали меньшее. Вот сложности, с которыми сталкивалась компания, когда клиента вел один сотрудник — от приема первичных документов до сдачи отчетности.

• Все специалисты должны соответствовать уровню главного бухгалтера, в том числе по зарплате.
• Высок риск ошибки из-за человеческого фактора: проверка корректности бухгалтерского и налогового учета была выборочной, а не поточной, как сейчас, когда один сотрудник принимает работу другого.
• При отсутствии сотрудника сложнее восполнить его функционал. Приходилось принимать широкий спектр задач.
• У клиента и сотрудника складываются доверительные отношения. Но это скорее доверительные отношения между двумя людьми, чем между заказчиком и представителем компании. В конце концов при увольнении сотрудник может увести часть клиентов с собой.

Моделируем любое возможное действие клиента с момента обращения. Придерживаемся идеи: «Самый тонкий элемент определяет качество работы всей компании». Иными словами, где пусто или недоработано, там и рвется — рвется в первую очередь эффективность процесса.

При моделировании не используем спецпрограммы, рисуем элементарную графическую схему входа и выхода каждого процесса и описываем.

Далее, если процесс повторяющийся, в «Битрикс» настраиваем шаблоны задач для автоматического появления. В шаблоне каждой задачи указываем постановщика, исполнителя и администратора, который контролируют сроки.

Да, в работе случаются сбои. В этом случае в комментариях указываем причину. В специальном отчете администратор фиксирует проблему и время исправления.

Даже если порядок взаимодействия с заказчиком отработан, а наш курьер, к примеру, привез бумаги в неопрятном виде, то цепочка качества услуги мгновенно рвется.

Клиент видит, что приезжает непонятно кто. Доверие к компании, допустившей оплошность, сразу падает. В будущем заказчик задумается, а стоит ли допускать нас в святая святых фирмы — в бухгалтерский и налоговый учет.

Чтобы поддерживать качество работы специалистов на должном уровне, тестируем на знание действующих регламентов, формируем ежемесячные отчеты по их соблюдению.

Новый работник, устраиваясь в компанию, сдает тест по итогам испытательного периода. Только после этого мы принимаем решение о трудоустройстве.

Все сотрудники, включая руководство компании, раз в год проходят аттестацию на знание положений и нормативов. Показатель включили в KPI с нормой в 70 процентов. Каждый год кадровая служба составляет новые тесты, которые ориентированы на свежие изменения.

Природа не терпит пустоты. И в бизнесе этот закон также работает. Если процесс не доведен до совершенства, то образовавшийся «вакуум» обязательно чем-то заполнится. И, скорее всего, не тем, что нужно нам.

В условиях жесткой конкуренции именно клиентский сервис определяет, придет ли заказчик еще раз, порекомендует ли компанию знакомым.

А если сервис не дотягивает до адекватного уровня, то недовольные клиенты могут еще и отпугнуть потенциальных заказчиков.

«Тайные покупатели» помогают быстро и безболезненно выявлять недочеты в работе компании и так же быстро устранять их. В результате сохраняем клиентов, которых могли бы потерять из-за собственной невнимательности.

В ходе одной такой проверки «тайный покупатель» определил у сотрудника недостаточные навыки в работе с возражениями. Специалист использовал слабые аргументы при отстаивании своей позиции, брал вину на себя, шел на уступки.

Чтобы проработать проблему, провели с менеджерами занятие в игровой форме, разобрали, как общаться, какие аргументы приводить.

На будущее

Разумеется, остаются мелочи, требующие доработки. В ближайших планах — детально проанализировать причины, из-за которых уходят клиенты. Именно ушедшие клиенты важны в плане получения информации. Проанализировав результаты, будем прорабатывать мотивы отказов, а значит, и наши недочеты.

Фотография из архива Михаила Синюкова