8 этапов для внедрения изменений в компании

Коттер Дж. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования / пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 287 с.

Высокая конкуренция требует постоянных реформ. Если компания не успевает адаптироваться, то она закрывается. Руководители понимают необходимость изменений и усовершенствований, но немногим удается провести преобразования. Чаще всего сами рядовые сотрудники и даже топ-менеджеры стремятся работать в привычном и комфортном режиме, поэтому всячески саботируют любые изменения.

Мы разобрали восемь шагов реформирования компании. Вместе они составляют универсальный алгоритм внедрения изменений, который поможет вам справиться с противодействием коллектива.

Неважно, пытается ли ваш бизнес выйти из кризиса или стать лидером отрасли. Изменения потребуют от сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности чем-то жертвовать. Например, в компании из 100 человек должны быть как минимум два десятка сотрудников, которые будут готовы работать, не заботясь о личном времени.

Вы не сможете добиться обязательных перемен, если ваши сотрудники сами не поверят в их необходимость. Чаще всего люди стремятся работать в привычном режиме. Они могут бессмысленно повторять за начальством умные слова о необходимости перемен, но в личных беседах будут говорить совсем другое. Например: «Когда закончится спад, наши дела пойдут на подъем», «Все трудности из-за такого-то отдела, а в моем подразделении все в порядке».

Это называется самоуспокоенность. Сотрудники убеждают себя и других, что в компании все и так хорошо, а перемены — глупая затея. Чтобы стимулировать людей работать ради перемен, нужно устранить причины самоуспокоенности. Есть немало способов это сделать.

1. Вызвать в фирме кризис. Спровоцировать для этого убытки, выставить напоказ слабости менеджеров в сравнении с конкурентами. Даже утвердить ошибочные предложения, вместо того чтобы в последнюю минуту отклонить их.

2. Установить контрольные задания с такой планкой, которой невозможно достичь обычными методами. Например, по доходам от продаж, общим поступлениям.

3. Прекратить оценку работы подразделений только по функциональным показателям. Расширить круг лиц, которые отвечают за показатели эффективности предприятия в целом (динамика продаж, чистая рентабельность).

4. Информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов и финансовых показателях. Особенно о той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности.

5. Наладить учет всех претензий со стороны потребителей, поставщиков, акционеров.

6. Запретить менеджерам насаждать казенный оптимизм. Пусть они больше времени уделяют честному обсуждению проблем.

7. Разъяснять работникам, какие блага принесут им реформы. Необходимо, чтобы они поняли: только перемены улучшат их положение.

Нужно, чтобы как минимум 75 процентов всего управленческого персонала были уверены в необходимости перемен. Только так компания сможет успешно пройти все восемь стадий внедрения изменений.

Крупные изменения требуют постоянных усилий, решения различных проблем. Даже генеральный директор не сможет справиться с ними единолично. Поэтому главная задача руководителя — правильно сформировать команду реформаторов.

Есть четыре критерия, по которым нужно определять состав такой группы.

1. Высокое служебное положение. В команду должны входить влиятельные управленцы, особенно линейные менеджеры. Тогда прочие сотрудники не смогут саботировать процесс преобразований.

2. Профессиональная подготовленность. Квалификация и опыт членов команды должны отвечать поставленным задачам.

3. Доверие работников. В команду нужно включить достаточное количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых привыкли прислушиваться.

4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, которые на деле доказали свою способность руководить процессом изменений.

Реформаторов-лидеров привлекают в команду тремя способами:

• находят на стороне;
• вводят в состав команды своих же сотрудников, проявивших лидерские качества;
• берут работников, чья должность требует лидерских качеств.

Если набирать в руководящую команду только управленцев, то провести коренные преобразования не получится.

Сотрудники часто не согласны с направлением изменений или их необходимостью, поэтому важно разъяснить, зачем они нужны. Но прежде, чем что-то объяснять, вы сами должны увидеть цель и разработать стратегию по ее достижению.

Если вы просто отдадите приказ работать по-новому, то вам вряд ли удастся преодолеть непонимание и сопротивление со стороны сотрудников. А если они поймут, к чему стремится компания, то сами начнут двигаться в нужном вам направлении.

Слово «видение» кажется возвышенным и мистическим, но нередко желаемую цель можно сформулировать просто и понятно. Например: «Вот-вот начнется ливень, давайте укроемся под той яблоней, а заодно наберем яблок к ланчу». Такой подход работает лучше, чем приказ: «Встать и идти к той яблоне!» Концепция будущего включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований.

Без понимания и принятия сотрудниками нового направления преобразования застопорятся. На этом этапе ошибки допускают даже лучшие менеджеры. Они проводят разъяснительную работу в недостаточном объеме либо не умеют ее делать вообще.

В откровенной беседе с сотрудниками можно услышать: «Две недели они пережевывали одно и то же, что назвали очень красиво — “новое видение”. А кончилось все тем, что назначили каких-то болванов, которые повели дела так, будто и понятия не имеют об этом “новом видении”».

Сотрудники должны получить ответы на свои внутренние вопросы:

• Что сулит это будущее мне, компании?
• Если мне придется переквалифицироваться, то справлюсь ли я с новой работой?
• Понадобится ли мне чем-нибудь жертвовать ради осуществления обещанных перспектив?
• Смогу ли я пойти на такие жертвы?
• Не пытаются ли другие достичь своих целей за мой счет?

Есть правила, которые помогут эффективному распространению концепции изменений.

1. Простота: избавьтесь от профессионально-технического жаргона.

2. Образность: используйте метафоры, аналогии.

3. Агитация разными средствами: совещания, докладные записки, выпуск газеты.

4. Постоянное повторение: люди лучше усваивают идеи, если слышат их многократно.

5. Личный пример: вся пропаганда будет бесполезна, если ответственные работники действуют вразрез с концепцией изменений.

6. Разъяснение несоответствий: если действия руководства разошлись с провозглашенным курсом, нужно объяснить причины.

Задача пятой стадии — устранить помехи. Неготовность персонала работать в новых условиях — одно из главных препятствий. Чтобы достичь желаемых изменений, нужно предоставить сотрудникам необходимую информацию и наделить их полномочиями. Борьбу придется вести с недостаточной квалификацией, консерватизмом части руководства.

Чтобы создать подходящие условия, выполните следующие действия:

1. Приведите структуру компании в соответствие с новым видением: лишние структуры затормозят реализацию требуемых проектов.

2. Создайте систему подготовки и переподготовки кадров: без навыков и убежденности в необходимости перемен работники не поддержат вас.

3. Перестройте систему набора и расстановки кадров в соответствии со стратегией компании.

4. Введите санкции в отношении руководителей, которые саботируют перемены.

Если начинаете реформы, то не забудьте о том, что достижения нужны в ближайшее время. Люди недоверчивы. Им нужны данные, которые докажут пользу перемен. Ошибкой будет представлять доводы вместо реальных результатов.

В малых компаниях или небольших подразделениях первые результаты должны появиться уже через полгода. В крупных организациях убедительных результатов ждут через полтора года.

Руководителю нужно держать баланс между оперативными и стратегическими задачами. Если отдадите приоритет только долгосрочным целям, сотрудники быстро потеряют веру в успех.

Первые шесть шагов нужны, чтобы накопить импульс для достижения цели. Седьмой шаг состоит в том, чтобы этот импульс сохранить.

У компании уже есть первые успехи. Появляется искушение остановиться на достигнутом. Похвала и награды от руководства должны мотивировать двигаться дальше, но в реальности сотрудники расслабляются, а работа над изменениями останавливается. Поэтому в такой момент важно закрепить первые достижения и придать переменам новый импульс. Успешная седьмая стадия выглядит так:

1. Нарастает масштаб изменений: команда руководителей пользуется доверием, завоеванным первыми успехами. За счет этого можно взяться за реализацию более крупных проектов.

2. К участию в проектах изменений приглашают новых людей. Они получают дополнительные полномочия и занимают более высокие посты.

3. Топ-менеджеры становятся лидерами изменений: они обеспечивают понимание общих целей.

4. Люди освобождаются от ненужной бюрократии: менеджеры устраняют неоправданную взаимозависимость подразделений. За счет этого процесс изменений проходит легче.

Когда нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, их ожидает регресс. Если новый порядок не укоренился в нормах поведения и ценностях коллектива, он не приживется.

А нормы поведения и общие ценности как раз и составляют корпоративную культуру. Например, если в компании работает всего десять слесарей и они каждый день в обед идут пить водку — это тоже корпоративная культура. И каждый новый слесарь, скорее всего, тоже начнет потреблять. Непросто будет сделать так, чтобы они пили чай.

Корпоративная культура должна поменяться после семи стадий ввода изменений. Люди увидят преимущества другого стиля работы и заместо старого порядка укоренится новый.