Коучинговый подход к управлению компанией: как использует гендир, что это дает

В 2015 году я вместе с партнером создала онлайн-сервис аренды вещей Next2U. Собрали вдохновленную команду из энергичных людей с горящими глазами. Первые пару лет мы активно росли и развивались. На нас работал эффект новизны — услуга была уникальной. Мы быстро набирали клиентов и расширяли ассортимент, что заряжало всех участников процесса.

Вскоре мы уперлись в потолок. Рынок аренды вещей в России пока маленький. Можно было гордо заявлять о том, что мы стали крупнейшим агрегатором. Но для дальнейшего роста нужно было развивать рынок самим. А это уже другая работа, куда более медленная, результаты видны далеко не сразу, так как нужно конкурировать с рынком покупки.

Стало заметно, что люди теряют интерес. Это было видно по еженедельным совещаниям. Раньше сотрудники с энтузиазмом рассказывали, как они сделали за неделю больше, чем планировали, по ходу возникали классные идеи. А потом я все чаще стала слышать на встречах с командой: «ой, забыл», «что-то не успел», «аааа, даа… сделаю сейчас…»

Я начала искать способы вернуть былой запал сотрудников и познакомилась с таким инструментом управления и мотивации команды, как коучинг. Прочла пару книг, послушала лекции, прошла несколько тренингов. Идей и знаний оказалось вполне достаточно, чтобы постепенно начать внедрение коучингового подхода в компании.

В статье расскажу, какие именно коучинговые инструменты использую и какие результаты они приносят.

Это индивидуальные встречи коуча или руководителя с сотрудниками. Фокус внимания направлен на то, в какой сфере хочет развиваться член команды.

Коучинг работает, если у второй стороны есть запрос и желание его исследовать. Поэтому коучинговые беседы всегда начинаются с вопроса: «Чего ты хочешь?» или «Что ты хочешь прояснить для себя?»

Вопросы. Вот как может выглядеть примерный список вопросов на встрече с сотрудником.

«Чего ты хочешь?» Тут я проверяю соответствие запроса системе постановки целей SMART, согласно которой цель (желание) должна быть конкретной и четко сформулированной. Например, запрос не по SMART выглядит так: «Хочу, чтобы с нами работало больше партнеров». А запрос по SMART так: «За три месяца хочу подписать контракты с 10 новыми партнерами».

«Почему это важно для тебя? Почему именно сейчас ты поднимаешь этот вопрос?» Пример ответа: «Это важно, потому что позволит расширить ассортимент. Чем больше ассортимент, тем больше потенциальных сделок. Это важно для меня именно сейчас, потому что я хочу вывести объем продаж на новый уровень и увеличить количество клиентов».

«Каким ты станешь, когда это произойдет? Какие качества в тебе усилятся?» Пример ответа: «Моя уверенность в своих силах вырастет. Это поможет мне не только в работе, но и в других сферах жизни».

«Как тебя будут воспринимать окружающие, когда ты изменишься?» Пример ответа: «Когда я стану уверенным, друзьям будет классно рядом со мной, коллеги начнут прислушиваться к моему мнению, я буду вдохновлять их своей уверенностью. Думаю, моей девушке это тоже понравится».

«Что тогда станет возможным в твоей жизни? Ради чего ты это делаешь? Какая цель, возможно, большая, откроется за этой целью?» Пример ответа: «Тогда очень многое станет для меня возможным. Уверенность позволит мне вести за собой команду, возможно, я смогу стать руководителем направления».

«Какие простые шаги ты можешь сделать в ближайшие три дня по направлению к своей цели?» Пример ответа:

«1. Составлю список потенциальных партнеров.

2. Назначу встречу с тремя из них.

3. Найду бизнес-мероприятие, где можно встретить новых потенциальных партнеров, и зарегистрируюсь на него».

Я провела коуч-беседы с большинством сотрудников. С несколькими людьми решила расстаться. К примеру, один сотрудник понял, что мечтает развивать свой бизнес. Другой обнаружил, что хочет работать в проекте, связанном со спортом. С одним человеком не совпали по ценностям.

Большинство сотрудников прежде не задумывались о своих истинных жизненных целях. А когда они посмотрели на свою жизнь в масштабе, то поняли, что нужно делать сейчас, чтобы в будущем оказаться в той точке, в которую хочется попасть. Я интегрировала их желания с целями компании. В результате получали значительный рост мотивации. Например, цель компании — привлекать больше партнеров — совместила с желанием сотрудника больше общаться с клиентами вживую.

Результаты. После коучинговых встреч я увидела рост мотивации, у коллег снова появились «огоньки в глазах». Сотрудники начали генерировать больше идей, смелее предлагали и отстаивали их, активнее участвовали в оптимизации процессов и предлагали решения.

Так, раньше команда «проходила мимо» неудобно расположенной кнопки на сайте или неудачного поставленных фильтров. Никому не хотелось тратить силы на письмо в отдел юзабилити. Теперь среди сотрудников обязательно найдется тот, кто предложит исправить неудобство.

У нас на сайте была карта, где можно было посмотреть расположение позиций, которые предлагаются для аренды. Один коллега был убежден в том, что ее нужно убрать. Он не просто выявил проблему, а приготовил решение. Проанализировал поведение пользователей, запросив данные у отдела разработки. Даже сделал несколько коридорных тестов. И принес мне обоснование и план оптимизации этой страницы. В итоге карту убрали — показатели страницы улучшились.

Неожиданным результатом коучинговой встречи стало понижение в должности одного из сотрудников. За несколько месяцев до встречи его назначили руководителем отдела. Оказалось, что он был недоволен своей работой, но не мог признаться себе, что хочет вернуться на прежнюю должность. После этого открытия он вернулся на линейную позицию и уже третий год показывает хороший горизонтальный рост.

Сейчас я провожу коуч-беседы в основном по запросу коллег, примерно раз в месяц или в два. С новыми сотрудниками беседую в таком формате сразу после того, как они приходят в коллектив.

Увидев результаты, я стала чаще использовать коучинговые инструменты в управлении. В своем расписании выделила время для коуч-сессий с сотрудниками — один час в неделю. Коуч-сессия обычно продолжается дольше, чем коуч-беседа, и имеет более жесткую структуру. Мы уделяем больше внимания исследованию запроса, формату результата и развитию объемного мышления — поиску нестандартных решений. Повестка может быть любой: личные страхи, проблемы в семье и на работе. На сессию может записаться каждый сотрудник, когда чувствует, что ему это нужно.

Кроме индивидуальных, раз в год я провожу стратегические коуч-сессии с основными членами команды (10–15 человек). Для этого выезжаем за город и общаемся в неформальной обстановке.

И стратегические, и индивидуальные коуч-сессии начинаю всегда с вопросов: «Чего мы хотим?» и «Какой наилучший результат мы хотим получить в конце встречи?» Далее задаю такие вопросы:

• «Что важно для нас на этой встрече? Какие критерии будут для нас ключевыми?» Вводим шкалирование критерия от 1 до 10 в зависимости от того, где мы сейчас находимся и где хотим оказаться. Так, одним из критериев может быть финансовая успешность проекта. Если сейчас мы находимся на отметке 5, то что такое 10 и что нам нужно, чтобы дойти туда?
• «Что мы хотим внедрить?»
• «Что мы можем создать/изобрести?»
• «Что мы хотим делать иначе?»
• «Что будем продолжать поддерживать?»
• «Что мы хотим развивать?»
• «Какие шаги планируем предпринять?»

Результат. Этой весной блоки индивидуальных коуч-сессий прошли пять сотрудников. Ключевое изменение — они смогли удержать фокус внимания на работе, а не на своих страхах и новостной ленте. Смогли принять для себя, что любой кризис — это время возможностей, если захотеть их увидеть. Некоторым удалось найти нестандартные решения.

Во время обучения коучингу я познакомилась с хорошими специалистами в этой области, которых стала привлекать для работы с командой.

Год назад, когда все переживали из-за пандемии, мы предоставили всем сотрудникам возможность бесплатно пройти курс психологической грамотности. Коучинг был встроен как отдельный модуль и помогал работать со своими целями и желаниями. Курс длился три месяца. В него входили:

1. Еженедельные онлайн-лекции об основах психологии на понятном языке от практикующего психолога (можно было слушать в течение рабочего дня).

2. Ежедневные настройки на день в аудиоформате. Хронометраж: 10–15 минут в начале рабочего дня.

3. Коучинговые задания. Это самодиагностика уровня удовлетворения по основным сферам жизни, правильная формулировка целей и желаний и т. д.

Результат. Получили несколько хороших креативных идей, которые внедрили в работу. Большинство касается юзабилити сайта, взаимодействия с пользователями и партнерами. Например, изменили подход к сбору комиссии на сайте: ее объем вырос на десятки процентов. У сотрудницы колл-центра, KPI которой является количество успешных сделок, этот ключевой показатель после прохождения курса вырос на 12 процентов. Считаю, что это произошло благодаря развитию эмоционального интеллекта и улучшению навыка коммуникации.

Итоги

В июле этого года наш оборот вырос на 12 процентов по сравнению с максимальным за весь период деятельности.

Для меня ключевой результат внедрения коучингового подхода заключается в том, что мне больше не нужно напоминать сотрудникам об их задачах, придумывать сложные системы мотивации и контроля. Теперь они сами предлагают решения проблем. Например, оператор службы поддержки после трех индивидуальных коуч-сессий нашла в себе смелость и вдохновение и стала главным менеджером спецпроекта. Я очень довольна ее переходом и вижу, что на этой позиции она лучше мотивирована, потому что эта область ее интересов.

Компании в целом коучинг помогает быстро двигаться вперед и развиваться. Этому способствуют нестандартные идеи и смелость сотрудников.

К примеру, в марте 2020 года мы реализовали идею коллаборации с закрытыми тогда на карантин фитнес-центрам: сдавали в аренду на нашей базе их простаивающее оборудование. Благодаря этому оборот компании вырос на 10 процентов. Хотя падение спроса по всем ведущим категориям составляло 95 процентов.