Чтобы не терять клиентов, мало быстро отвечать и вежливо общаться. Но компания может ставить заботу о клиенте во главу угла, а сделки все равно срываются. В этой статье гендиры рассказали об ошибках сотрудников, из-за которых уходили уже «горячие» клиенты.
Компания вкладывает огромные деньги в обучение продавцов, составляет скрипты, проводит тренинги. А остальные сотрудники живут своей жизнью и ничего не знают о клиентоориентированности. Бухгалтерия занимается цифрами, склад — отгрузками. Нет единого понимания, что все работают на продажи.
Обратный эффект
«В международной компании по производству безалкогольных напитков запустили тренинги для крупных клиентов — оптовиков, локальных сетей. На тренингах клиентам показывали производство, продукцию», — рассказывает Александр Чилингорян, заместитель гендиректора по коммерции компании по производству и дистрибуции строительной химии «Селена Восток».
После тренинга ни один из 12 клиентов не заказал ни одной банки продукции. Все заказчики были из списка топ-50. Спад продаж составил около 20 процентов. Менеджеры заметили, что клиенты избегают общения, уклоняются от вопросов. Тренинг дал обратный эффект. Хотя обычно после таких экскурсий продажи увеличивались на 10 процентов.
«Я опросил всех сотрудников, задействованных в тренинге: производственников, персонал столовой, водителей. Оказалось, после того, как тренинг закончился, гости сфотографировались и сели в автобус, путь им заблокировал наш грузовик доставки сырья. Шофера попросили освободить дорогу, на что получили грубый ответ: “Не такие уж важные птицы, подождут, пока я выгружусь”. Всю обратную дорогу клиенты обсуждали хамство сотрудников», — вспоминает Александр.
Водителя оштрафовали. Транспортные потоки на предприятии разделили на три группы: пассажирский, грузовой-входящий и грузовой-исходящий. Директор посетил каждого расстроенного клиента, извинился и вручил подарки.
«Клиентов мы вернули. Но ситуация не возникла бы в принципе, если бы в компании была общая культура продаж», — уверен Александр.
Решение. После инцидента с грубым водителем в компании Александра провели тренинг на тему «Все сотрудники продают или помогают продавать». В нем участвовало 200 человек.
Организовали тренинги для 100 сотрудников, посвященные межличностной коммуникации. На них рассказывали о том, как улучшить коммуникации между отделами и между конкретными работниками. Спустя какое-то время в компании вырос индекс удовлетворенности сотрудников, который измеряют по методике Гэллапа.
Большинство продавцов работают на KPI, а не на лояльность клиента. Главная задача — выполнить план здесь и сейчас, навязать клиенту дополнительные услуги. Но клиент, даже согласившись, чувствует себя в таких ситуациях облапошенным и больше не возвращается.
Почувствовал обман
«К нам пришел клиент — создатель онлайн-школы по изучению иностранных языков с конкретными запросом: вести блог на сайте. Мы созвонились, проконсультировали и начали готовить коммерческое предложение», — рассказывает Виктория Кучинова, сооснователь контент-агентства «Итирий».
Однако сотрудники чересчур сильно вложились в работу. Клиенту предложили все, чем занимается агентство: вести аккаунты в соцсетях, каналы на «Яндекс.Дзен», готовить PR-публикации.
«Мы хотели показать себя разноплановыми специалистами. Но напор отпугнул изначально лояльного клиента. Тот подумал, что мы впариваем ему то, что ему совсем не нужно. В итоге он выбрал другое агентство», — вспоминает Виктория.
Решение. Внимание нужно уделять конкретному запросу, с которым пришел клиент. Все остальное — вторично. Дополнительные услуги лучше предлагать в обмен на бонусы, скидки.
«Мы сейчас во всех коммерческих предложениях указываем, что дополнительные работы клиента ни к чему не обязывают — это просто констатация того, что мы умеем. Хотите — покупайте. Нет — мы все равно будем вам рады», — рассказывает Виктория Кучинова.
В агентстве также составили шаблон коммерческого предложения, чтобы сотрудники не занимались отсебятиной.
«В нашу компанию обращались клиенты с жалобами, я разбирала ситуации и понимала, что часто причина конфликта в том, что менеджер додумывает за клиента», — рассказывает Ева Озерова, директор по обслуживанию телекоммуникационной компании «КантриКом».
В компанию однажды позвонил клиент, чтобы уточнить у менеджера условия тарифа, и спросил, как можно оплатить связь на год вперед. Тариф клиента оказался выгодным, но архивным. Новый сотрудник о нем не слышал. Вместо того, чтобы уточнить условия тарифа, он сочинил их. Затем сообщил клиенту, что его тариф неактуален, и предложил переключиться на новый.
Клиент расстроился, ведь он просто хотел оплатить связь, а не переходить на новые условия. Покупатель пожаловался руководству компании. После чего ему помогли опытные специалисты. «Чтобы устранить подобные ошибки в будущем, мы подготовили для менеджеров шпаргалку с описанием архивных тарифов и добавили вопросы по ним в аттестационный тест», — говорит Ева.
Неуместная оценка
«Несколько лет назад я работал на управляющей должности в автосалоне. Предложил своим знакомым купить у нас автомобиль. Назначил им время, рекомендовал лучшего менеджера», — вспоминает предприниматель Алексей Ковалев.
Через несколько дней директор проверял списки покупателей и не обнаружил в них своих знакомых. Спросил у менеджера, в чем дело. Тот ответил, что все отработал по полной, им все понравилось, но в конце они резко развернулись и ушли. Он пытался с ними связаться, но клиенты не ответили.
«Позже я встретился с несостоявшимися клиентами в гостях у общих друзей. Они приехали на автомобиле, похожем на тот, что смотрели у нас, только купленном у конкурента», — рассказывает Алексей.
Оказывается, менеджер сделал все как надо. Но в конце произнес: «Для девушки это авто — лучший вариант. Давайте и вам присмотрим машину — но уже посерьезнее, мужскую». Ему показалось, что машину покупают для жены. Он додумал за клиентов и дал свою оценку. Клиенту, который выбирал машину для себя, такое замечание не понравилось, и он ушел к конкуренту.
Решение. «Мы пересмотрели алгоритм скриптов общения с клиентами. Менеджер не может давать свою оценку выбору покупателя», — говорит Алексей.
Назначьте ответственного — наставника (или руководителя отдела), который проконтролирует работу менеджера и будет отслеживать ошибки: выборочно слушать разговоры с клиентами, у которых возникла проблема, участвовать в диалоге продавца с покупателем, получать отзывы заказчиков.
«Внепланово оценивайте, как работают менеджеры. Тестируйте продавцов не меньше двух раз в год по плану, чтобы оценить их общие знания по этапам продаж и навыки, с помощью которых они выявляют потребности клиентов», — советует Ева Озерова.
Учите менеджеров на практике. Например, клиент прислал нестандартный вопрос по электронной почте. Задание для менеджера: правильно интерпретировать потребность покупателя и ответить ему в течение двух часов. Сотрудник готовит ответное письмо, согласовывает его у руководителя и отправляет клиенту. Затем запрашивает отзывы клиента и руководителя, чтобы понять, правильно ли он решил вопрос и что необходимо улучшить в работе с заказчиками.
Работа по скриптам необходима, но от них можно уклоняться
Действуют как роботы — четко по скриптам
«Мы разбиваем планы продаж на недели. Когда видел, что мы не дотягиваем до нужных цифр, я обращал внимание на конверсию и средний чек. Так я вычислил ошибки в работе своих менеджеров. Заметил, что они со всеми возражениями работают строго по скрипту или отвечают: “У нас так принято”. Разговаривают со всеми клиентами по одной схеме», — рассказывает Александр Безуглый, коммерческий директор производственной компании «Динал».
Все в одной воронке
«Мы производим и продаем пластиковые окна. Раньше всех клиентов “загоняли” в одну воронку. Продавцам выдавали скрипты о том, как общаться с клиентами, и они действовали строго по шаблону», — говорит Александр Безуглый.
Менеджеры всем рассказывали о преимуществах продукции компании перед конкурентами, записывали на замер и только потом понимали, что клиент звонит из другого города или ему нужно изделие без монтажа. Так менеджеры тратили время и путали заказчиков.
«Как только выявили эту проблему, то на старте стали делить всех клиентов на местных, иногородних и тех, кому нужны готовые изделия. Это принципиальный момент, так как следующий шаг менеджера в работе с местными — отправить специалиста на бесплатный замер, а с иногородними и теми, кому нужны готовые изделия, — выставить подробное КП», — делится опытом Александр.
Продавцы стали тратить меньше времени на переговоры, так как понимают, какой результат должны получить от клиента.
Не попал в базу
«О том, что мои сотрудники отпугивают клиентов, мне рассказал один неравнодушный клиент. Он написал мне в соцсетях и, как предприниматель предпринимателю, рассказал об ошибках моих подчиненных», — рассказывает Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting.
Клиент посетил бесплатный мастер-класс компании Александра. После этого он должен был попасть в базу клиентов, которых обзванивают операторы кол-центра и предлагают купить обучающие материалы. Видимо, произошел технический сбой, и клиент в базу не попал. Оператор позвонил ему как новому клиенту и предложил пройти бесплатный мастер-класс. Клиент объяснил, что уже был и даже скачал материалы. В ответ сотрудник повесил трубку.
«Клиент расстроился, так как хотел купить обучающие материалы, а не идти повторно на мастер-класс. Я прослушал звонок менеджера и убедился, что запроса о покупке продукта не было. Клиента не зафиксировали как прошедшего мастер-класс», — объясняет Александр.
Оператору показалось, что он не смог отработать возражение, сотрудник зафиксировал обратную связь и прекратил разговор.
Решение. В продавцах нужно развивать самостоятельность. Работа по скриптам необходима, но иногда от них можно уклоняться. Для этого учите продавцов задавать как можно больше уточняющих вопросов.
«Мы показали продавцам примеры работы с возражениями. Сперва выяснили, о чем покупатели спрашивают чаще всего, и написали ответы. Допустим: “Почему у вас дороже?” — “Наш товар дороже, потому что мы работаем с оригинальными запчастями”», — говорит Высоцкий.
