Какие функции отдают гендиры Aviasales, «2ГИС» и «Теремка», чтобы все успевать

Только 30 процентов менеджеров и руководителей считают, что они умеют делегировать, утверждает в своем исследовании профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант. Не так уж и мало. Проблема в другом: только о каждом третьем из этих 30 процентов сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.

Что передать исполнителю, а что оставить за собой

Для начала нужно определиться: что делегировать? Основатель консалтингового агентства Startup Professionals Мартин Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задачи, на выполнение которых вам не хватает времени или которые вам попросту неинтересны. Себе он рекомендует оставлять только действительно важные бизнес-вопросы.

Управляющий директор компании Aviasales Макс Крайнов выстроил работу так, что на все вопросы текущей деятельности business as usual выделены отдельные люди, над которыми стоят менеджеры.

«Не делегирую стратегию, — рассказывает Макс Крайнов, — ответственные задачи, требующие моей подписи, и работу с советом директоров. На все остальное есть руководители подразделений и операционный директор».

Основатель и управляющий сети ресторанов «Теремок» Михаил Гончаров уже 20 лет читает все жалобы покупателей компании, порой отвечает на них лично. Ездит по ресторанам и смотрит, как они работают. Каждый раз для него это новая ситуация в жи зни компании. 

«Мне нравится и разбирать проблему конкретного покупателя, притом что у нас в день более 100 тыс. покупок, и составлять футуристический прогноз “Ресторан 2030 года”, — говорит Михаил Гончаров. — На мой взгляд, добиваться жесткого разделения функций и полномочий неэффективно. Я люблю работать над механизмами взаимодействия в компании, не влезая при этом внутрь отдельного узла, потому что в каждом трудятся профессионалы».

Президент компании «2ГИС» Вера Гармаш оставила себе планирование, согласование бюджетов на разных уровнях, участие в совместных тренингах, контроль и мотивацию. Чтобы быть в курсе происходящего в каждом департаменте, чувствовать настроение в компании и видеть сотрудников, она отказалась от отдельного кабинета.

«Документооборот, юридическая сфера, планирование поездок и их логистика, помощь с детьми и все домашние дела — всем этим занимаются специалисты, которым я доверяю, — поясняет Вера Гармаш. — За мной — определение приоритетов в стратегическом развитии бизнеса, утверждение бюджета и наем ключевых сотрудников. Собеседования по ключевым позициям провожу не чаще одного раза в три-четыре месяца».

Генеральный директор технопарка «Сколково» Ренат Батыров, когда открывал свою первую компанию, все делал сам вместе с двумя другими сооснователями: писал код, монтировал сети, настраивал серверы. Потом предприниматели наняли технических сотрудников, но продолжали решать финансовые, юридические вопросы, занимались стратегией бизнеса.

«Много внимания от нас требовала текущая работа, — вспоминает Ренат Батыров. — На развитие бизнеса времени не оставалось. Только спустя время, когда мы передали наемным руководителям направлений 99 процентов текучки, компания пошла в рост». Сегодня главное правило Рената Батырова — делегировать все что можно. Он нашел исполнительного директора и уже восемь лет не вмешивается в операционное управление.

Как правильно выбрать исполнителя

Руководитель, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу. Прежде всего он будет ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. «Если сотрудник хочет работать, но не имеет опыта, вы окажетесь на пороховой бочке», — говорит Михаил Гончаров. Важно доверять тому, кто будет выполнять задание.

Сергей Козлов из «Мегаплана» представляет идеального исполнителя. Он спрашивает себя, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы справиться с делом. Затем примеряет виртуальный образ на подчиненного, которому собирается делегировать. Если совпадение 70 процентов и выше — дает поручение. Тогда ошибки уложатся в ожидаемые 30 процентов, которые можно исправить в контрольных точках.

Главное в статье СкрытьЧек-лист для подбора идеального исполнителя

Если у сотрудника Михаила Гончарова возникает проблема, он должен прийти и подробно ее изложить. Затем должен предложить по стандарту, описанному в руководстве компании «Теремок 4.0», несколько вариантов решения. Среди них сотрудник выбирает тот, который нравится лично ему, и обосновывает свой выбор.

Дальше владелец «Теремка» смотрит на результаты решений и действий подчиненного. Если не получается, значит, сотрудник находится не на своем месте.

У Владимира Озерова, экс-генерального директора компании Gett в России, критерий выбора исполнителя простой: есть ли в компании человек, который сделает это лучше него, если есть — руководитель делегирует.

«Если в течение двух минут не понимал, кому делегировать, “штурмили” задачу на общем собрании менеджмента, — поясняет Владимир Озеров. — Если до летучки далеко, звонил нескольким менеджерам. В двух из трех случаев при совместном обсуждении быстро становится ясно, кому отдать задачу. Часто человек сам вызывался. Если исполнителя найти не получается, значит, решение нужно брать на себя».

Как делегировать, чтобы не было проблем

Топ-менеджеры корпорации Toyota сознательно сужают задачи, чтобы упростить делегирование. Логика действий такова: чем проще задача, тем меньше руководитель зависит от конкретного сотрудника.

В итоге выполнение простых поручений легче довести до совершенства, а менеджер в меньшей степени сталкивается с задержками и проблемами с качеством.

Сначала убедитесь, что сотрудник правильно вас понял. Лучше потратить чуть больше времени сейчас, чем разгребать последствия неверной работы потом.

Задание для исполнителя должно быть правильно поставлено и однозначно трактоваться, тогда результат будет корректным.

Установите конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых вы будет проверять, как продвигается решение. Так можно контролировать процесс без давления на сотрудника.

Если вам кажется, что подчиненный способен выполнить задачу несколькими способами, проговорите с ним, как лучше это сделать. Обсудите, какого результата на выходе вы ожидаете.

Спрашивайте у сотрудника напрямую: может ли он выполнить эту работу, уверен ли в своих силах, чем вы можете ему помочь?

В общении используйте косвенные вопросы. Как сотрудник намерен действовать? С чего планирует начать работу? Какими будут его последующие шаги? Попросите специалиста порассуждать вслух.

Фиксируйте для себя огрехи в подходе работника. Просите подчиненного рассуждать до тех пор, пока эти пробелы не исчезнут и у него не появится четкого и осмысленного плана действий.

У каждого задания есть критерии оценки. Ваша задача найти и описать их, чтобы подчиненный четко понимал, что вы от него ждете. Следуйте принципу: если человек сосредоточен на задаче, он ее не сделает, но если сконцентрируется на критериях оценки — успешно завершит начатое дело.

Раньше я порой откладывала дела, так как дедлайн был еще далеко, и думала, что успею все сделать сама. По факту дедлайн приближался внезапно, и в последний момент я понимала, что переоценила себя. В итоге либо делегировала вопрос со статусом «надо было сделать вчера», либо самостоятельно выполняла задачу в ночное время или на выходных.

Важно делегировать вовремя, как только поступила задача. Если я считаю, что она не под силу коллегам, то разбиваю ее на этапы и прошу исполнителей сделать базовые части. Итоговое решение делаю сама. Так к моменту дедлайна задача наверняка будет выполнена не менее чем на 70 процентов.

Первые три года, когда в компании работало меньше 10 человек, многие вопросы я решал сам. Подчиненным давал самые легкие поручения.

Помимо повышенной нагрузки на меня это еще и плохо влияло на сотрудников: они теряли самостоятельность, не развивались в профессии, ленились, работали некачественно. Потом штат вырос, работать по старинке стало невозможно. К этому времени я сформулировал подход, который можно изложить в семи правилах.

Правило 1. Идеально, если задача находится вне зоны комфорта работника, но в области его ближайшего развития. В первый раз он выполнит ее с помощью руководителя, во второй — сам, но медленно, в третий — одной левой. Так я позволяю сотрудникам расти.

Правило 2. Задача, с которой подчиненный еще ни разу не сталкивался, должна быть либо несрочной, либо не очень важной.

Правило 3. Нельзя выбирать самого ответственного и исполнительного сотрудника и перегружать его. Я распределяю работу равномерно, иначе столкнусь с тем, что все процессы снова замкнутся на одном человеке. На нашем корпоративном портале мы разработали матрицу, в которой указали компетенции каждого сотрудника компании. Так руководители и коллеги понимают, к кому и по какому вопросу стоит обращаться.

Правило 4. После постановки задачи обязательно получить обратную связь от исполнителя. Он должен объяснить, как ее понял, и обозначить способы решения.

Правило 5. Передавать исполнителю необходимые полномочия. Иначе сотрудник не сможет выполнить задачу. Коллеги будут игнорировать его запросы. Задача вернется ко мне, чего я не хочу допускать.

Правило 6. Предоставить самостоятельность и не лезть в работу на каждом шагу. Сотрудник уже рассказал, что и как будет делать. Нужно ему доверять.

Правило 7. Обозначить точки контроля, в которых подчиненный будет отчитываться. Даже ответственный человек способен на лень и прокрастинацию, если никто не спрашивает о результатах.

Техники делегирования

Управляющий партнер компании «Один» Денис Иванов, обучаясь в Фонде развития интернет-инициатив, подсмотрел там и стал использовать две практики, которые высвободили ему много времени и сделали работу команды слаженной.

Управленческая обезьяна. Раньше в компании Дениса Иванова работа схематично выглядела так: он ставил задачи каждому сотруднику. Они между собой не общались. В результате любой вопрос к другому члену команды проходил через управленца.

Денис Иванов понял, что является незаменимым человеком, на которого завязаны все процессы. Тогда он купил небольшую плюшевую обезьяну и поставил ее на своем рабочем столе.

Когда сотрудник приходил с вопросом, Денис Иванов давал ему в руки обезьянку и предлагал самостоятельно найти ответ на вопрос у коллег, а затем вернуть игрушку на место. Через неделю члены команды поняли, что могут решать вопросы самостоятельно.

Ежедневная короткая планерка. На общем собрании в течение 15 минут каждый член команды отвечает на три вопроса: «Что я сделал вчера?», «Что я делаю сегодня?» и «Какие были проблемы и блокировки?» Это позволяет всем быть в курсе происходящего в компании. Цель таких дейли-митингов — понять, что мешает каждому сотруднику справляться со своими задачами здесь и сейчас и оперативно устранять препятствия.

После месяца внедрения этих практик управляющий партнер больше не думал о проблемах с делегированием, а команда стала более автономной.

Есть проверенный способ из четырех шагов, как преодолеть страх делегирования.

Шаг 1. Выпишите все ваши убеждения, которые касаются делегирования.

Шаг 2. Переформулируйте проблемные убеждения в задачи. Например: убеждение — «Сотрудники не справятся с этой работой», перефразируйте в такую задачу «Как мне сделать так, чтобы сотрудники справились с этой работой?».

Шаг 3. Разбейте получившуюся задачу на мелкие дела. Страх возникает чаще перед делегированием большого важного дела. В нашем случае поступить надо так: «Сотрудники не справятся с работой. Как сделать так, чтобы сотрудники справились с этой работой? Эта работа подразумевает последовательное выполнение дел».

Шаг 4. Делегируйте мелкие дела тем сотрудникам, которые с ними смогут легко справится.

Что мы побеждаем таким способом?

Во-первых, страх, что все пойдет прахом, потому что мелкие задачи завалить гораздо сложнее, чем крупные.

Во-вторых, побеждаем саму проблему, потому что она становится задачей, а справляться с задачами вам не привыкать

Источник: исследование Биркиншоу и Коэна

Эффективно ли вы делегируете полномочия: чек-лист

Ключ к тесту

Подсчитайте количество ответов «да».

От 0 до 3 — вы прекрасно делегируете полномочия.

От 4 до 7 — есть над чем работать, чтобы улучшить делегирование.

От 8 и выше — делегирование остается для вас серьезной проблемой, которой надо срочно уделить внимание.

Источник: kom-dir.ru

Как определить круг задач и полномочий для делегирования. Советы от Google

Оцените цели. Какова ваша конечная цель? Каких результатов вы ожидаете? Какую часть работы вы готовы поручить другому исполнителю?

Оцените себя. Какие задачи вы не можете поручить другим и почему? Какие достоинства могут помочь вам выполнить то или иное задание? Какие недостатки могут в этом помешать?

Определите исполнителя. Кто из сотрудников обладает нужными навыками? Может ли это задание помочь ему в развитии?

Выдайте поручение. Поговорите с сотрудником:

1. Опишите задачу. Обозначьте ее важность, расскажите об имеющихся ресурсах и причинах, побудивших вас передать свои полномочия.

2. Опишите уровень ответственности, которая возлагается на исполнителя. Задайте стандарты, которым должны соответствовать результаты его работы. Опишите свои ожидания без указаний, как конкретно должна быть выполнена работа.

3. Будьте готовы к вопросам и предложениям. Превратите монолог в двустороннюю беседу.

4. Выслушайте комментарии и отреагируйте на них должным образом. Убедитесь в том, что сотрудник понял все, что вы пытались до него донести.

5. Расскажите о том, как задание повлияет на команду в целом. Помогите определить приоритеты и позвольте исполнителю взять помощника, который будет выполнять рутинные операции. Не забудьте упомянуть о том, как новое задание повлияет на привычный ход вещей.

6. Подбодрите сотрудника. Выразите уверенность в том, что он справится с задачей.

7. Определите сроки, план проверки, процедуру сдачи и отслеживания результатов. Помните о том, что в обсуждении должны принимать участие обе стороны.

Поддерживайте контакт. Не выпускайте сотрудника из поля зрения и придерживайтесь составленного плана проверки. Избегайте чрезмерного контроля. Предоставьте сотруднику разумную свободу действий.

Признайте заслуги сотрудника и вознаградите его. После успешного завершения проекта признайте заслуги исполнителя.

Чем занимаются ваши коллеги и как сильно они заняты