Что помогло руководителю вырваться из операционки

Полтора года назад в компании начался стремительный рост продаж. Набрал обороты недавно открытый филиал в Москве, промышленность оказалась в фокусе внимания всей страны. Штат вырос в полтора раза, а продажи — в пять. Ни я, ни команда не успели адаптироваться. По сути, справлялись силами прежнего коллектива. Я взял на себя множество обязательств. В одиночку занимался автоматизацией — на это уходила треть рабочего времени. Тогда мы внедряли CRM, и я курировал работу: проверял техзадания для программистов, составлял регламенты. Плотно вникал в финансовую часть работы организации, выстраивал управленческий учет. Заодно решал административные вопросы. При этом чувствовал, что недорабатываю. Мне было важно оправдать надежды отца, от которого досталась компания. Он был невероятно трудоспособен, мне же казалось, что я недотягиваю.

Как итог — выгорание, чувство разочарования и постоянное напряжение от того, что не могу работать так же качественно, как прежде. Я принимал все больше поспешных решений, не уделял должного внимания сотрудникам. Сбился режим сна, ложился спать в три часа ночи, на работу шел невыспавшийся. Тогда и решил передать операционку подчиненным. О своих методах делегирования расскажу в статье.

Учиться доверять и разрешать ошибаться

Делегировать учился полгода. Мне повезло: у меня на местах «правильные» люди — никого из топов менять не пришлось. Однако все равно было сложно. Сперва я отучил сотрудников согласовывать со мной задачи, которые касаются исключительно их направлений. Выстроил процессы, не требующие моего участия. Конечно, если проблема сильно беспокоила, вмешивался: пытался подвести человека к правильному, с моей точки зрения, решению или принимал его директивно. Если сотрудник убеждал меня, что его решение лучше, соглашался.

Проявлять неподдельный интерес

Делегировать можно только правильно замотивированным сотрудникам. Похвала хорошо повышает мотивацию. Но нужно уметь хвалить. Просто сказать «молодец» недостаточно. Для сотрудника это будет выглядеть как отмашка. Проявляю искренний интерес к работе подчиненных. Спрашиваю: «Как вам удалось такое придумать?», «Что это за технология?», «Какие трудности возникли?» Если нет времени проявить интерес, то вместо оценочных суждений можно использовать «я-высказывания». Например: «Я восхищен!», «Такой подход вызывает у меня уважение». Этот метод почерпнул в книге Александра Фридмана «Как наказывать подчиненных».

Ставить запрет на мелкую рутину

Сотрудники привыкли бегать ко мне по каждому поводу. Так исторически сложилось с того времени, когда компанией руководил отец. Люди часто приходили согласовывать мелкие расходы. Лично подписывал малозначимые документы и договоры, распределял небольшие премиальные выплаты. Все эти вопросы отнимали много времени. Поэтому поставил для себя внутренний запрет на мелкую рутину. Лучше потратить один час на написание чек-листа, чем ежедневно тратить 5–10 минут на объяснение одного и того же.

Со временем люди привыкли. Ко мне больше не приходят с мелкими просьбами. Подписи на малозначимых документах ставит сотрудник по доверенности. Стараюсь за одну встречу с работником разом принять как можно больше ключевых решений, раздать, если требуется, полномочия, чтобы не было необходимости во взаимодействии с человеком до следующей контрольной точки.

Подбирать к каждому сотруднику индивидуальный подход

Существует несколько стилей лидерства: директивный, поддерживающий, делегирование, наставничество. Директора действуют нативно и делают то, что больше подходит их характеру. Кто-то руководит жестко, дает указания «сверху вниз», кто-то выбирает метод наставничества. Я же стараюсь найти отдельный подход к каждому сотруднику: кому-то нужно приказать, кого-то лучше поддержать.

Есть несколько стадий развития работника. Первая стадия — низкая квалификация, мало опыта. Тут необходим директивный подход: нужно давать четкие задания и направлять, не оказывая особой поддержки. Этот метод управления применяю в отношении новичков. Обычно сотрудники эту стадию проскакивают быстро. И попадают на следующую, когда важно наставничество. Человек уже что-то умеет, однако его необходимо по-прежнему директивно обучать и при этом поддерживать, интересоваться мнением. На таком этапе работника важно хвалить, задавать ему вопросы. Есть те, кто надолго застревает на этой стадии. Важно подвести их к следующей, где достаточно обычной поддержки и вопросов. На этой стадии человека больше не нужно обучать, он сам уже все знает и умеет. И наконец, четвертая и последняя стадия — сотрудник, который способен заменить тебя. Таким можно делегировать важные задачи. Они сами делятся с тобой, какие решения будут принимать.

Результат

Делегировал финансы и автоматизацию, сейчас это занимает максимум 10–15 процентов моего рабочего времени. Когда по-настоящему научился доверять сотрудникам, понял, что они могут выполнять свои задачи лучше, чем я. Например, гендиректор полностью взял на себя взаимодействие с клиентами и делает это на таком уровне, до которого я так и не дорос. Финансовый директор превзошел меня в работе с банками, бюджетами, договорами. Направление автоматизации, которое я никому не доверял, понемногу подхватывают другие коллеги и также делают это эффективнее меня. Появилось время на саморазвитие: занимаюсь герменевтикой и риторикой, заново открыл философию, которую прогуливал в вузе. Изучаю программирование в приложении Unreal Engine, занимаюсь разработкой игр. Стал спокойнее.