Как подбирать персонал, если привычные инструменты уже не работают

Региональной компании нужно было в сжатые сроки массово подобрать персонал. Методики, опросники и собеседования отнимали много времени и ресурсов, поэтому в компании пошли на нестандартный шаг. Основное требование к кандидатам: способность быстро ориентироваться в незнакомой обстановке и адекватно реагировать на неожиданные ситуации. Для этого всем соискателям давали белый лист бумаги, на обеих сторонах которого написали: «смотреть с другой стороны». Если соискатель переворачивал лист туда-сюда больше двух раз — с ним сразу прощались. Подходящий кандидат должен был спросить о подвохе.

В этой статье ваши коллеги делятся опытом, как найти и отобрать квалифицированные кадры, когда классические инструменты привлечения и отбора не работают.

Наблюдайте за трендами, но адаптируйте их под себя

Руслан Гафаров,
Генеральный директор компании MalikSpace

В путешествии по США я изучал, как работают мировые бренды. Основываясь на их опыте, скомпилировал схему подбора персонала, которая помогает находить нужных людей. Благодаря этому я привлек в компанию половину сегодняшнего штата. Мой метод позволяет искать людей не с релевантным образованием, а обучаемых, вовлеченных и лояльных. Отличительная особенность метода в том, что в процессе найма задействован весь коллектив. Решение принимает тимлид. Он берет ответственность на себя, выслушав мнение каждого. Когда команда решает, что в компании нужен новый человек, она передает запрос офис-менеджеру. Он размещает информацию об открытой вакансии. Откликнувшиеся соискатели проходят первичное тестирование. После тестирования команда проводит собеседование, организует испытания и принимает решение о найме. Испытательный срок — один—три месяца.

Шаг 1. Выбор роли в команде. Каждую должность в компании делим на несколько составляющих — ролей. Потенциальный сотрудник выбирает, какие из них он может и хочет закрывать. Методика позволяет претенденту выбирать ту область деятельности, которая ему больше подходит. Например, мы искали идеального руководителя отдела продаж, но подходящих кандидатов не было. Тогда мы разделили эту должность на три ролевые составляющие: подготовка скриптов для обучения продавцов; управление настроем команды; работа с точками контроля (конверсия продаж, ежедневное время разговоров, количество звонков).

Разделив обязанности, команда раздала их разным менеджерам. От вакансии мы отказались. Даже штат не пришлось увеличивать. Возможность самостоятельно выбирать роли мотивировала персонал лучше денег.

Шаг 2. Обучение. Многие соискатели уходят, узнав, что обязанности будут отличаться от того, что они изначально представляли. Чтобы избежать таких ситуаций, мы создали посадочную страницу для потенциальных кандидатов, где разместили книгу «Бизнес в руках команды» — краткое пособие для начинающих. Ознакомившись с ней, кандидат составляет полное впечатление о специфике нашей работы и решает, хочет ли он попробовать себя в этой сфере.

Кроме того, мы записали с женой видео о том, с какими трудностями сталкивались, почему обучение — одна из главных составляющих частей компании. Претендентам становится понятно, что их ожидает в дальнейшем. Когда человек приходит на работу без страха провалиться, он лучше работает и быстрее развивается.

Шаг 3. Тестирование. Каждого потенциального сотрудника оцениваем по трем критериям: профпригодность, личностные навыки, соответствие принципам компании.

Профпригодность оцениваем по двум параметрам: интеллектуальный уровень (тест на IQ) и профессиональные навыки (уровень знаний, необходимых для выбранной роли).

Личностные навыки определяем с помощью теста на эмоциональный интеллект и тестовых игровых кейсов-заданий. Каждый раз команда креативит, импровизирует сценки из КВН, разыгрывает рабочие ситуации, где нужно принять важное решение, по которому можно судить о навыках и качествах кандидата. Например, клиент говорит: «У вас дорого!», а соискатель должен отработать это возражение.

Исследования американских ученых показали, что 70 процентов результата компании зависят от личностных навыков: умения общаться, контролировать эмоции, работать в команде. На долю профессиональных компетенций остается 30 процентов. Получается, что специалист высокого класса, не способный налаживать контакты, принесет компании меньше пользы, чем менее опытный сотрудник, который стремится самосовершенствоваться и готов к сотрудничеству с коллегами. Поэтому мы так внимательно отслеживаем именно эти навыки.

Шаг 4. Интерактивные собеседования. У нас они проходят так: каждый член команды задает кандидату один-два вопроса на любую тему. К примеру, спрашивает: «Вы пришли на работу, ваш коллега без настроения. Что делать?» Правильный вариант: поговорить, угостить кофе. Когда кандидат уходит, команда голосует и принимает решение.

Главное в статье Скрыть

Идею сценок позаимствовали у интернет-магазина обуви Zappos. На собеседовании они устраивают праздники для кандидатов. Сотрудники музицируют, показывали сценки из профессиональной жизни. Даже те, кто не подошел, уходили домой амбассадорами бренда. А компания поддерживала хорошую репутацию.

Не бойтесь быть креативными и даже немного смешными

Ирина Крутских,
Директор по персоналу федеральной розничной сети магазинов COZY HOME, Москва

Если у вас не получается найти сотрудника классическим способом больше двух недель, используйте нестандартные каналы привлечения внимания. Приведу четыре примера.

«Троянский конь». Чтобы найти менеджера по IT-продуктам, мы направили рекрутера, который разбирался в специфической терминологии, учиться на курсы IT-продуктологов. Мы узнали, что эти курсы посещают как новички, так и опытные менеджеры по IT-продуктам. Задача рукрутера — найти людей из этой сферы, наладить с ними доверительные отношения и получить рекомендации. В итоге рекрутер нашел нужного сотрудника: его порекомендовал один из преподавателей, который работал директором по IT-продуктам.

«Аванс лояльности». Мы искали креативного директора. Цель — привлечь в компанию человека, который работал у конкурентов. Мы знали, что он не ищет работу. Этот человек был ценителем креативных ходов как в рекламе, так и в жизни. Поэтому решили действовать так. Мы узнали, где живет специалист. Затем я отправила трех сотрудников наклеить на информационные доски и столбы рядом с его подъездом плакаты, на которых изображен кандидат, а рядом наши сотрудники с телефоном и фраза: «Мы очень хотим с тобой работать. Давай знакомиться. Мы ждем твоего звонка». Также положили в его почтовый ящик буклет с описанием задач, полномочий и возможностей для самореализации на позиции креативного директора. В результате человек оценил наши усилия — мы договорились о трудоустройстве.

«Бесплатный кофе». Мне нужно было в сжатый срок подобрать 12 менеджеров по продажам для нового направления компании. Я выбрала три бизнес-центра, где работали компании, у которых мы хотели взять специалистов. Затем узнали, где обедают эти люди. А после договорились с руководителями общепитов, что будем оплачивать в течение трех дней кофе для всех посетителей в обеденное время, а они будут давать визитку нашей компании, поясняя, за чей счет акция. На одной стороне визитки напечатали название компании, адрес офиса, сайт, на другой — написали, что ищем менеджеров по продажам для нового направления компании, указали условия работы и телефон. На второй день стали поступать звонки. Мы быстро сформировали команду.

«Денежный приз успешному кандидату». Мы долго и безрезультатно искали корпоративного юриста по международному праву. Затем я придумала провести конкурс среди юристов-международников с призовым денежным фондом. Суть конкурса: мы придумали пять корпоративных кейсов — проблемные ситуации, возникшие у компании в сфере международного права, которые нужно решить и обосновать свое решение. Условия конкурса опубликовали в популярных профильных группах в соцсетях, например в группе «Юристы» в Facebook. Идея удалась. Мы получили много откликов, провели конкурс, создали базу из пяти кандидатов-финалистов и пригласили их к себе на награждение. После награждения в личной беседе рассказали о вакансии, интерес проявили четыре юриста, из них выбрали одного и закрыли вакансию.

Провоцируйте «пассажиров» и тех, кто решил «переждать бурю»

Владимир Афанасьев,
Коммерческий директор компании ICE Partners, Москва

Потенциальные продавцы на рынке труда — это либо люди, которым надоели правила больших корпораций, либо «сбитые» предприниматели. Конкурировать зарплатам с крупными компаниями сложно, поэтому приходиться искать способы, чтобы показать, что мы нестандартные ребята. Для этого я придумал дерзко и вызывающе писать вакансии нашей компании. Цель: во-первых, отсеять «пассажиров» и тех, кто решил «переждать бурю», во-вторых, прочитав такое объявление, человек сможет отчетливо представить будущие обязанности и атмосферу коллектива. Например, вот так мы ищем продавцов на сложные b2b-решения. Главное в статье Скрыть

Соискатели реагируют на такие вакансии по-разному. Тем не менее открытые вакансии мы уже закрыли. Более того, на это объявление даже откликнулся экс-директор одного оператора связи. Человек гораздо выше меня по уровню и достатку. Мы нашли общие точки и договорились развивать совместный проект.

Попробуйте воздействовать на эмоции кандидатов

Михаил Гребенюк,
Основателя компании Grebenuk Resulting, Москва

Лендинг и дешевый трафик. Определите свою целевую аудиторию и настройте на нее недорогую рекламу, например в соцсетях «ВКонтакте» или «Инстаграм». Этим способом инфобизнесмен Александр Захаров устроился в маркетинговое агентство Convert Monster. Он нашел компанию, в которой хотел работать, и сделал лендинг о о себе, объяснив, почему он будет крутым сотрудником именно там. Затем он настроил таргетированную рекламу в соцсети «ВКонтакте» на владельца компании: эту рекламу видел только он, зато всегда и везде. В итоге его взяли на работу. Для поиска сотрудников эта схема тоже работает.

Реклама в группах. В социальных сетях администраторы групп бесплатно публикуют объявления с вакансиями на стене сообщества или за плату в 50 руб. За эту сумму объявление увидит 50–100 тыс. участников группы, которые активно ищут работу. Получится отличная воронка найма.

Реклама на тематических конференциях. Поставьте на профильном мероприятии, например стоматологической конференции, роллап с текстом о том, что вашей компании нужны стоматологи. Рекрутинговая компания Jobsintown разместила на автоматах, стиральных машинах и аппаратах в общественных местах Германии нетривиальные фотографии, иллюстрирующие лозунг «Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на нелюбимую работу». Четыре года, пока шла кампания, от кандидатов не было отбоя.

Информация в СМИ, книгах. Например, банкир Олег Тиньков привлек большое количество кадров через свою книгу. Рассказывайте в СМИ о расширении штата или инвестициях в новые рабочие места. Генеральный директор сервиса облачного хранения данных Box Inc Аарон Леви в интервью новостному порталу Business Insider упомянул, что в связи с расширением компании нужны 300 сотрудников. Посыпались отклики. По этому же принципу агрохолдинг «Мираторг» распространил в СМИ информацию об увеличении штата на 12 процентов в рамках роста производства, а изготовитель керамической плитки «Керама Марацци» — о вложении более миллиарда рублей в создание новой производственной линии и рабочих мест в Орле.

Необычные места, где бывает целевая аудитория. Компании, торгующие фастфудом, кладут листы с информацией о работе на подносы с заказом. Компания Matsushita Electric, выпускающая технику Panasonic, искала электриков с помощью объявлений на электрических столбах на высоте 5 м. Компания Volkswagen крепила объявления о найме механиков на ходовой части автомобилей. А в IKEA при открытии нового магазина вкладывали в упаковку с мебелью инструкцию по трудоустройству в компанию.

Используйте скрытые возможности рекрутинговых сайтов

Илья Рубцов,
Генеральный директор компании Invoice Cafe, Санкт-Петербург

Я выяснил, что у Headhunter есть функция, которая позволяет приглашать потенциальных кандидатов на собеседование. Сервис настроен так, что отклик на вакансию формируется автоматически, как будто кандидат откликнулся самостоятельно. Далее соискатели получают приглашение по почте или смс. Эта работа трудоемкая и требует платного доступа к базе резюме. Но у Headhunter можно купить доступ не к полной базе, а к выборке резюме по конкретной вакансии, что стоит дешевле. Для сравнения: 18 500 руб. за доступ на неделю, а цена выборки под вакансию — 3500 руб. К слову, на этом рекрутинговом сайте в Москве около 40 тыс. резюме менеджеров по продажам. Среди них 2 тыс. резюме продавцов, работающих в сегменте b2b, с опытом холодных продаж. Я просмотрел все, отправил 300 приглашений, откликнулось 20 человек, пять пришли на собеседование, одного мы взяли на работу. А второго продавца мы взяли по знакомству.

Ищите таланты каждый день, даже если штат укомплектован Главное в статье Скрыть

Адам Робинсон,
Автор книги «Лучшая команда побеждает. Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма»

Я часто работаю с директорами, которые жалуются, что не могут найти компетентных людей, но при этом не вкладывают время и ресурсы, необходимые для привлечения новых сотрудников. Чтобы повысить продуктивность поиска и найма талантливых сотрудников, управленец должен сделать эту цель приоритетной и привлечь к процессу менеджеров компании. Успех в рекрутинге начинается с верхушки иерархии компании. Вот несколько советоу управленцам.

Используйте инновации. Задействуйте уникальный контекст: видео, кампании в социальных сетях, которые показывают организацию как выдающегося работодателя. Используйте инструменты и методы потребительского маркетинга, чтобы привлекать талантливых людей.

Задавайте вопросы. Мой любимый вопрос: «Приведите пример случая, когда вы поставили себе цель в контексте вашей профессии и не сумели достичь ее. Расскажите подробнее». Ответ показывает, насколько кандидат в состоянии нести ответственность за свои результаты. Если ответ демонстрирует личную ответственность хорошо. Если кандидат возлагает вину на внешние факторы задумайтесь. Кандидаты, которые перекладывают вину на чужие плечи, на 40 процентов реже становятся высокоэффективными сотрудниками по сравнению с теми, кто несет личную ответственность за свои действия.

Примеры других вопросов: «Насколько вы уверены в своем успехе в должности?», «Какие инструменты и ресурсы вам понадобятся, чтобы добиться успеха?», «Что вызывает наибольшие опасения и беспокойство относительно вашей способности преуспеть в должности?», «Какие вопросы вы хотели бы задать мне, но еще не задали?»

Ответы на эти вопросы показывают отношение кандидата к должности. Насколько четко он понимает свои обязанности и ожидания? Сможете ли вы обеспечить его инструментами и ресурсами, которые необходимы для успешной работы? Готов ли он обсудить свои опасения и озвучить их? Насколько он искренен в своих размышлениях и вопросах? Мой опыт подсказывает, что акцент на профессиональных качествах важен, однако именно от личностных качеств зависит успех или неудача. Профессиональные компетенции не имеют никакого значения, если с человеком настолько тяжело работать, что члены команды отказываются сотрудничать с ним. Со стопроцентной уверенностью я выберу приятного кандидата, которому потребуется обучение, а не профессионала, который превратит нашу работу в кошмар.

Будьте готовы к вопросам кандидата. Хороший соискатель спросит: «Какие конкретные, измеримые результаты вы надеетесь получить, если я займу эту вакансию? Какое место эти результаты занимают в стратегическом плане компании на ближайшие годы?»

Если генеральный директор не может сформулировать четкие, измеримые задачи для нового сотрудника, это плохой знак. Если директор не может объяснить — кратко и понятно, — как эти задачи вписываются в трехлетний стратегический план, это тоже настораживает: видимо, компанией управляют не так, как следовало бы.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).