Восемь обязанностей директора, которые нельзя делегировать

Книги и бизнес-тренеры учат, как руководитель должен уметь делегировать, но не говорят, что менеджер не должен отпускать. В итоге директора становятся харизматичными и «хорошими» руководителями, делегируют, не занимаются микроменеджментом и, несмотря на это, теряют деньги. Из этой статьи вы узнаете о том, что, по мнению ваших коллег, делегировать нельзя или невозможно.

Это фундамент, на котором строится деятельность компании. Именно руководитель должен определять стратегию. Сюда же относится и политика компании, которая часто связана с личностью руководителя и не может быть отдана кому-то другому.

Все, что касается стратегии: разработку, реализацию, анализ и внесение корректив, я держу под личным контролем. Делегировать эту функцию означает для меня передать другому лицу или группе людей рычаги управления бизнесом.

У руководителей и собственников бизнеса хорошо получается рисовать для сотрудников картину светлого будущего и объяснять в каком направлении движется компания. При этом менеджеры временами не до конца отдают себе отчет в том, что происходит в бизнесе и на рынке здесь и сейчас.

 Основатель и совладелец группы компаний «АвтоСпецЦентр» и «Ауди Центр Таганка» Владимир Моженков придерживается в работе трех правил.

• Регулярно приходить на рабочие места сотрудников. Менеджер выходит на час в офис, цех или зал. Так он получает много полезной информации. А сотрудники начинают работать интенсивнее.
• Ежедневно встречаться с клиентами компании. Так руководитель получает точное представление о среднем клиенте компании, а не приблизительный портрет, составленный со слов персонала. Менеджер задает клиенту два вопроса: «Почему выбрали нас?» и «Что понравилось?» По ответам понимает, как компания работает в области внешней и внутренней коммуникации и что нужно развивать.
• Узнавать новое о конкурентах. Моженков изучает сайты, беседует с бывшими сотрудниками, общается с коллегами. Лично заезжает к конкурентам как «тайный покупатель» или звонит им в качестве клиента. Его задача как руководителя — увидеть все своими глазами.

До сих пор встречаются примеры, когда из-за невнимательности, расхлябанности или злого умысла главбуха или финансиста компании теряют деньги. Собственник или руководитель компании не должен руками вбивать цифры в таблицы, но должен понимать их смысл, чтобы спрашивать с других.

Что делают сотрудники и как себя ведут, когда вас нет рядом? Если сомневаетесь в их качественной работе, значит, у вас нет корпоративной культуры.

Руководителю нельзя отдаляться от персонала, иначе это приводит к проблемам. Например, когда сотрудника поздравляет директор компании, это позитивно влияет на общую мотивацию в коллективе. Для примера: после введения «поздравлений от директора» текучесть персонала в нашей компании упала на 14 процентов.

Также руководителю не стоит делегировать помощнику постановку сотрудникам задач. Когда мы ввели такое делегирование, то получили рост числа негативных отзывов сотрудников. Мотивация и лояльность снизились, отношение к гендиректору ухудшилось. Кроме того, сотрудники выполняли задачи заметно хуже, поскольку мешал «испорченный телефон».

Самое главное, что директор не может делегировать, — это вдохновлять и быть примером. Человек, который управляет успешным коллективом, должен воплощать в своей жизни то, о чем он говорит.

Руководитель должен быть человеком, за которым люди захотят пойти. Директор не может делегировать человечное отношение с каждым сотрудником или пренебрегать этим. Когда-то посмотреть в глаза, когда-то задать вопрос.

Павел Анненков не верит в HR-менеджеров и агентства по подбору персонала. Они постоянно «подсовывают» вместе с качественными сотрудниками класса А средних сотрудников класса В. Если такие люди просачиваются в бизнес, то он обречен на медленную деградацию.

Причину, по которой руководители стали оставлять за собой право отбора ключевых сотрудников, наглядно объясняет Алена Владимирская, руководитель компании «Антирабство». Соискатели давно научились подстраиваться под различные требования работодателей и правильно поддерживать разговор с HR-специалистами на собеседовании.

Кандидаты становятся сильнее, повышают свои шансы на качественное трудоустройство. Поэтому руководителям компаний приходится лично изощряться, чтобы разобраться с толпой соискателей, внимательно прочитавших статью «N вопросов на собеседовании и как на них правильно отвечать».

Если вы не поддерживаете постоянного личного контакта с людьми, принимающими решения «верхнего уровня», то вы сами можете стать жертвой клеветы, зависти или глупости.

Я не делегирую задачи, которые задействуют меня физически. Это могут быть встречи со значимыми партнерами или встречи генеральных директоров, общение с которыми завязано на личных связях. Передача полномочий в таком случае может быть расценена как пренебрежение, которое скажется на взаимоотношениях.

Компания по производству сайдинга была образована как дочернее предприятие крупного строительного холдинга. Директор сфокусировался на модернизации производства, строительстве цехов, покупке импортного оборудования, внедрении передовых технологий. Большую часть рабочего времени проводил на производственной площадке, часто летал в Европу, посещал аналогичные предприятия, обучал сотрудников.

Заседания совета директоров считал крайне неэффективным использованием времени и отправлял туда своего зама.

Пока директор разрывался между стройкой и встречами с клиентами, заместитель налаживал коммуникации с учредителями, встречался с ними в формальной и не совсем обстановке. А через полтора года, когда завод был построен и заключены крупные контракты на поставку продукции, заместитель занял место директора как понятный собственникам управленец.

К этому аспекту относится широкий спектр вопросов: соблюдение законодательства, финансовая и налоговая политика, информационная и юридическая безопасность. Иногда стоит посмотреть на работу компании со стороны, проверить на уязвимость различные аспекты ее работы, выявить зоны риска и принять необходимые меры.

Я не делегирую задачи, связанные либо с высокими финансовыми рисками, либо с информацией конфиденциального характера. Руководитель должен отвечать за заключение самых важных контрактов, так как только он может нести подобные риски. Перепоручать такие задачи — ставить подчиненных в ситуацию, когда они несут риски, которые не могут себе позволить.

Что касается конфиденциальных сведений, то здесь правило простое: чем меньше людей владеет информацией, тем меньше вероятность ее утечки.

Небольшая региональная компания по производству молочных продуктов разработала новую линейку молочных десертов. Потребителям понравились вкусы и удобная упаковка новой продуктовой линейки. Продажи шли хорошо, магазины охотно заказывали товар, отдел продаж несколько месяцев подряд перевыполнял план.

Вдруг на полках магазинов появился аналогичный продукт другой компании, почти неотличимый по дизайну. Баночки с десертами были настолько похожи, что покупатели их не отличали. Решить проблему в правовом поле не удалось. Выяснилось, что по причине несогласованной работы маркетологов и юристов торговая марка все еще находилась в процессе регистрации.

Контроль качества опасно делегировать полностью, особенно если оно является визитной карточкой вашей компании. Дело в том, что сотрудники часто хитрят и скрывают от руководителей информацию о недовольных клиентах, чтобы не «испортить статистику» и не получить выговор. Поэтому, даже если у вас досконально прописаны и регламентированы все стандарты работы, отслеживайте, как персонал их выполняет.