Исповедь бизнесмена: я довел до банкротства успешную компанию

Вадим Лучинин

Основатель и генеральный директор ООО «Санта». Образование — высшее неоконченное экономическое. В августе 2019 года создал компанию Pattra Organic по производству натуральных продуктов без химических консервантов и красителей, глютена и сахара.

ООО «Санта» (до 2003 года — ИП)

Сфера деятельности: дистрибуция и оптовая торговля продуктами питания.

Численность персонала: 80.

Оборот в 2018 году: 420 млн руб.

Год основания: 1998.

Год банкротства: 2019.

В 2001 году наша семья едва не лишилась прибыльного бизнеса из-за алкогольных пристрастий отца. Во время его запоев простаивали отгрузки продуктов питания, поставщики не получали обещанные деньги.

Компаньоны пользовались моментом и грабили отца. Они продавали товар на сторону и присваивали выручку.

В 23 года я взял дело в свои руки. Через пять лет вывел компанию в лидеры рыбной гастрономии Челябинской и Курганской областей.

Как все начиналось

Мне досталось полмиллиона рублей долгов и сотня недовольных клиентов.

Вести бизнес я не умел. Успел лишь отслужить в армии и поработать охранником. Спасти компанию отца было делом чести.

Мне повезло: конкуренты — крупные компании со штатом логистов, водителей, торговых агентов — были медлительны. Я воспользовался их неповоротливостью.

Я был гибок: доставлял рыбные пресервы день в день. Решал проблемы на месте без бумажной волокиты. Был одним контактным лицом для всех клиентов. Покупатели быстро привыкли к моей оперативности и лояльности. Я вытеснил с рынка конкурентов.

Через год я продавал в 300 магазинов, отдал наследственные долги и получил эксклюзивное право на поставку продукции «Санта Бремор» в Челябинск. Набрал штат, открыл филиалы в Кургане и Магнитогорске.

К 2003 году наша доля на полках магазинов Челябинска выросла до 80 процентов.

Оборот компании увеличился с 300 тыс. руб. до 50 млн в месяц. Так мы работали, пока рынок не поглотили федеральные сети.

Что привело к банкротству

С 2008 года производители продуктов начали отгружать товар напрямую в федеральные сети.

В ценовой войне с сетями мы проигрывали. Мелкие магазины смеялись над нами и ничего не заказывали. Каждый месяц закрывалось 10–20 маленьких магазинов.

За три года мы потеряли 1 тыс. платежеспособных клиентов, или 60 процентов рынка.

Кроме того, я допустил пять ошибок, которые вместе с растущей конкуренцией привели к банкротству.

Ошибка № 1. Не изучал рынок и не анализировал. Анализ рынка помог бы предугадать конкуренцию со стороны федеральных сетей и подстроиться. К примеру, в Штатах и Европе глобализация 70 лет назад выдавила с рынка дистрибуции посредников. Остались лишь те, кто анализировал и предугадывал.

В России глобализация давно съела рынок бытовой техники и электроники — региональных сетей почти не осталось. Сейчас «Леруа Мерлен» и «Касторама» поглощают строительный сектор.

Когда «Метро», «Магнит» и «Лента» открыли оптовые направления, в стране закрылись сотни продуктовых магазинов и дистрибьюторов. Я тогда не изучал тенденции рынка и не знал об этом.

Я не анализировал маржинальность контактов по поставщикам и клиентам. В 2019 году провели анализ и выяснили, что из 1,5 тыс. клиентов две трети были убыточными в течение двух лет. А среди поставщиков продукция Nestle показывала высокие обороты, но была убыточной.

Ошибка № 2. Не занимался саморазвитием. После спасения компании в 2003 году я решил, что все знаю и все могу. Я не хотел получать профильное образование, хотя мне совершенно точно не хватало финансовых знаний.

При первой прибыли я радовался как ребенок и тратил деньги не туда.

Первое заблуждение начинающего бизнесмена: «Все имущество и деньги компании принадлежат мне». Из-за этого заблуждения в 2011–2013 годах я направил 20 млн руб. в мебельный бизнес. Направление оказалось убыточным и дало пробоину во всем бизнесе.

Я не понимал, сколько процентов от прибыли могу взять себе, сколько отчислить на резервы или направить на пополнение оборотных средств, на рекламу и маркетинг, на зарплату коллективу. Не знал, что если в дистрибуции затраты на фонд оплаты труда составляют 50 процентов прибыли, то банкротство неизбежно.

Ошибка № 3. Поздно изменил KPI. Девяносто процентов моих сотрудников только имитировали деятельность.

В компании не было контроля показателей работы, все принималось на веру. Вроде все заняты работой, и усердно трудятся, а результата все нет. Пока рынок рос, этого не было заметно.

Когда конкуренты начали зажимать, я поменял систему KPI в надежде расшевелить менеджеров. Я хотел поднять зарплату эффективным продавцам, вычислить и избавиться от паразитов.

Раньше KPI менеджеров складывался от процента выполненных задач. При этом он мог договориться о сделке на 100 тыс. руб., а отгрузить на 30 тыс. руб. Остальные сотрудники получали зарплату.

Я решил, что процент сотрудников должен зависеть от общей прибыли организации. Тридцать процентов прибыли отправлял в фонд оплаты труда. Затем эти 30 процентов я распределял по трем критериям: 1) общее число сотрудников в отделе; 2) коэффициент распределения на каждого сотрудника; 3) коэффициент выполнения общего плана.

План устанавливал совместно с руководителями. А прирост к плану закладывал каждый сотрудник сам для себя.

Работать хотели единицы. Большинство сотрудников не показывали результата. Прибыль падала, следом зарплата.

Сотрудники начали саботировать, придумали схемы откатов, воровства и вредительства. К примеру, в конце 2018 года они закупили красную икру и красную рыбу в количестве, которое мы никогда не продавали. В итоге 2,5 млн руб. отправились на свалку. После смены KPI из компании уволились 25 человек из 80.

Система KPI, которую принял Вадим Лучинин, выгодна для работодателя: ни при каких успехах продавца гендиректор не отдаст более 30 процентов от прибыли. Мотивация на общий результат совмещена с индивидуальным вкладом продавца. Схема дальновидна, основана на планах продаж.

Однако сильных продавцов может демотивировать небольшая выплата по крупным сделкам. Они не захотят брать повышенные планы продаж.

Сотрудник может неверно оценить свои силы, когда закладывает прирост к плану. Постановкой целей должны заниматься руководители.
 

Ошибка № 4. Поздно начал обучать сотрудников. Я не уделял внимания развитию сотрудников. Тяга к образованию появилась поздно, когда нас почти вытеснили с рынка. Это стремление не нашло отклика у сотрудников.

Я ввел обучение по вопросам организационной структуры, по поиску и найму персонала, организовал еженедельные тренировки по продажам. В 2019-м проводил стратегические сессии по выходу из кризиса.

Сотрудники ходили на обучение, как на каторгу. Из 80 человек постоянно посещали меньше 10 процентов. Я понял, что культуру обучения нужно было внедрять с основания компании.

Ошибка № 5. Не сформулировал цель и миссию компании. Шестнадцать лет компания жила без определенной цели и стратегии. Только в 2015-м я сформулировал цель: «Увеличить качество и продолжительность жизни людей, обеспечив их лучшими и свежими продуктами питания».

Я объявил врагами всех, кто покупает некачественный товар в целях экономии. Тех, кто перебивает истинные сроки продукции. Тех, кто перевозит продукты с нарушением температурного режима, от чего они портятся.

Для сотрудников миссия компании была пустым звуком. Если цель ясна сотрудникам изначально, их не нужно контролировать. На этапе отбора это помогло бы отсечь тех, кто не разделяет цели и миссию компании.

Как происходило банкротство

Я заново укомплектовал отдел продаж и планировал выйти из кризиса. Но 19 августа 2019 года поставщик «Санта Бремор» приехал на склад, забрал продукцию и расторг контракт. Основная причина — невыплата долга за товар. Контракт был базовым. Это поставило точку в бизнесе.

За месяц я попрощался с сотрудниками, закрыл обязательства по зарплате. Сейчас отдаю долги поставщикам. Часть клиентов узнали о моей ситуации и начали тянуть время или шантажировать возвратом продукции, которую сами же испортили. Из-за этого сложно рассчитаться с поставщиками и собирать дебиторскую задолженность.

Результат

Произошла перезагрузка: отношений, работы, принципов. Я изучил литературу по пищеварению и биохимическим процессам организма человека. Обучился нутрициологии и превентивной медицине. Переехал в Москву, занял денег у родственников и друзей, и создал новую компанию Pattra Organic по производству натуральных продуктов питания.

Два месяца назад начали продажи и уже отгрузили товар на 1 млн руб. Мы сотрудничаем с такими компаниями, как Wildberries и «Беру». Запускаем два проекта: «Школа рационального питания» и авторский курс по созданию и развитию бизнеса Business Hacking. Пишу книгу «Путь к банкротству».

Фотография из архива Вадима Лучинина