Как удержать предприимчивых сотрудников + видео

Самые лучшие работники — предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные — рано или поздно решают не «работать на дядю». В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем — прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Предприниматель или конкурент?

Собственница компании «АртМедиСпа» взяла на работу молодого врача из региона. Сотрудница справлялась с работой, и вскоре 60 процентов клиентов клиники приходили на прием только к ней. Потом на сайте конкурентов директор увидела фотографию своего врача, которая предлагала те же процедуры, которым научилась в центре.

Разговор с сотрудницей ни к чему не привел, она продолжила работать в двух местах. А директор не решилась на увольнение, боясь потерять клиентов. Врач стала обслуживать только VIP-клиентов, которых отговаривала пользоваться другими услугами клиники. Когда она собрала базу лояльных VIP-клиентов, то уволилась, открыла частную практику и переманила к себе клиентов центра.

В первый же месяц выручка компании упала на 40 процентов, директору потребовалось полгода, чтобы вернуться к прежним показателям.

Подобные истории не редкость. По мнению практикующего психолога, руководителя интернет-проекта ilyn.pro и ведущего бизнес-тренера «KPG Тренинг Центр» Василия Ильина, все дело в искаженных ожиданиях собственников бизнеса и наемных сотрудников.

«Управленцы хотят видеть среди сотрудников трудяг, болеющих за общее дело, а принять человека, осознающего свои интересы и жаждущего свободы, они не хотят и не умеют. Ментальная граница между интересами владельца и наемного сотрудника всегда останется», — считает он.

Однако можно сделать эту границу едва заметной. Как владельцы бизнеса развивают в сотрудниках предпринимательские навыки и расширяют свое дело?

Франшиза для своих

Самый простой выход нашли владельцы франчайзинговых сетей. Управленцы предлагают своим предприимчивым сотрудникам открывать франшизы на льготных условиях. Сотрудник уже знает технологию изнутри, а собственники компаний заинтересованы в расширении сетей.

Последние восемь лет управляющая сети салонов красоты «Сакурами» Елена Павлюк занимается обучением сотрудников не только профессиональным навыкам, но и предпринимательству. У 90 процентов стилистов лишь среднее техническое образование, и такое обучение дает им возможность открыть свое дело.

Профессия стилиста имеет возрастные ограничения: после 40 лет сложно стоять на ногах 12 часов подряд. Поэтому руководитель объясняет сотрудникам, что до наступления этого возраста желательно накопить денег на открытие собственного дела.

Для этого менеджеры компании играют со стилистами в бизнес-игры, учат разбираться, что такое средний чек, чистая прибыль и маржинальность. На занятиях сотрудники в игровой форме разбирают бизнес-кейсы из практики сети.

Каждому учащемуся предоставляют возможность попробовать себя в роли руководителя. Для этого на пару недель поручают управление людьми и процессами в салоне. Если получается, стилист переходит в категорию арт-менеджеров — будущих партнеров.

Открыть свой бизнес сотрудники могут, откладывая деньги с зарплаты или взяв кредит в банке. Например, открытие салона площадью 50 кв. м, не считая строительных работ и оснащения оборудованием, обойдется в 1,5 млн руб. Арт-менеджеры зарабатывают 150 тыс. руб. в месяц плюс премии и годовые бонусы.

На сегодняшний день два сотрудника открыли салоны площадью 50–80 кв. м в Москве и Екатеринбурге, а средняя годовая выручка по салону площадью 50 кв. м составляет 35 млн руб.

Доходные игры

Каждый сотрудник компании должен быть заинтересован в получении дохода не меньше, чем собственники, иначе работа будет выполняться неэффективно. Руководствуясь этой логикой, собственники компании «Вилгуд» внедрили предпринимательскую модель мотивации для всех сотрудников автосервисов.

В компании работает балльная система поощрения, где баллы — это внутренняя валюта. За них сотрудник выкупает у компании каждую операцию. Например, оператор колл-центра выкупает звонок клиента у маркетологов и далее продает его эксперту.

Каждая операция стоит по-разному. Если сотрудники провели клиента по всей цепочке и он остался доволен, то каждый сотрудник, вложивший баллы на своем участке работы, получает их обратно в десятикратном размере.

Например, звонок потенциального клиента — источник прибыли. Оператор принимает звонок, с него списывается пять баллов. Если клиент соглашается на ремонт, то оператор передает его эксперту-диагносту уже за 30 баллов. Эти люди работают с клиентом, и если они достигают успеха и клиент приезжает на ремонт, то оператор получает 50 баллов, а эксперт — 300.

Если клиент отказался от заказа, то сотрудники теряют баллы. Рабочий процесс превратился в деловую игру, где каждое действие приносит сотруднику прибыль или убыток. Баллы сотрудникам начисляют в режиме реального времени. Каждый работник может отслеживать их в программе. На основе баллов формируют ежемесячную зарплату. В результате работники стали получать на 20–30 процентов выше рынка, а их производительность выросла вдвое.

Как руководителю стать коучем для сотрудников

Экспансия предпринимателей

В компании Fresh Auto практику внутреннего предпринимательства внедряли с момента основания. Компания активно расширяется, и в каждом новом регионе нужны свои люди, которые понимают специфику бизнеса.

Каждый филиал компании здесь воспринимают как отдельный проект со своим инвестиционным планом и уникальными процессами. Руководители филиалов получают полномочия генеральных директоров и опционы.

«Руководство заинтересовано в появлении внутренних предпринимателей. Для этого мы разработали схему, где представлены ступеньки карьерного роста. Чтобы вырасти с рядовой должности до руководителя филиала, у менеджера уходит от двух до пяти лет. За это время сотрудник успевает сменить от трех до семи позиций в компании», — говорит Денис Мигаль, генеральный директор Fresh Auto.

Чтобы сотрудника заметили, ему нужно показывать стабильные результаты и проявлять инициативу. Для этого он должен обращать внимание на любые детали в рабочем процессе и анализировать, как их можно улучшить. Свои предложения сотрудник представляет в виде работающей концепции или прототипа, и если идею одобрит руководитель, — получает ресурсы для их реализации.

Лучших сотрудников, носителей предпринимательской культуры в компании называют «фрешевцами». Именно они становятся кандидатами, чтобы возглавить новый бизнес-проект. Сначала сотрудник формирует свою команду — это, как правило, тоже «фрешевцы».

Затем вместе с командой уезжает в регион, и они доукомплектовывают штат местными специалистами. Если сотрудник не справляется с задачами из-за недостаточного уровня управленческих навыков, он возвращается на свою прежнюю должность, а его место занимает новый «фрешевец».

На сегодняшний день все руководители филиалов выросли внутри компании. Некоторые начинали с позиций менеджеров по продажам, другие работали специалистами по оценке, есть среди управленцев и бывшие техники-перегонщики.

Таким образом, помимо развития бизнеса, компания решает проблему мотивации и текучести кадров. По итогам 2017 года ротация в компании составила 10 процентов. Среди управленческого персонала текучесть сотрудников равна нулю уже несколько лет.

Вырастить партнеров

За восемь лет управленцы многопрофильной группы компаний «Промславль» проработали и довели до стадии производства и продаж более десяти проектов. На начальном этапе, когда проектов было мало, с управлением справлялся управляющий партнер ГК «Промславль» Павел Спичаков, затем он понял, что заниматься всем в одиночку сложно. Возникла необходимость передавать проекты в управление партнерам. Но где их взять? Решил растить партнеров самостоятельно внутри компании и открыл «Школу промышленников». Задача школы — сделать из активного и стремящегося к развитию наемного сотрудника предпринимателя.

Так, кандидат, хорошо зарекомендовавший себя в работе, проходит собеседование и становится руководителем собственного проекта. Далее он погружается в технологии производства, изучает оборудование, сырье, продажи и т. д. В зависимости от сложности темы на это может уйти от нескольких месяцев до полутора лет.

Компания обучает сотрудника, предоставляет помещение и помогает в поисках стороннего инвестора. На следующем этапе управленцы создают новое предприятие, которое входит в группу компаний, а руководитель проекта становится его соучредителем и управляющим партнером.

«Мы не препятствуем сотрудникам, которые хотят создавать свой бизнес, а стимулируем этот процесс», — уверяет Павел Спичаков.

Предпринимателю Ильназу Набиуллину написала девушка: «Здравствуйте, мне нравится, как вы работаете, хочу попасть к вам в команду. Есть ли вакансии?» Во время переписки Ильназ обнаружил, что девушка дает интересные ответы, которые отличаются от стандартного подхода, принятого в его компании. В тот момент Набиуллин занимался сетью магазинов и искал человека для развития сети парикмахерских «Чио Чио».

На собеседовании он предложил девушке должность в отделе сопровождения проектов с перспективой повышения до его руководителя и... авантюру. Владелец рассказал, что хочет запустить новый проект с парикмахерскими, и предложил ей его возглавить. Однако оговорился, что пока проект не заработает, зарплаты не будет. После этого девушка полгода совмещала основную работу и руководство проектом. Сейчас она — управляющая сетью «Чио Чио».

Сегодня владелец сети парикмахерских пробует разные направления внутреннего предпринимательства для сотрудников. В компании создали экосистему, где каждый может выбрать свой вариант развития карьеры, при этом не меняя место работы.

Помимо продажи франшиз внутри компании, Набиуллин практикует с сотрудниками совместное развитие перспективных идей и проектов. Для этого в компании даже создали внутренний банк идей. Сотрудник и собственник развивают подобные проекты, как правило, на партнерских условиях и с равной долей: 50 на 50 процентов.

Более того, Набиуллин превратил сотрудников в кредиторов. Многие специалисты сети хорошо зарабатывают, но не все умеют распоряжаться капиталом. Для них разработали систему, при которой работник вкладывает деньги в компанию под 24 процента годовых. Вернуть вклад с процентами можно в любой момент. Такие инвестиции мотивируют сотрудников — они начинают чувствовать личную заинтересованность в успехе компании.

Опционы

Опционы, то есть право выкупить долю в компании по льготной цене, практикует, как правило, крупный и публичный бизнес, например «Яндекс». Однако руководители могут эффективно использовать этот инструмент и в меньших по масштабу компаниях.

Алексей Поляков, генеральный директор инвестиционного фонда «Поляков Финанс», практикует мотивацию важных для компании сотрудников через опционы и использует комбинацию двух методов. Директор предлагает сотруднику на старте часть доли в компании сразу, а оставшуюся — при выполнении KPI либо по истечении срока работы в компании, например через пять лет.

Таким образом, сотрудник мотивирован на всех этапах развития бизнеса. Суммарно он получает миноритарную долю в бизнесе — не более 5 процентов.

«Цель опциона — показать сотруднику, что он важен для компании. Да и сам работник должен верить в ваш проект. Потому что если сотрудник не верит в компанию, он и за 20 процентов бизнеса не будет работать результативно», — уверен Алексей Поляков. За время работы фонда 20 процентов сотрудников получили опционы. Это люди, которые уже не считаются сотрудниками, а стали полноценными партнерами по бизнесу.