Что делают ваши коллеги, когда падает эффективность сотрудников
Вы узнаете: какими тремя способами повышают эффективность персонала директора, которые понимают, что деньгами здесь не поможешь.
Неэффективные работники дорого обходятся компании. Что делать, если в устоявшемся коллективе у сотрудников перестали гореть глаза и они лишь ждут окончания рабочего дня?
В этой статье директора рассказывают, как столкнулись с такими проблемами и что изменили.
Проблема. «Три года назад, когда мы только вышли на рынок, я требовала от сотрудников работать в офисе с 10.00 до 19.00. Для меня это было принципиально», — рассказывает Валентина Воронцова, генеральный директор интернет-агентства «IT-Градиент».
Правило было обязательным для всех. За нарушения штрафовали. Например, контент-менеджер по утрам часами переписывалась со своим молодым человеком. «Для нее разработала систему штрафов: если я трижды отдаю ее работу на переделку, то штрафую на 1 тыс. руб.», — делится опытом Валентина.
Другой контент-менеджер была жаворонком. Вставала в 5 утра и к 10.00 уставала. Затягивала со сдачей работы и также получала штрафы.
Некоторые сотрудники из-за регулярных взысканий увольнялись.
Постепенно в коллективе портилась атмосфера, ведь премии сотрудников зависели от работы всей команды. Программист мог все выполнить в срок, а вот контент-менеджер долго загружал информацию на сайт. И в итоге первый не получал премию, чем оставался недоволен.
«Новых сотрудников искать было сложно: в интернет-маркетинге многие привыкли работать на себя. Я боялась, что клиенты начнут уходить», — говорит Валентина.
Решение. В компании проанализировали график работы специалистов. «Открыла CRM-систему “Мегаплан” и посмотрела количество закрытых задач по каждому работнику. Разбила на временные интервалы: ночь, утро, после обеда. Составила график, который показал активность всех сотрудников по отдельности», — говорит Валентина.
Один из программистов оказался совой: в офисе в буквальном смысле отсиживался, а работу выполнял дома по вечерам, когда был максимально активен. Да и в целом больше половины сотрудников предпочитали работать ближе к ночи.
Команду разделили на «дневников» и «заочников». А поскольку круглосуточно офис функционировать не может, сов перевели на удаленку. Уже упомянутый программист захотел работать из дома после 19.00, а его молодой коллега, который нуждается в постоянном общении, согласился трудиться в офисе до 7 вечера.
«Дневники» обязаны присутствовать в офисе строго в рамках режима их работы. При этом у каждого индивидуальный график. Так, контент-менеджер, молодая мама, работает с 8.00 до 16.30. Есть и «вечерние» мамы в декрете, а также инвалиды 2-й и 3-й группы, студенты, аспиранты.
К сожалению, не все «заочники» смогли самоорганизоваться. Пришлось даже уволить тех, кто постоянно задерживал работу. Однако продуктивность большинства сотрудников выросла в разы. Просроченных задач в компании больше нет.
Проблема. «Несколько лет назад я возглавил отдел по работе с корпоративными клиентами: пять менеджеров, технический специалист, сотрудник по оформлению документов. Руководителя не было», — рассказывает Сергей Ольницкий, коммерческий директор направления «Полимерные мембраны и PIR» корпорации «Технониколь».
«Из локального московского отдела нужно было вырастить распределенную команду из 25 менеджеров по работе с ключевыми клиентами из всех регионов России и стран СНГ», — говорит Сергей.
Сергей изучил работу отдела и выяснил, что выручка там в два раза меньше возможной. Половина менеджеров вместо «живых» переговоров сидели в офисе за компьютерами. Они тратили время на рутину и выгорали.
Решение. Ольницкий собрал своих подчиненных и попросил каждого из них накидать список «пожирателей времени», то есть тех процессов, которые мешают в работе.
Установил правила:
- не критиковать списки «пожирателей времени», которые предложили другие сотрудники;
- не обсуждать пути решения проблем;
- не навязывать другим свой список.
«Я хотел сформировать полный перечень, проранжировать пункты по значимости и составить план мероприятий по каждому из них. Причем собрался внедрять именно те решения, которые предлагали сотрудники. Сам предложил — сам сделал. Никаких претензий», — говорит Сергей.
В компании выяснили, что менеджеры тратят много времени на ненужные задачи. Например, заполняют документы, консультируют постоянных клиентов, работают с претензиями. Все бумаги каждый раз заполняют по новой, так как нет шаблонов.
Сформировали бэк-офис из удаленных сотрудников из расчета: на троих менеджеров один работник бэк-офиса. За счет этого освободили продавцов от документооборота, включая выставление коммерческих предложений, формирование заявок, заполнение базы CRM.
Расширили техническую службу, которая взяла на себя рутинный функционал: консультации клиентов, работа с претензиями. Дали задание изменить CRM-системы и создать типовые шаблоны документов. Сформировали план обучения.
Работа в отделе стала эффективнее, продажи выросли. «Самое главное, менеджеры поверили, что могут менять процессы и влиять на работу всего подразделения», — говорит Сергей.
Проблема. «В 2020 году запустили много новых проектов: разработка концепции казанской агломерации, восстановление объектов культурного наследия, автоматизация бизнес-процессов, ребрендинг компании. Тогда же встал вопрос, справимся ли силами текущей команды», — рассказывает Юлия Устина, руководитель отдела по управлению персоналом инвестиционной компании в сфере девелопмента ASG-invest.
В организации решили проанализировать продуктивность сотрудников, чтобы понять, хватит ли сил самим реализовать проекты. Когда оценили эргономичность рабочих мест, поняли, что тут кроется проблема.
«Чуть не потеряли сотрудника, который работал с документами. И все потому, что ему подключили принтер на два этажа выше. Человеку приходилось постоянно бегать по лестницам вверх-вниз, из-за чего он уставал и все время нервничал», — говорит Юлия.
Часто сотрудники сами не понимали, что место организовано неоптимально и это мешает работе. Например, у менеджера по персоналу перед глазами постоянно должны быть резюме кандидатов, свой календарь и график руководителя, при этом ему надо еще выполнять работу по поиску. Для этого необходим второй монитор.
Улучшили эргономику рабочих мест. У менеджеров по персоналу возросла удовлетворенность работой, они стали быстрее закрывать заявки
У инженеров ПТО, бухгалтеров, экономистов столы были забиты папками, многие просто не видели солнечного света. Сотрудники раздражались.
Решение. Улучшили эргономику рабочих мест. Установили вторые мониторы тем, кому они были нужны. У менеджеров по персоналу возросла удовлетворенность работой, они стали быстрее выполнять рутинные задачи и закрывать заявки.
Поставили настольные лампы на тех столах, куда не падал свет из окон. Установили дополнительные полки и тумбы, куда специалисты складывают теперь несрочные документы. Их столы больше не завалены стопками бумаг.
Пересадили некоторых работников так, чтобы необходимая техника была у них все время под рукой и им не приходилось бегать между этажами.
«Казалось бы, таким моментам внимания обычно не уделяют. Но мы увидели, как выросла продуктивность персонала. А бонусом — улучшилась атмосфера в коллективе», — делится опытом Устина.
Кроме того, в компании оценили загрузку каждого сотрудника. Так, например, когда сотрудница канцелярии заболела ковидом, ее задачи разделили между тремя сотрудниками. Они жаловались, что не успевают. Сроки выполнения задач срывались. А ведь заболел лишь один специалист.
«Это заставило задуматься, насколько правильно выстроена наша система», — говорит Устина.
Теперь в компании составляют для каждого сотрудника «карту рабочего дня»: в ней определяют повторящиеся и рутинные задачи, считают число входящих и исходящих документов, длительность каждого действия.
«Итоги сопоставляем с нормой часов, количеством ошибок и просроченных задач», — говорит Устина.
После этого автоматизировали часть процессов. Ввели новые штатные единицы, чтобы разгрузить других сотрудников от рутины.
Иногда взять отдельного менеджера на неспецифические задачи дешевле, чем поручать их высококлассному дорогому специалисту.
