Как я внедрил agile в продажах и увеличил прибыль на 20 процентов
Вы узнаете: как за шесть месяцев увеличить валовую прибыль на 23 процента, а выручку — на 21 с помощью гибкой системы управления
Андрей Васильев
Подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2009 года
В 2003 окончил факультет робототехники и комплексной автоматизации МГТУ им. Н. Э. Баумана, в 2008‑м получил степень МBA в Государственном университете управления.
Опыт работы в данной сфере — свыше 20 лет.
Компания «Видеоглаз»
Сфера деятельности: интернет-магазин систем безопасности и видеонаблюдения.
Год основания: 2002.
Численность персонала: от 100 человек.
Оборот: от 1 млрд руб.
У нас падала маржинальность: конкуренты демпинговали, приходилось давать скидки. Наша отрасль консервативная, изменения происходят медленно и болезненно. Нам не хватало новых идей для роста и активных сотрудников, готовых быстро меняться. Продажи росли медленно. Мы хотели расти на 30 процентов в год, а получалось на 15.
Восемь месяцев назад мы перешли на работу по принципам agile — сначала в продажах, затем во всей компании. Валовая прибыль сейчас растет год от года на 23 процента, выручка — на 21. Вместо инертных менеджеров я вижу самоорганизованную и мотивированную команду, которая распределяет между собой часть дохода.
Решение
Я вдохновился опытом французской компании FAVI, литовской группы компаний «Тегра», российских «ВкусВилл», ЭКС ПП «Экологические технологии» и Qiwi-банк. Они внедряют «бирюзовые» технологии управления и agile в России. Их сотрудники ответственные и самостоятельные, а показатели бизнеса растут быстрее рынка.
Наша компания была организована по классическим принципам. Мы внедряли системное мышление и системное управление, обучали технологиям продаж. Но эти технологии внедрялись сверху вниз, наталкивались на сопротивление и показывали низкую эффективность.
Я начал изучать agile, посещать тематические мероприятия, например конференции «Живая компания. Смыслы, целостность и прибыль как источники развития», «Agile в продажах. Система Sway», «Электронная торговля». Agile увеличивает план продаж за счет эффективной работы, коротких спринтов, вовлеченности сотрудников. Я понял: это то, что нам нужно.
Реализация
В апреле 2019 года провели для сотрудников стратсессию, на которой объяснили необходимость изменений. Отдел продаж воспринял новшества позитивно. Им нравилось, что больше не будет начальников, они сами будут ставить цели и достигать их.
Остальные сотрудники разделились на два лагеря. Бухгалтерия, логистика и склад были настроены скептически. Маркетинг, отделы проектов и автоматизации отнеслись с энтузиазмом.
Пригласили двух частных agile-тренеров и двух тренеров из компании «ОргРешения». Agile-тренеры провели обучение scrum-методологии и принципам agile. Тренеры из «ОргРешения» провели книжный клуб по книге «Открывая организации будущего», проработали с сотрудниками эволюционную цель компании.
Agile-тренер месяц готовил коучей из руководителей отделов продаж. Научил их проводить фасилитацию (демократичный метод групповой работы) и поддерживать методологию scrum в командах. Коуч из лидера превратился в слугу. Он больше не начальник, а помощник. Он направляет команду, решает конфликты, не допускает ссор.
Пример
Менеджеры отдела развития стали владельцами продукта. Теперь они выясняют боли и ожидания клиента, формируют видение продукта. Они разрабатывают стратегию монетизации и маркетинговую стратегию, доносят это видение до команд. Agile-тренер провел с нами три месяца, дальше мы внедряли методологию своими силами и привлекали по запросу тренеров.
Отказались от иерархии. Раньше был генеральный директор и директор по продажам. Директору по продажам подчинялись отдел ассистентов, колл-центр и три отдела продаж: новых клиентов, корпоративных клиентов, отдел развития. Теперь у нас есть заказчики — собственники компании — и команды.
Начали с отдела продаж: разделили 35 сотрудников на 7 команд по 4–5 человек. Теперь они самостоятельно ставят задачи и принимают решения.
В командах есть коуч (бывший РОП), розничный менеджер (из отдела новых клиентов), проектный (из отдела корпоративных клиентов), владелец продукта (из отдела развития) и ассистенты, которые помогают делать документацию, отгрузки и др. Команды отличаются: разное количество проектных, розничных менеджеров, ассистентов.
Отказались от индивидуальной мотивации. Раньше у каждого был процент от выручки. Менеджеры получали процент по утвержденной схеме расчета KPI.
Сейчас действует командная мотивация. Если команда сделала, к примеру, 1 млн руб. валовой прибыли в месяц, то согласованный заранее процент от этой цифры идет на их зарплатный фонд. ФОТ они распределяют между собой. Распределение в разных командах происходит по-разному.
Перешли на работу по спринтам, сначала недельным, теперь двухнедельным, так как высокий сезон.
Перешли с показателя «выручка» на «валовую прибыль», она лучше отражает рентабельность. Валовая прибыль — это выручка минус себестоимость товара и расходы на логистику.
Сложности
Три месяца боролись со страхами сотрудников: «Я не работал в команде», «А вдруг не получится». Сейчас они видят результат, им нравится.
Сложно найти правильного коуча. Стороннему не будет доверять команда. Из штатных руководителей не каждый готов из лидера превратиться в помощника.
От коуча зависит атмосфера в команде. К примеру, если команда жалуется на опаздывающего сотрудника, коуч должен не допустить конфликта. Он общается с ним, узнает причину его поведения. Если ситуация не меняется, коуч предлагает или исключить сотрудника из команды, или смириться.
Коучи не справлялись, когда нужно было перевести человека из одной команды в другую, конфликтовали с владельцами продукта.
Также коучи не справлялись, когда сотрудники возмущались несправедливым распределением дохода. Изначально все команды разделили доход поровну. Но в трех командах опытные участники считали несправедливым такое распределение. Подключилось руководство. Команды поменяли распределение через четыре месяца.
Было недопонимание между смежными отделами. Например, на демо команда говорит, что отдел закупки часто подводит их со сроками. Клиенты недовольны и отказываются от покупок. Если смежный отдел не меняет работу, на следующем демо ему снова задают эти вопросы. И так снова и снова, пока отдел закупки не придумает, как соблюдать сроки.
Мы поняли, что изменения только в одном отделе неэффективны. Через четыре месяца другие подразделения компании начали работать по принципам agile.
Сейчас на scrum переводим всех топ-менеджеров компании (более 10 человек). Начинаем мероприятия по scrum с двухнедельным спринтом.
Как работает agile
| Мероприятия | Участники | Длительность | Задачи и цели |
|---|---|---|---|
| Ежемесячное планирование | Владелец продукта, коуч, команда, смежные подразделения. | 1–2 часа в месяц | Команда формулирует цели и финансовые задачи на месяц. |
| Планирование спринта (спринт — 7–14 дней) | Владелец продукта, коуч и команда. | 1–2 часа в спринт | Участники анализируют цели на спринт, приоритезируют задачи, ставят цели на следующий спринт, обозначают сроки для их достижения, распределяют задачи. Владелец продукта отвечает на вопрос: «Что необходимо достичь команде и зачем?» |
| Дейли | Владелец продукта, коуч и команда. | Ежедневно по 15 минут, стоя | Отвечают на три вопроса: «Что сделал вчера для достижения целей спринта?», «Что сделал сегодня для достижения целей спринта?», «Нужна ли мне чья-то помощь?» |
| Демо | Коуч, команда, владелец продукта, руководство компании, смежные подразделения (маркетинг, логистика, бухгалтерия, IT). | 15–30 минут в спринт | Команда демонстрирует результат за неделю, приносит список целей на следующую. Берет обратную связь от смежных подразделений и руководства, озвучивает причины невыполнения целей. |
| Ретроспектива | Коуч и команда, владелец продукта, по желанию смежные подразделения и руководство. | От 1 до 2 часов в спринт | Команда анализирует работу за предыдущий спринт. Собирается положительная обратная связь от всех. Участники озвучивают, что получилось, что помешало. Создают список для внедрения на следующем спринте. |
Роли в команде
| Роль | Задачи | Кем был раньше |
|---|---|---|
| Коуч | Вдохновляет команду, устраняет негатив, проводит мотивационные беседы | Руководитель отдела продаж |
| Владелец продукта | Выясняет боли и ожидания клиента, формирует видение продукта, разрабатывает стратегию продаж. Продает ключевым клиентам, ведет крупные проекты (сделки) | Менеджер отдела развития |
| Розничный менеджер | Продает новым клиентам, работает с входящими заявками | Менеджер отдела новых клиентов |
| Проектный менеджер | Активно работает с постоянными клиентами | Менеджер отдела корпоративных клиентов |
| Ассистент | Помогает команде: заполняет документацию, делает отгрузки, обслуживает входящие заказы | Отдел ассистентов |
Результат
Первый результат увидели через три месяца: в июне показатели были выше, чем за предыдущие месяцы 2019 года. В июле впервые сделали результат декабря, хотя декабрь самый «жирный» месяц в году: валовая прибыль выросла на 35 процентов в сравнении с прошлым годом, выручка — на 23 процента.
В августе — сентябре показатели упали. Это связано с тем, что начали внедрять agile среди остальных отделов. Тренеры предупреждали, что в момент внедрения идет спад.
Сейчас валовая прибыль в сравнении с прошлым годом растет на 23 процента, выручка — на 21. При этом у нас не изменился маркетинговый бюджет.
Нас пугали, что во время перехода на agile может уйти до 30 процентов команды, но у нас уволились только 10.
Менеджеры стали гибче и ближе к клиенту. К примеру, если раньше заказчик прислал запрос на редкие кабель-каналы, которых нет на сайте, менеджер отказывался от задачи. Сейчас сотрудник обратится к более опытному коллеге и они выполнят нестандартный заказ вместе.
Сотрудники стали инициативнее. К примеру, раньше за актуальностью данных на сайте следил контент-менеджер и закупщики. Сейчас продажи и маркетинг ежедневно общаются и онлайн вносят изменения по товарам и срокам.
Владельцы продуктов ежедневно просят детализацию звонков, чтобы контролировать, как их коллеги обрабатывают заявки. Команды попросили сделать им скрипты для обзвона «уснувших» клиентов, заказали у маркетинга презентацию для рассылки клиентам. Раньше сотрудники ждали, пока им скажут, что делать.
Сократили цепочку от заказчика к сотруднику. Клиенты получают заказы оперативнее. Раньше клиент попадал в колл-центр, где его пытали: «А вы покупаете для себя или на перепродажу?», «А вы впервые нам звоните?» Операторы должны были понять, в какой отдел продаж направить заказчика, а клиенты злились. Сейчас любой клиент — розничный, проектный или корпоративный — попадает в команду, которая распределяет его внутри себя безболезненно.
Сотрудники научились считать валовую прибыль. К примеру, раньше они говорили: «Почему я не могу заключить миллионный контракт, если мы 5 процентов зарабатываем? Это же целых 50 тыс.». Мы объясняли, что у нас налоговая нагрузка 2–4 процента от выручки заказа, плюс часть дохода съедает бэк-офис и логистика. Мы в минусе по этому заказу. Люди нас услышали и поняли. Сейчас они знают, какую наценку и скидки давать, чтобы принести прибыль себе и компании.
В отделах продаж больше нет подчинения вышестоящему начальнику. Команды подчиняются напрямую высшему руководству.
Обстановка в коллективе изменилась. До agile мы слышали жалобы продажников на смежников, плохих клиентов, сезонность. Сейчас сотрудники думают, как изменить ситуацию. Они стали более самостоятельными и ответственными.
Фотография из архива Андрея Васильева
