Что делать, если рабочие совещания превращаются в балаган
Вы узнаете: опыт директоров, которые научились проводить рабочие встречи быстро и эффективно.
Современный руководитель тратит в среднем 23 часа в неделю на совещания, утверждает Harvard Business Review. При этом 7 из 10 человек признаются, что считают совещания непродуктивными.
В этой статье директора рассказали, как страдали от неэффективных совещаний и что помогло сделать их короче и продуктивнее.
В IT-компании Puzzle PropTech начали составлять приглашения на совещания с описанием повестки. Правила для них подсмотрели у McKinsey & Co.
Проблема. «Раньше наши совещания длились по два часа. Приглашали по 10–12 человек, а вопросы касались только части из них, — рассказывает гендиректор Puzzle PropTech Алексей Горулев. — Решения, принятые на совещаниях, выполнялись медленно или не выполнялись. А сами совещания были похожи на балаган».
Приглашения на совещания в компании раньше составляли примерно так: «15 января 2022 года, 10.00. Обсуждаем маркетинг по новому продукту. Приглашены: Алексей, Денис, Ольга, Елена, Даниил, Мария и пр.».
Решение. Регламентировали составление приглашений и описание повестки. Ключевые правила:
1. У каждого совещания один инициатор.
2. В приглашении на совещание определены повестка, список вопросов и докладчики.
3. Участники совещания четко расписаны по ролям: кто голосует по вопросу, кто выступает в роли советника, кто принимает окончательное решение.
4. По каждому вопросу повестки определен ответственный исполнитель, установлен срок исполнения и критерии приемки результата.
5. В совещании не может принимать участие больше пяти человек с правом голоса.
«Сейчас мы проводим совещания не чаще двух раз в неделю. Все решения, принятые в ходе совещания, выполняются», — говорит Алексей Горулев.
«Главное правило — чем меньше людей, тем проще договориться. Если вопрос смежный между отделами, участвуют руководители отделов. Если вопрос общий по компании — руководители высшего звена», — делится опытом учредитель клиники «Медмарт» Евдокия Любимова.
Проблема. «Несколько лет назад мы проводили совещания по любому поводу. Главным было собрать всех вместе. Дискуссии затягивались, а больше половины вопросов даже не успевали обсудить», — вспоминает Игорь Трунов, сооснователь международной IT-компании Advisability Group.
Решение. В Advisability Group разделили все совещания по форматам: собрания, рабочие совещания, планерки и мозговые штурмы. Количество присутствующих строго ограничили в зависимости от формата совещания. Участвуют только те, кто имеет отношение к решению задач.
«В совещаниях участвует пять–восемь человек. Максимум 15. Каждый из участников должен влиять на решение. Присутствующие заранее знают, зачем их пригласили, и приходят подготовленными. Письма-приглашения отправляем за неделю или хотя бы за два дня до встречи», — говорит Игорь Трунов.
В сотрудниках компании удалось искоренить негативное отношение к совещаниям. Никто больше не приходит «просто послушать» и не теряет свое время попусту.
В торгово-строительной компании «Гельстер» совещания разделили по вопросам: частные и общие. Совещаний стало вдвое больше, однако сократилась их продолжительность. Раньше сотрудник участвовал в длинном трехчасовом совещании каждую неделю. Теперь — полчаса в общем и один час в совещании отдела.
Проблема. «Наши совещания начинались в 14.00 и могли закончиться в 17.00. С каждым участником обсуждали результаты работы. С менеджерами по продажам разбирали почти каждого клиента. Останавливалась работа всех отделов», — вспоминает Оксана Смущенко, совладелица и финансовый директор «Гельстера».
Пока менеджер по рекламе согласовывал бюджет на продвижение или менеджер по продажам узнавал, как вести переговоры с клиентом, остальные залипали в телефонах. «Мы не успевали обрабатывать заявки клиентов, организовать доставку и согласовать отгрузки с поставщиками в день совещания. Когда совещание завершалось, кончался и рабочий день», — говорит Оксана.
Решение. «Создали для каждого сотрудника форму отчета на совещании. Отделили частные вопросы от общих. Сотрудник на общем совещании рассказывает только то, что важно знать всему коллективу. Например, дизайнер отвечает на три вопроса: что было сделано за неделю, как это влияет на работу компании, какие планы на будущей неделе», — делится опытом Смущенко.
В форму отчета добавили пункт «Как то, что я делаю, помогает компании добиваться результатов». Сотрудники больше не вникают в детали. Например, бухгалтер по первичной документации рассказывает, сколько подготовлено договоров, сколько сделано отгрузок, какова недельная прибыль, сколько из этого НДС.
«Обсуждение частных вопросов (например: “Какие товары лучше продавать сейчас или как решить проблему с конкретным поставщиком или клиентом”) мы оставили для внутренних совещаний отделов», — рассказывает Оксана.
Специалисты по рекламе обсуждают между собой задачи продвижения, менеджеры по продажам разбирают клиентов в своем кругу, а руководители отделов решают управленческие задачи отдельно от подчиненных.
«Мы обозначаем четкий тайминг совещаний: в среднем — 20–25 минут. Сотрудники понимают ограниченность во времени и говорят только по теме. Перебивать друг друга запрещено», — рассказывает Данил Ильин, директор и основатель IT-кадрового агентства HEAAD.
Проблема. «Наши совещания затягивались до трех часов. Мы обсуждали проблемы, а к решению прийти не могли. Копилось раздражение и усталость. Сотрудники задерживались и опаздывали на встречи с партнерами. Руководители тратили время на болтовню вместо работы», — рассказывает Евдокия Любимова.
Например, на одном и том же совещании могли обсуждать проблемы бухгалтерии и менеджеров по продажам. Некоторые клиенты не отправляли оригиналы отгрузочных документов после получения груза. Для бухгалтерии это критично, для менеджера — уже закрытая сделка. Во время совещания обсуждение превращалось в спор, решение принять не могли. Сотрудники уставали.
Решение. «Мы установили правило: максимум час на одно совещание. А если в процессе возникли дополнительные вопросы, мы их не обсуждаем, записываем и переносим на следующую встречу. Иначе беседа затянется и превратится в балаган», — говорит Евдокия Любимова.
У каждого сотрудника есть несколько минут, чтобы высказаться, все говорят по очереди. Кроме того, во время высокого сезона в компании проводят не более двух совещаний в неделю.
«После внедрения этих правил эффективность сотрудников сильно возросла. Повысилась их лояльность компании, ведь они теперь могут спокойно планировать обед, уход домой или встречи с клиентами. За год финансовые показатели увеличились на 30 процентов, в том числе благодаря тому, что сотрудники перестали тратить столько времени на совещания. Число конфликтов снизилось втрое», — заключила Евдокия.
«У каждого нашего совещания есть ответственный, который ведет протокол. За два дня он назначает в календаре сотрудников встречу. Фиксирует дату, время, место и цель», — рассказывает Евдокия Любимова.
В конце совещания ответственный подводит итоги и назначает задачи присутствующим. «Например, Анна готовит к следующей встрече аналитику по продажам. Ответственный рассылает протокол совещания по почте. И назначает задачи с дедлайном в СРМ», — говорит Евдокия Любимова.
