Директор отказался от менеджеров по продажам и увеличил обороты компании

Все началось с увольнения «звездного» менеджера по продажам Миши. С ним ушла половина его клиентов, через месяц мы лишились 15,7 млн руб., через полгода — 61,7 млн руб. До сих пор ежемесячно теряем по его базе 8 млн руб.

Это типичная история для B2B. У оптового клиента есть личный менеджер, который выставляет счет, сопровождает отгрузку, выбивает скидки. Клиент лоялен не компании, а менеджеру. Мы сами это поощряем. В вакансии оптовых сейлзов есть строка «Cобственная клиентская база приветствуется (обязательна)».

Мы не могли допустить повторения истории с Мишей и изменили систему продаж. В 2018 году мы поставили три задачи: снизить зависимость от продавцов, уменьшить затраты на фонд оплаты труда и увеличить выручку.

Что изменили

Сперва я выяснил ключевую потребность целевых клиентов: компаний с численностью штата до 100 человек и розничных магазинов площадью 20–100 кв. м. Три месяца наблюдал: стоял в очереди на отгрузку и подслушивал, представлялся экспедитором, работал на выставках.

Сделал вывод, что нашим клиентам нужна в первую очередь невысокая цена. Клиент закупает спецодежду для сотрудников. А когда покупаешь не для себя, качество отходит на второй план. Главное — уложиться в бюджет. Так нам говорили клиенты. Мы задумались: «За счет чего можно снизить цены?» Обратили внимание на фонд оплаты труда.

Перевели клиентов на самообслуживание. Мы забрали у клиентов личных менеджеров. Для этого обновили сайт и создали личный кабинет покупателя. Теперь клиент обслуживает себя сам: в личном кабинете выбирает товар, скачивает и заполняет счет, получает уведомление о готовности заказа, забирает товар. Раньше этими операциями занимались менеджеры.

На сайте публикуем остатки на складе по каждому артикулу, оптовые цены. Клиенты могут резервировать дефицитный товар. Раньше за этой информацией они звонили в компанию.

Покупатели больше не уточняют у сейлзов статус заказа. Теперь они получают оповещения в личном кабинете. Мы расширили число статусов заказа с 3 до 15. Раньше клиент знал, что его заказ закрыт, в процессе отгрузки или ожидает поступления. Сейчас добавили статусы: «ожидает обработки», «частично оплачен», «оплачен», «готов к получению», «готов к доставке», «получен», «отменен менеджером», «отменен клиентом» и др.

Ввели 70 условий для оповещения клиентов. Мы даже начали напоминать им, что пора менять средства индивидуальной защиты: каски, фартуки, униформы.

Приучали клиентов к нововведениям плавно. Менеджеры оповещали покупателей о каждом из них. Часть клиентов пока не оцифровали. Они привыкли диктовать заказы по телефону и по каждому вопросу звонить менеджерам. Но бо´льшая часть клиентов активно перешли на самообслуживание.

Автоматизировали процессы. Мы лишили менеджеров ручного управления. Для этого создали в ERP единую базу по клиентам. Раньше продавцы вносили в ERP минимальную для заключения сделки информацию: ИНН покупателя и юрлицо. Контакты клиента, информацию о структуре его компании, сведения о ЛПР, историю взаимодействия и другие данные сотрудники хранили в блокнотах или на почте.

Объединили в одной информационной базе продажи, производство и бухгалтерию. До этого менеджеры взаимодействовали с другими отделами вручную. К примеру, после оплаты заказа продавец отправлял заявку на сборку, потом на отправку. Сейчас это происходит в ERP без его участия. Поначалу менеджеры неохотно заполняли базу, так как не хотели выдавать информацию. Мотивировали просто: если сотрудник упускал графу или поле, заказ не проводился.

Интегрировали ERP с сайтом. Новые клиенты из системы автоматически вносятся на сайт и получают приветственное письмо с доступом. Документы, оформленные в ERP, направляются в личный кабинет клиента. Если у заказа меняется статус, это отражается и на сайте, и в системе одновременно.

Навели порядок в системе скидок. Поделили клиентов на конечных покупателей и перекупщиков. Теперь мы делаем рекламные рассылки по группам, адресные промо. Скидки формируются автоматически и встречают покупателя при входе на сайт. Скидки разделили на типы:

• разовые — за сумму заказа;
• накопительные — за сумму отгрузок за 12 месяцев;
• промоакции, распродажи;
• бонусные — за программу лояльности;
• комплиментарные — за брак в прошлых поставках.

Клиенты довольны: они получают релевантные предложения. А менеджеры больше не могут сделать скидку ни на рубль.

Изменения вводили постепенно, чтобы сотрудники их не саботировали. У нас два высоких сезона — весна и осень, мы не могли рисковать продажами.

Переквалифицировали менеджеров в операторы. Половину рабочего дня менеджеры занимались администрированием и выставляли счета, четверть — продажами и звонками, еще четверть — обедами и перекурами.

В обязанности менеджеров входили: продажи, составление акта сверки, контроль логистики и отгрузки, выбор транспортной компании, принятие претензий от клиента, обсуждение ассортиментной линейки, возврат денег, поиск клиентов, рассылки по почте, согласование договоров.

Сейчас менеджеры занимаются входящими звонками, исходящими звонками по новым заказам, обрабатывают заказы и запускают бизнес-процессы в ERP.

Создали новый отдел активных продаж. Этот альтернативный отдел продаж привлекает новых клиентов на первую сделку и передает их операторам из старого отдела продаж, которые удерживают и сопровождают клиентов. Разделили клиентские потоки. Сотрудников для нового отдела набрали из розничных магазинов, привыкших к высокой пропускной способности.

Усилили контроль. Ввели дневной, недельный и месячный отчет-рассылку для всех сотрудников. Ввели открытый дашборд с показателями работы менеджера: звонки, заказы, новые клиенты, продажи, конверсия. В конце дня высвечиваются все необработанные заказы продавца. Мы контролируем сроки отгрузки, возврат дебиторки, число пропущенных звонков, зависших или отмененных заказов.

Как преодолели сопротивление персонала

Топ-менеджмент принял нововведения охотно. Руководители среднего звена напряглись, они боялись потерять авторитет, ведь исчезало ручное управление и чувство их незаменимости.

Старые продажники восприняли новый отдел продаж в штыки. Проблем удалось избежать за счет того, что в новом отделе зарплаты меньше, а контроля и регламентов больше.

Усиление контроля сотрудники также встретили с ворчанием, но сопротивления не оказывали.

Мы объясняли, что хотим передать рутину системе. Рассказывали, что работы станет меньше, а выручка на сотрудника продолжит расти. И это работало, пока дело не дошло до денег.

Сперва мы платили менеджерам бонусы за клиентов, которые перешли на самообслуживание. Продажники были довольны: работы меньше, доход тот же. Затем забрали у них бонусы за этих клиентов. Доход менеджеров упал на 20 процентов. Начался бунт.

Недовольные организовали профсоюз, написали петицию собственникам компании. Менеджеры убеждали клиентов не пользоваться сайтом, обращались в службу поддержки. Самые настойчивые просили клиентов писать нам письма с требованием прекратить автоматизацию. «Звездные» менеджеры начали «дружить» против компании и саботировать изменения.

Двух «зазвездившихся» уволили одним днем. Четверо ушли сами. Одна из них через полгода попросилась обратно. Еще через три месяца уговорила вернуть коллегу. Мы вернули, но на условиях: оклад на 15 процентов меньше и база с нуля.

Что получили

На внедрение изменений и борьбу с саботажем ушло 1,4 года. Фонд оплаты труда отдела продаж сократился на 40 процентов в процентном соотношении к валовой прибыли.

В отделе продаж зарабатывают на 10–20 процентов меньше в зависимости от должности. Оставшиеся смирились и работают на развитие. Это доказывает, что мы их переоценивали. План продаж за 2018 год выполнили на 122 процента.

Клиенты довольны и благодарны: они экономят время. Цены, скидки, контакты в их личном кабинете регулярно обновляются.

Мы в технологическом авангарде рынка, пока остальные копируют — мы спокойны.

Изменения в цифрах