По принципу Маяковского: как гендир дал понять сотрудникам, чего он от них хочет

С момента основания компании я был предельно загружен. Времени для важных задач не оставалось. Приходилось лично участвовать во всех рабочих процессах.

Сотрудники ежедневно ждали от меня указаний, контроля, исправления ошибок и одобрения каждого шага, вместо того чтобы взять инициативу на себя. Меня такое положение дел не устраивало. Я хотел научить людей думать своей головой и отвечать за результат. Только в этом случае наша компания стала бы конкурентоспособной.

Я начал поэтапно выстраивать систему мотивации, которая должна была повысить результативность и самостоятельность команды. Сотрудники начали понимать, что от их действий и образа мыслей зависит наш общий успех и их личная выгода. Расскажу, как нам удалось этого добиться.

У Владимира Маяковского есть детское стихотворение «Что такое хорошо и что такое плохо». После короткого вступления поэт на простейших примерах, понятных ребенку, объясняет основные принципы жизни: от вопросов гигиены до взаимоотношений с другими людьми. Соблюдая правила, можно сделать «хорошо» и себе, и окружающим.

Создавая и внедряя нашу систему мотивации, мы взяли за основу тот же принцип — решили понятно объяснить персоналу, что такое «хорошо» и «плохо» для нашей организации. «Хорошее» поведение мы поощряем премиями, а за «плохое» наказываем рублем. Подаем это через понимание, как ведется бизнес, как мы удовлетворяем потребности клиентов, и объясняем, почему ждем от сотрудников определенного поведения.

В итоге в нашей системе мотивации появились два важнейших фактора:

• сотрудники знают свой функционал «от» и «до»;
• все рабочие механизмы и бизнес-процессы выстроены так, чтобы учитывать ошибки, оттачивать регламенты и справедливо назначать поощрения и наказания.

Мы составили подробный портрет поведения и ценностей сотрудника.

Шаг 1. Составили портрет «идеального» сотрудника. Мы провели анонимное анкетирование сотрудников. Спросили, какими качествами должны обладать их коллеги и руководители, чтобы:

• взаимодействие было комфортным и продуктивным внутри компании;
• запросы клиентов выполнялись на высшем уровне.

В итоге составили портрет сотрудника, «идеального» и для компании, и для клиента. Организовали встречи с участием руководителей, ключевых клиентов и линейного персонала. На встречах обсудили и дополнили портрет.

следит за своим здоровьем, не имеет вредных привычек; нацелен на результат в работе и в жизни; стремится к развитию — обучается, адаптируется к требованиям клиентов, имеет увлечения.

Шаг 2. Сформулировали ценности «идеальной» компании. Для нас это компания с физически здоровыми сотрудниками, нацеленными на развитие и обучение, адекватная и современная, организационно надежная.

Каждая из характеристик вошла в нашу ценностную программу НААС (Надежность, Адаптивность, Адекватность, Современность). Программа описывает как сами качества организации и сотрудников, так и практические действия. Например, в разделе «Адаптивность и адекватность» мы прописали, что сотрудники могут отступать от жестких регламентов и цен, если это идет на пользу взаимодействию с клиентом.

Шаг 3. Выразили характеристики в цифрах. Мы создали «Словарь ценностной эффективности» — документ, в котором описаны действия сотрудников и связь этих действий с заявленными характеристиками. За каждое полезное действие начисляем баллы, за каждое негативное снимаем. Все баллы идут в рейтинг, о котором расскажу ниже.

В таблице даны показатели только на один балл, но есть также показатели на два и три балла. Некоторые пункты дублируются.

Сотрудник вправе сам заполнить показатель «Высокая организация процесса» с описанием, что именно он изменил или улучшил. Руководитель вправе отклонить инициативу или задать по ней дополнительные вопросы. Как правило, это происходит в одном случае из десяти. Большинство же идей с готовностью утверждают.

Чтобы внедряемые изменения контролировались и поддерживались, мы создали две новые структуры.

Корпоративный совет организует неформальные мероприятия для сотрудников — праздники, корпоративы, тимбилдинги. Мы отмечаем всем коллективом Новый год, 23 Февраля, 8 Марта и день рождения компании.

Маркетинговый совет занимается развитием бизнеса, улучшением взаимодействия с клиентами, маркетинговым продвижением и разного рода внешним креативом. И хотя у нас в штате есть маркетолог, маркетинговый совет продолжает свою работу на постоянной основе. В любой момент в него могут вступить активные сотрудники для совместного решения задач по продвижению услуг компании. Участие в работе маркетинговой группы, как и выполнение ее заданий, оценивается на дополнительный балл.

Учитывая, что для сотрудников это не основной профиль, порой они допускают промахи. Случаются неудачные корпоративы, провальные рекламные акции. Отношусь к этому с пониманием, ведь и негативный опыт может стать ценным уроком на будущее. Перспективность, полезность, прибыльность предложенного сотрудниками мероприятия обсуждается на маркетинговом совете.

В документе описаны действия, которые не приветствуются в компании или даже штрафуются.

Все показатели мы залили в «матрицу эффективности», которая составляется на каждого сотрудника в программе «1С». Сотрудники сами заполняют свои профайлы и видят, где сработали хорошо, а что нужно еще подтянуть. На основании баллов формируется рейтинг каждого сотрудника и составляется общий отчет по компании.

Минимальная норма сотрудника — 5 баллов в месяц. Например, если сотрудник некурящий и имеет активное хобби, это уже два балла «в карму». Для выполнения нормы остается набрать три балла. Тех, кто не дотянул, я депремирую, а тех, кто набрал больше, поощряю прибавкой к зарплате в соответствии с количеством дополнительных баллов.

Результаты

По итогам 10-летней практики у нас был лишь один случай увольнения сотрудника, который не принял новые правила. Остальные привыкли пользоваться инструментом и оценили его удобство. Многие с удовольствием участвуют в маркетинговой деятельности. Около 5 процентов нашей клиентской базы сотрудники привлекли сами. При этом индекс удовлетворенности и лояльности наших клиентов (NPS) за последние полгода стабильно держится на отметке 85 процентов.