Как заработать: контрактное производство

В течение последних лет глобальные продуктовые компании BASF, BMV, Philips и т. д. активно пользуются контрактными производствами, выдавливая из собственной бизнес-модели свои R&D и производственные мощности.

Для сильных брендов это дешевле и позволяет им сконцентрироваться на маркетинге. А для их будущих и текущих партнеров — контрактных производителей — это выгодно, потому что они смещают приоритет в сторону организации эффективного производства и не думают о продукте и сбыте.

«За счет локализации брендов с помощью контрактных производителей продуктовые компании решают несколько задач, — рассказывает Денис Ковалевич, генеральный директор и акционер нанотехнологического центра „Техноспарк“. — Во-первых, одновременно работают с несколькими производителями, снижая зависимость от одной разработки или производства. Во-вторых, концентрируются на развитии конкурентоспособности продукта, а не на обновлении технологий. В-третьих, управляют ценой продукта за счет подбора разработчиков и производителей».

Эта тенденция становится заметней в России. Например, 35 процентов продукции Finn Flare уже изготавливается в России, а в 2017 году договор с российскими швейными предприятиями подписала компания Zara.

Другой пример — компания «Визионикс Рус», созданная в 2017 году на территории «Техноспарка» для локализации производства международного концерна Luneau Technology Operations. Глобальный производитель и поставщик офтальмологического и оптического оборудования представлен в 100 странах, головной офис находится во Франции, а производство локализовано в Германии, Франции и Израиле.

«Объяснение простое — для среднего размера глобальной продуктовой компании скромные размеры большинства российских рынков делают инвестиции в строительство собственного производства в России невозможными», — считает Денис Ковалевич.

Конкурентный рынок требует изменения подхода к концепции контрактного производства. Производитель выводит на рынок не продукт, а услугу по разработке и изготовлению продукта. Риски снижены, так как компания теперь не зависит от одного заказчика.

Мультиклиентность позволяет уменьшить накладные расходы с сотен процентов до 15–20 в цене контракта за счет разделения затрат между клиентами.

Пример крупнейшего производителя, работающего по такой модели, — Foxconn. Компания, в штате которой трудится свыше миллиона человек, изготавливает электронные компоненты и собирает высокотехнологические устройства: фотокамеры Canon, игровые приставки PlayStation, смартфоны Xiaomi, продукцию Apple.

В России площадки для подобной модели контрактных производств предоставляют 15 нанотехнологических центров, созданных Фондом инфраструктурных и образовательных программ. Они реализуют полный цикл услуг по развитию стартапов в области нанотехнологий.

«На территории „Техноспарка“ работает два типа компаний: продуктовые и контрактные, — приводит пример Денис Ковалевич. — Продуктовым компаниям запрещено иметь свои производственные и лабораторные мощности. Это 80 процентов наших компаний и 20 — наших инвестиций. А контрактные компании не разрабатывают и не производят свой продукт — только продукты клиентов. Это 20 процентов наших компаний и 80 — наших инвестиций».

В России остается пока немало компаний, которые продолжают работать и как продуктовые, и как контрактные. Такие компании не отказываются от своего бренда, но снижают риски потерь от простоев оборудования, размещая заказы сторонних заказчиков.

Мы работаем на территории «Техноспарка», который как соучредитель нашей компании предоставляет производственную площадку в аренду. В 2017 году мы добились 20‑процентного роста выручки за счет следующих факторов.

Правило 1. Работа по модели открытого сервиса. Любая компания, резидент или нерезидент наноцентра, может к нам обратиться и прислать запрос на инжиниринг и производство. Восемьдесят процентов наших заказчиков — это компании, не относящиеся к резидентам «Техноспарка».

Сейчас мы работаем с 120 компаниями, среди них есть якорные, которые размещают серийные заказы на постоянной основе, а также небольшие предприятия, которым нужны прототипы или малые серии. Привлекаем и крупных, и небольших клиентов с помощью прямого маркетинга. Часть заказчиков находят нас сами.

Правило 2. Специализация на пакете технологий и моделях управления производственными и бизнес-процессами. С помощью подобного подхода мы повышаем производительность, а значит, снижаем цену продукта для заказчиков. Пример такой специализации — цифровое проектирование технологических процессов производства изделий на ЧПУ.

Оно включает разделение процессов разработки технологий, создание инструментальных сборок, замер сборок, передачу данных в обрабатывающие центры, сборку и привязку оснастки и заготовок вне станка, включая передачу данных, сбор и анализ обратной связи, интеграцию стадий разработки и производства в единый процесс. Благодаря подобному разделению растет производительность. В итоге цена услуги снижается.

Правило 3. Концентрация на сервисе как на основном продукте. Наша компания не производит свой продукт, а работает на рынке сервисов для продуктовых компаний. В этом наше преимущество. У нас не возникает расфокусировки менеджмента относительно основного бизнеса, как это бывает у продуктовых компаний. Они дозагружают свои мощности сторонними заказами, если парк оборудования простаивает при снижении спроса на продукт.

Правило 4. Кооперация с другими контрактными производителями. Контрактные компании нашего профиля на рынке есть, но их немного, в дальнейшем рынок будет развиваться. С конкуренцией приходится сталкиваться не часто.

Мы сами нередко прибегаем к услугам контрактных компаний, когда не можем выполнить заказ в срок из‑за загрузки. Тогда мы выступаем в качестве интегратора, который несет ответственность за сроки и качество перед заказчиком.

Привлечение соисполнителей оговаривается с заказчиком. Например, мы кооперируемся с компаниями, которые изготавливают специальные покрытия для приборостроительной отрасли.

Разделение и интеграция функций приводит к отсутствию у нас издержек по данной технологии, услугу заказываем по запросу. Так как партнер работает по контрактному принципу и имеет большое количество заказов, стоимость единичной услуги снижается.

Поскольку мощности полностью загружены за счет якорных и разовых заказчиков, мы формируем устойчивый прогноз по выручке и снижаем возможные риски.

В 2001 году компания «РусХОЛТС» создавалась как партнер Honeywell для дистрибуции в России торговых марок, принадлежащих этой глобальной корпорации. Наше сотрудничество предполагало управление контрактным производством автомобильных эксплуатационных жидкостей под брендами Prestone и Holts. Тогда же наши менеджеры стажировались в британском офисе Honeywell, где изучали опыт подобной деятельности на американском и европейском рынке.

Сегодня подразделение контрактного производства управляет выпуском 624 наименований товаров под собственными торговыми марками (СТМ), созданными по заказам партнеров. Это сети АЗС, которые с помощью СТМ в ассортиментной матрице своих магазинов и кафе уходят от прямого ценового противостояния с основными конкурентами — торговыми сетями.

За это время мы нашли для себя ответ на вопрос, как стать успешным контрактным производителем.

Принцип 1. Четко сегментировать аудиторию и адаптировать производство под ее нужды. Невозможно стать производителем, подходящим для всех. Большинству российских интересантов требуется наименьшая цена продукта при среднем качестве. Для этих заказчиков неважно, соблюдаете ли вы экологические нормы и современные требования к организации рабочих мест, — им нужна низкая стоимость продукта, полученная любой ценой.

Подобные заказчики не позволят вам сформировать бюджеты развития производства, выжимая из вас максимальные скидки, в том числе в ущерб качеству продукции.

В таких условиях у вас есть только один путь — выводить на рынок свои торговые марки и зарабатывать на продажах, оставив контрактное производство для загрузки свободных производственных мощностей. Так и поступает большинство собственников производственных площадок, которые оказывают услугу выпуска товаров под СТМ сторонних заказчиков.

Принцип 2. Концентрироваться на клиентах, заказывающих высокотехнологичные продукты. Наиболее доходные контракты возможны с заказчиками, которым требуется не только высокое качество продукции, но и высокий уровень технологической дисциплины. Подобный заказчик требует от производителя инвестировать в технологическое развитие своего бизнеса и подготовку линейного персонала.

Таких заказчиков — не более 5–7 процентов от общего количества интересующихся услугами контрактного производства, но сотрудничество с ними стоит потраченных усилий. Пример: в середине нулевых антифриз под брендом Prestone занимал 75 процентов рынка США и поставлялся на все конвейеры американских автопроизводителей. Когда последние начали открывать сборочные площадки в России, им потребовался данный продукт российского происхождения. Наша компания по заданию Honeywell произвела аудит более 30 российских претендентов на данный вид контрактного производства, но не смогла выбрать ни одного партнера, который бы удовлетворил жесткие требования иностранной компании.

Проект приостановили, продолжив импорт антифризов в Россию. А жаль. Если бы претенденты не скупились на оснащение производственных площадок в соответствии с современными требованиями организации технологических процессов и охраны труда, то они получили бы долгосрочные многомиллионные контракты и обеспечили бы потребности российских конвейерных производств таких гигантов, как Ford или General Motors.

Принцип 3. Предоставлять комплексные услуги. Любой генеральный подрядчик по созданию линеек СТМ обязан ежедневно доказывать своему заказчику, что в цепочке движения товаров и денег он не нахлебник-паразит, а эффективное звено, исключение которого не только усложнит жизнь заказчику, но и ухудшит экономические результаты его деятельности.

Например, мы создаем программное обеспечение и интерфейсы управления цепями поставок, предоставляем их заказчикам в бесплатное пользование.

Кроме того, разрабатываем этикетки и POS-материалы для СТМ заказчиков, предоставляем свою логистическую инфраструктуру для бесперебойного снабжения любого количества точек продаж с любой географической удаленностью.

Мы инжиниринговая компания, и к нам часто обращаются за разработками составляющих продукции. Некоторым клиентам требуется еще полное сопровождение и поставка компонентов. Это означает, что мы отвечаем за все чертежи, параметры, качество и подбор производства.

Почему мы сами не инвестируем в производство? Отвечу так: задачи, которые мы решаем, так разнообразны, что никаких инвестиций не хватит. Некоторые задачи имеют разовый статус.

Нам одновременно могут заказывать разработку комбинированного профиля с определенными показателями теплофизики и с ограничением на использование инженерных пластиков (например, только полиамид или полифенилоксид) или штампованную деталь из ПВХ или полиэтилена. А на следующий день — вспенивающийся при определенных параметрах материал.

Для каждой из таких сложных задач нужен парк оборудования, который почти не повторяется по номенклатуре. Цепочка «инжиниринг — контрактное производство» позволяет добиваться большой персонализации продуктов.

Еще важно, что за один заказ, до переналадки оборудования, нужно произвести конкретный объем. Для этого нужна не только определенная номенклатура, но и определенная производительность оборудования. Например, если исполнитель перерабатывает ПВХ на мощных экструзионных линиях, то профили в небольших количествах завод не будет делать либо изделие будет по цене золота.

Но и при работе с контрактными производителями есть ограничения. Например, европейцы, по нашему опыту, очень медлительны. А немецкие производители при выявлении брака крайне неохотно его признают.

С азиатскими исполнителями сотрудничать удобнее, но и риски выше. Все, что вы произведете в Азии, несмотря на договоренности, появится в открытых каталогах производителей в 90 процентах случаев. Российские исполнители часто меняют ценовые условия по ходу работы.

Еще одна проблема для инжиниринговых компаний — глупость заказчика. Часто заказчик выходит потом на контрактное производство и пытается исключить из процесса инжиниринговую компанию. Если это не простой продукт, заканчивается такая инициатива обычно плачевно. У нас было шесть таких случаев. В пяти из них перед нами извинились и попросили вернуться в цепь поставки и контроля, оплатив при этом неудобства.

Мы работаем в сфере контрактного производства «белой» косметики (шампуни, кремы, гели для душа) с 2006 года. Несмотря на серьезную конкуренцию, показатели бизнеса растут. В 2016 году в денежном выражении рост по данному направлению составил 16 процентов, а в 2017-м — 18.

Нам удается добиваться роста бизнеса с помощью нескольких факторов. Во-первых, отслеживаем потребности клиентов, предлагая им более выгодные условия. Работа строится либо по давальческой схеме, когда мы получаем сырье и упаковку и отгружаем готовый продукт, либо под ключ, когда мы разрабатываем рецептуру в своей лаборатории, получаем сертификат соответствия, делаем дизайн, закупаем сырье и упаковку.

Мы разработали более 350 рецептур и получили более 40 сертификатов и деклараций, которыми могут пользоваться заказчики.

Во-вторых, мы ориентированы на небольшие объемы. У владельцев брендов нет необходимости содержать собственные производства и закупать сырье и оборудование маленькими партиями по высоким ценам. Например, если говорить о кремах, то мы принимаем заказы от 3 тыс. туб и меньше (для постоянных клиентов).

Варочные реакторы тоже небольшого объема. Фасовочное оборудование — универсальное, легко переналаживаемое. Если у разных заказчиков тубы разного диаметра, мы меняем насадки. Фасуем во флаконы всех типов.

В-третьих, мы модернизируем оборудование. В 2017 году купили еще одну этикетировочную линию и тубозапаечную машину.

Также с 2017 года мы производим и выводим на рынок собственные бренды детской косметики («Леля» и «Луня»).

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).