Как по нотам: регламенты, которые помогли директору исправить ошибки роста и уйти от операционки

Объединил операторов техосмотра и запустил бизнес

Алексей Комаров

Окончил Санкт-Петербургский институт культуры и искусств по специальности «прикладная информатика в социальных коммуникациях».

С 2012 по 2016 год — руководитель отдела закупок ООО «Ломакс». В 2018-м основал и возглавил компанию ЛТК.

ООО «ЛТК»

Сфера деятельности: производство диагностического оборудования, поставка диагностических линий для пунктов техосмотра и испытательных лабораторий, открытие ПТО под ключ, консалтинговые услуги по аккредитации ПТО и испытательных лабораторий.

Выручка в 2021 году: 90 млн руб., чистая прибыль — 6,7 млн руб.

В 2018 году я создал компанию в сфере металлообработки. Нашел свободную нишу на рынке тормозных стендов. Разработал и сертифицировал продукты. На самоокупаемость удалось выйти через три месяца после начала продаж. Из-за быстрого роста производственные процессы приходилось выстраивать на ходу.

В итоге мы могли сорвать сроки поставок готового оборудования и порой получали рекламации по качеству. Восстанавливать репутацию приходится до сих пор. В статье расскажу, как я исправлял ошибки роста, а заодно избавился от части операционного управления.

Какие ошибки сделал

Я построил производственную компанию за три года практически на голом энтузиазме. На старте бизнеса справлялся с задачами, максимально участвуя в процессах. Но с быстрым ростом бизнеса просто утонул в операционной деятельности. Я с утра до позднего вечера решал различные линейные задачи, не мог стратегически мыслить.

Ситуация ухудшалась, я злился, тратил силы, нервы. Вроде бы постоянно что-то делал, но эффекта практически не было, задачи и проблемы нарастали как снежный ком.

Ошибка 1. Не были выстроены производственные цепочки. Поначалу мне везло: нужные люди вовремя попадали в поле зрения, принятые по наитию решения не приводили к негативным последствиям. Но как только мы начали выпуск продукции и активные продажи, я столкнулся со сбоями в процессах.

Например, мы ошибались при комплектации стендов. По запросу должны были сделать стенд с USB-входом вместо стандартного управления по Wi-FI. Но в документах не указывали эту особенность. Писали что-то вроде: «Не забудьте передать это на производство». Информацию даже передавали. Но поскольку цикл изготовления достаточно длинный, ближе к отгрузке данные терялись, и заказчику отгружали обычный стенд. Потому что ни один сотрудник на производстве не отвечал за это.

Ошибка 2. Замкнутые на руководителе продажи. Поначалу мы жили за счет органических продаж, то есть заказчики приходили к нам сами. В то время наши потенциальные клиенты готовились к вступлению в силу нового законодательства.

Когда стартовали продажи, я сам общался с клиентами, презентовал продукцию, обсуждал условия. Затем передавал клиентов для заключения договора и сопровождения единственному менеджеру по продажам. Так продолжалось около полугода.

Вскоре из-за очередных изменений в законодательстве рынок здорово перестроился. Госдума отменила обязательный техосмотр. Были лишь некоторые исключения из правила. Наличие диагностической карты стало необходимостью. Уже тогда эксперты прогнозировали резкое уменьшение количества пунктов техосмотра в стране.

Наши органические продажи сошли на нет. Пришлось организовать отдел продаж.

Ошибка 3. Не понимал важности руководителя отдела продаж. В первые месяцы работы отдела продаж я не мог понять, насколько качественно менеджеры отрабатывают заявки. На мой вопрос, почему при таком большом количестве входящих заявок конверсия составляла 3–7 процентов, менеджеры ссылались на внешние факторы: говорили про изменения в законодательстве, что клиент пошел «долгий».

Я начал прослушивать звонки и отслеживать все поступающие заявки. Обнаружил ощутимые пробелы в качестве общения и технике продаж. Менеджеры выбирали по большей части простых клиентов. Сомневающихся не «дожимали», а просто собирали в группу «закрыто и нереализовано». Только после этого я нанял руководителя отдела продаж. В его основные обязанности входит отслеживание заявок и прослушивание звонков, обучение сотрудников.

Ошибка 4. Плохое знание функционала сотрудниками. Поначалу обязанности сотрудников я проговаривал на словах. Когда возникали внештатные ситуации, приходилось объяснять людям, как нужно действовать. Так было со всеми процессами и задачами, которые четко не регламентировались.

Когда я укомплектовал штат, начались конфликты между сотрудниками в зонах ответственности. Простые на первый взгляд задачи не решались неделями. Сотрудники, которые должны были ими заниматься, считали, что это не их работа. Мне приходилось вновь проговаривать обязанности каждого. Поначалу это казалось нормальным: компания быстро развивается, функционал постоянно видоизменяется.

Скачайте образец регламента >>>

Что сделал, чтобы решить проблемы

Поначалу я поступал так: приглашал в переговорку двух взаимодействующих сотрудников, скажем, бухгалтера и начальника производства. Выписывал на бумагу процессы, в которых возникал разлад. Просил каждого высказать свое мнение о том, как все должно происходить, чтобы это было комфортно и понятно для всех сторон.

Как правило, мнения совпадали. Просто люди говорили на разных языках. Если же мнения разнились, мы находили компромисс. Вот только обсуждения на словах очень быстро забывались. Тогда я пришел к мысли о необходимости регламентов. Ключевыми для меня стали как раз эти обсуждения. Я понял, что никто из сотрудников не хочет саботировать, хоть мне порой казалось именно так. Вся проблема заключалась в недопонимании персоналом своих обязанностей и зон ответственности.

Как только появились письменные инструкции, все начало быстро приходить в порядок. Я работал над регламентами по алгоритму.

Шаг 1. Сбор информации. Регламентацию начал со сбора информации. Я выписал все процессы по отделам. Например, такие как «приемка механической части тормозного стенда» или «шефмонтаж оборудования». Проставил сроки выполнения. Сопоставил данные со среднемесячным планом выпускаемой продукции.

Составил таблицу с несколькими столбцами. Первый столбец — «Процесс» (наименование бизнес-процесса, определенное действие). Второй столбец — «Предмет процесса» (то, с чем мы имеем дело в процессе). Третий столбец — «Поставщик» (тот, кто инициирует процесс). Затем шли столбцы: «Способ поставки» (канал связи, по которому передается данная информация), «Ответственный» (тот, кто контролирует процесс), «Связанный персонал» (сотрудники, которые также влияют на процесс) и «Где отслеживается» (платформа, где фиксируется ход процесса, — например, Trello или CRM-система).

Затем я разнес по этим столбцам все процессы в компании.

С помощью таблицы я смог увидеть, какие обязанности дублировались, у кого из сотрудников нагрузка была запредельной или, наоборот, недостаточной. В результате я скорректировал часть обязанностей и перераспределил их между сотрудниками.

Шаг 2. Определился со структурой. Для подготовки регламентов я выбрал новогодние праздники.

Начал с общего. Постепенно переходил к частным вопросам. За праздники мне удалось составить оглавление типового регламента и наполнить первый раздел «Общие положения». В него вошли пункты: «Назначение регламента»; «Область применения»; «Порядок, утверждающий или отменяющий действие регламента»; «Внесение изменений или поправок». В целом я видел структуру следующим образом:

• 1. Общие положения.
• 2. Термины, определения, сокращения.
• 3. Общие правила работы, внутренний распорядок.
• 4. Описание работы, процессов и задач.
• 5. Мотивационная шкала.
• 6. Заключительные положения.

После написания первого раздела и окончания новогодних каникул времени для вдумчивой работы становилось все меньше, посыпались звонки, задачи. Я понял, что в таком формате эта работа может затянуться на месяцы.

Объявил сотрудникам, что в ближайшие 10 дней буду работать удаленно. Для связи буду доступен один час утром и один час вечером. Это время я провел дома за компьютером, дописывая регламенты. К моему удивлению, за период моей удаленной работы не произошло ничего криминального, продажи не скатились в ноль, как я себе прогнозировал.

Шаг 3. Наполнил разделы. Первые три раздела получились общими для всех должностей, с незначительными коррективами в подпунктах 3.1, 3.2 и 3.4 в зависимости от должности. Четвертый раздел стал основной инструкцией по обязанностям всех сотрудников.

Я старался писать максимально простым языком и как можно подробнее, чтобы даже человек, пришедший с улицы и не особо знакомый с оборудованием и нашей спецификой, смог быстро сориентироваться и понять, о чем идет речь.

Шаг 4. Внес информацию о «событиях». Особый акцент в регламентах сделал на «событиях». Этот термин я подсмотрел у своего коллеги. Так он называл разрыв во взаимосвязях между сотрудниками: ситуации, которые требовали вмешательства руководства, ошибки, просчеты или недоработки персонала.

Я сделал еще одну таблицу с тремя столбцами: «Событие», «Ответственный» и «Пути предотвращения». Заполнил ее четкими разъяснениями о том, как действовать при возникновении того или иного события.

Вот несколько хрестоматийных для моей компании ситуаций.

Результат

Главный показатель эффективности внедрения регламентов для меня — спокойствие и слаженность работы сотрудников. Почти исчезли спорные ситуации. Каждый знает, что нужно делать.

Раньше сотрудники жаловались на расфокусировку. Из-за большого количества задач они не знали, за что хвататься в первую очередь. Поэтому я расписал в регламентах распорядок дня каждого сотрудника.

Спустя пару месяцев мы обсудили, насколько этот распорядок подходит каждому сотруднику. Я просил работников указать на бумаге, что они хотели бы исправить. Затем мы утверждали эти изменения.

Изначально я скептически относился к этой «бюрократии», но затем понял, что для слаженной работы коллектива необходимо, чтобы все было прописано. К регламенту можно обратиться, чтобы освежить в памяти договоренности или руководство к действию.