Сотрудники, которые имитируют деятельность: как заставить работать

Иллюзия работы — проблема для бизнеса почти хрестоматийная. Сотрудники, которые создают эффект участия в производственных процессах, приживаются и в новых бизнесах, и в корпорациях. Главное в статье Скрыть

Принято считать, что они кочуют с места на место и ищут руководителей, которые долго закрывают глаза на симптом имитирования. Но на самом деле эта болезнь поражает далеко не только патологических лентяев и лгунов.

Ваши коллеги рассказали о своем опыте общения и расставания с имитаторами, а также сделали свои выводы о том, кто в паре «руководитель-сотрудник» на самом деле не удовлетворен работой.

Для вашего удобства мы создали аудиоверсию этой статьи. Слушайте, где и когда вам будет удобно.

Внимание! Заставьте работать того, кто в вашей компании бурную деятельность лишь имитирует. Для этого правильно формулируйте задачи и контролируйте их реализацию с помощью универсальной SMART-методики. Специально для подписчиков журнала «Генеральный Директор» мы создали экспресс-курс, который поможет гендирам правильно формулировать SMART-цели. Уроки не отнимут у вас много времени. Это — мини-практикум, достаточно одного подхода.

Шанс наткнуться на имитатора возрастает, когда вы торопитесь с подбором человека. Если задачи и сроки горят, присматриваться к кандидату некогда.

Free Lines Company, Москва

Сфера деятельности: международная логистика.

Численность персонала: 100 человек.

Оборот за 2020 год: 600 млн руб.

Год основания: 2003.

В пандемию мы в спешке наняли нового сотрудника. Ему пришлось выйти сразу на удаленку. Времени на адаптацию не было.

Мои задачи он всегда выполнял. А вот в отношении взаимодействия с другими подразделениями и подчиненными скоро возникли вопросы. Прикрываясь тем, что работает над моими задачами, он игнорировал просьбы коллег, не отвечал на письма, не приходил на встречи, под деловыми предлогами уезжал из офиса.

Позже выяснилось, что на рабочем месте сотрудник давал психологические консультации личным клиентам. На тот момент он развивался как практикующий психолог. Я был в курсе, но мы договаривались, что он не будет заниматься этим в рабочее время.

Обсудил ситуацию с сотрудником, еще раз пояснил, что это неприемлемо. В сентябре инцидент повторился, и мы расстались. Сотрудник находился на испытательном сроке, поэтому проблем не возникло.

Решение 1: не затягивать с принятием мер. «Если вы видите, что сотрудники нарушают договоренности, их ценности не совпадают с вашими, то не рассчитывайте, что люди станут другими. Либо принимайте их в таком статусе, либо побыстрее расставайтесь. Имитатор — токсичный сотрудник, он плохо влияет на команду, поэтому важно не затягивать с решением, а в идеале уложиться в испытательный срок», — советует Алексей Наджар.

Решение 2: потребовать от сотрудника гарантий. Если уличенный имитатор давит на жалость, важно удержаться в статусе требовательного руководителя.

Можно составить диалог с помощью следующих вопросов:

• «Учитывая этот опыт, вы действительно уверены, что в следующий раз у вас получится работать иначе?»
• «Вижу, что вы настаиваете. Вы можете дать мне дополнительные гарантии, что все сделаете в срок?»
• «Как я должен поступить по отношению к вам в этой ситуации?»

Имитаторы часто встречаются среди линейных руководителей. Велик соблазн делегировать подчиненным много обязанностей. В итоге такой руководитель оставляет себе минимальный функционал, недостаточный для решения управленческих задач.

ГК «Технониколь», Москва

Сфера деятельности: производитель кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. Объединяет 55 площадок в шести странах. Продукция поставляется в 116 государств.

Выручка за 2019 год: 103,7 млрд руб.

Мы взяли на место руководителя отдела продаж специалиста с опытом работы в международных компаниях. Поначалу никаких вопросов к его работе не было. Он регулярно отчитывался, демонстрировал красивые презентации с весомыми цифрами и большим количеством диаграмм.

Но со временем его подчиненные начали выходить на связь с непосредственным начальником нового руководителя. Они не жаловались, а просто не видели в нем необходимости. Руководитель отдела продаж не мог ответить на вопросы сотрудников на местах, не подсказывал решений. Необходимость выполнения работы он аргументировал не в формате «так будет правильно для компании», а тезисом «с меня требуют». Вместо того чтобы ставить задачи, он пересылал подчиненным письма от вышестоящего руководства. Дальнейшее обсуждение вопроса проходило без его участия. По факту он был промежуточным звеном.

С точки зрения стандартного KPI было сложно увидеть имитацию работы со стороны специалиста. К тому же ему достался эффективный регион, и его невмешательство не сильно вредило работе.

Решение 1: сделать фотографию рабочего дня сотрудника. Сам сотрудник не считал свою работу бесполезной. «Когда мы попросили его сделать фотографию рабочего дня, то в его списке было много задач вроде “проанализировать конкурентов, составить план, проверить работу”, — рассказывает Ольницкий. — Все действия были процессными. Ни встреч с клиентами, ни конкретных задач. Все сложные вопросы он переводил наверх».

Кроме отчетов, сотрудник не делал ничего. Но и те были хоть и объемными, но бестолковыми. Человек фиксировал показатели, но не говорил, что с ними делать. «Для подготовки презентаций мы могли нанять аналитика, который стоил бы нам в 10 раз дешевле», — говорит Сергей Ольницкий.

В итоге руководитель отдела продаж проработал около года с небольшим, как и на предыдущих позициях из своего резюме. Теперь Ольницкий обращает внимание на реальную пользу руководителя, а не основывается только на отчетах.

Решение 2: избавиться от жесткой иерархии в команде. «Инициатива снизу и отсутствие жесткой иерархии помогли нам увидеть бесполезность промежуточного звена», — замечает Сергей Ольницкий.

В команде с авторитарным стилем управления информация просто не дошла бы до руководства.

Решение 3: показать динамику работы. Коуч Алексей Жаворонков уверен: человек не всегда отдает себе отчет в том, что имитирует работу. Если он искренне заблуждается, то обвинять его бессмысленно. Сотрудник может удивиться или обидеться, начать спорить.

«Я бы продемонстрировал такому работнику реальный результат в динамике: недостаточное количество продаж, заключенных договоров. Должна быть исходная точка и та, в которую, по мнению руководителя, сотрудник должен прий­ти. Цель лучше ставить по методике SMART плюс добавлять контрольные точки и проверять сотрудника промежуточно», — говорит Алексей Жаворонков.

Чтобы понять, насколько человек честен с вами, задайте сотруднику коучинговые вопросы:

• «Прошла четверть намеченного периода. У вас не слишком хорошие результаты. Насколько вы сами удовлетворены своей работой?»
• «Какова вероятность, что вы успеете к сроку?»

Ищет подрядчиков, а не делает свою работу

Один из основных симптомов сотрудника-имитатора — перекладывание ответственности. Чаще всего за ваш счет. Проще говоря, подчиненный спихивает работу на сторонних специалистов.

Алексей Жаворонков считает, что в этом случае сотрудником руководит подсознательный или осознанный страх лишиться места. Главным становится его желание выглядеть хорошо. А привлеченные эксперты улучшают его имидж и результат, которого он пытается добиться.

Руководитель службы маркетинга собирала совещания по каждому поводу, порой самому ничтожному. Например, каким сделать корешок каталога: белым или синим.

До определенного момента это не влияло на работу. Однако затем задачи начали усложняться. Постепенно функционал руководителя сузился до менеджера по рекламе, который может максимум напечатать полиграфическую продукцию. Для решения остальных задач она находила агентства. Сама она не могла ни выстроить стратегию, ни провести исследование аудитории.

С нанятыми агентствами тоже не клеилось, потому что девушка не могла четко сформулировать задачу для подрядчиков.

Решение: расширить зону ответственности сотрудника. Когда вы расширяете функционал сотрудника, то ставите ему своего рода ультиматум: «справишься или нет». Именно так поступил Сергей Ольницкий. В компании пересмотрели зоны ответственности руководителя службы маркетинга. В итоге больше полномочий досталось новому функциональному руководителю.

«Мы нашли человека, который занимается традиционным маркетингом. Он сразу поменял фокус работы на выстраивание целостной стратегии, — говорит Ольницкий. — Предыдущему руководителю предложили перейти на позицию ниже. Но она вовремя ушла в декрет. Позже мы расстались по соглашению сторон».

Обесценивает результаты коллег 

Тревожный признак в поведении сотрудника — сарказм по отношению к работе коллег. Специалист, который выходит за рамки принятого офисного троллинга, намеренно или бессознательно тратит слишком много энергии на обесценивание опыта коллег и даже руководителя.

С работниками-имитаторами я столкнулась, когда искала менеджера e-commerce для развития своего интернет-магазина. Было несколько неудачных попыток общения с разными специалистами, у которых были похожие симптомы.

Большинство заваливали меня терминами вместо того, чтобы четко оговаривать фронт работ. Кроме того, они саркастически и критически отзывались о нашем сайте: «Так уже никто не работает, у вас все устарело и т. д.».

Наконец, они нарушали сроки и при этом ставили широкие рамки для решения задач: «Мне надо два-три месяца, чтобы вникнуть в работу». Для меня это симптом имитатора. Должность достаточно дорогая, и человек должен понимать, что ему надо сразу приносить пользу компании.

Решение: найти эксперта, который просканирует имитатора. Бороться с имитаторами сложно, если вы не разбираетесь в их работе. В описанном случае, чтобы решить вопрос, гендир отправила сотрудницу на обучение по электронной коммерции. Теперь у нее есть подкованный специалист. Девушка пока не в состоянии решить сложные задачи по профилю, но ее уже не собьет с толку сарказм продвинутого специалиста.

Другой вариант: сразу найти стороннего специалиста в сфере e-commerce и проконсультироваться, чего конкретно ждать от нового сотрудника, какие задачи ставить, в какие сроки реально справиться с ними. «Я этого не сделала, поэтому какое-то время платила имитаторам деньги. В конечном счете все они уходили максимум через пару месяцев», — рассказывает гендир.

Сотрудник выполняет свои обязанности все хуже, но прикрывается уважением коллектива.

Стать имитатором может сотрудник, плотно сидящий на одном месте. Как правило, это человек, который хочет сохранить позицию в силу ряда выгодных для него причин. Однако при этом он потерял мотивацию работать дальше. Часто это итог истории с профессиональным выгоранием.

Решение 1: припугнуть потерей места. Алексей Жаворонков уверен, что человеческая природа лучше реагирует на кнут, чем на пряник. В случае с имитаторами позитивные мотивационные техники и вовсе не работают. Он советует рисовать такому сотруднику реалистичную картину увольнения и задавать наводящие вопросы. Например: «Вам есть куда пойти, если вы потеряете место?»

Решение 2: признаться в своих опасениях. Можно открыть карты перед имитатором и в пиковые моменты говорить о себе, своих сомнениях и проблемах, связанных с поведением сотрудника. «Можно сказать ему: “Мне некомфортно, когда вы обманываете мои ожидания. Я хочу избежать повторения такой ситуации. Как вы можете убедить меня в том, что этого больше не случится?”», — говорит Алексей Жаворонков.

Феномен ритуализма ярче всех описал социолог Роберт Мертон, который охарактеризовал его как деятельность с использованием средств, но без цели. В простонародье это называется имитацией бурной деятельности. Возникать она может по двум причинам.

1. Человек не понимает истинных целей своей работы. То есть он понимает, что нужно делать, но не понимает, каким должен быть конечный результат, в связи с чем ритуально выполняет свою работу, чтобы продолжать получать за нее деньги.

2. Уровень компетенции работника превышает его должностные обязанности, в связи с чем работа лишается для него смысла, он не понимает, зачем себя на ней растрачивать.

Как ни странно, в обоих случаях виноват директор. В первом случае он нанимает на работу человека с низкой компетенцией, который не справляется со своими обязанностями, а во втором — упускает тот факт, что его работник профессионально вырос и может взять на себя больше.

Фермерский кооператив «Калина-Малина», Кемерово

Сфера деятельности: продажа натуральных продуктов.

Компания сотрудничает со 180 фермерами.

Количество продавцов: 800.

Год основания: 2014.

Почему некоторые руководители считают, что их сотрудники имитируют бурную деятельность? Потому что они сами не могут оценить, чем заняты люди в их компании. Если ты обнаружил, что твой сотрудник имитирует бурную деятельность, то имеешь полное право уволить его. А мы находим в этом проблему: директор не уверен, он не может оценить работу сотрудника. Все, что у него есть, — личные ощущения и его «кажется».

Директор начинает задумываться о том, как контролировать сотрудников, как подтвердить свои сомнения. А надо задумываться о том, по каким критериям оценивать их работу.

Как бороться с имитацией деятельности? На самом деле людям свойственно добиваться каких-то результатов вместе с компанией, они хотят расти. Но им могут не давать этого делать или под­совывать вместо этого неинтересную работу. Если человека заставить заниматься деятельностью, которая не позволяет ему влиять на результаты своего труда, которая не совпадает с его ценностями, то она рано или поздно ему надоест. Поэтому он начнет имитировать работу ради зарплаты.

Дайте возможность человеку порулить, ошибиться, но зато получить опыт и стать лучше, обнаружить интерес к работе. Тогда у него не будет смысла имитировать бурную деятельность.

Еще один способ — продуктовый подход. Он предполагает отсутствие руководителей. Команда строится на принципах равноправия. При работе видно, когда сотрудники начинают имитировать: они либо резко сокращают количество поставленных себе задач, либо упрощают их содержание.

Наконец, справляться с имитаторами помогает команда. У нас open space. Все прекрасно все понимают, все сидят рядом друг с другом и общаются. Коллеги запросто могут спросить у сомнительного сотрудника: «Расскажи, чем ты занимаешься, кажется, ты ничего не делаешь».

В итоге человеку будет некомфортно работать с командой. Еще никто на моей памяти не увольнялся по этой причине через трудовую инспекцию. Максимум просили два-три оклада.

Новые кейсы теперь и в вашем смартфоне — подписывайтесь на наш Telegram-канал. Только для читателей журнала «Генеральный Директор»