Стратегия голубого океана: как выйти на рынок с новым продуктом и занять свою нишу
Чем поможет статья: расскажет, как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и как избежать рисков при выходе в новую нишу.
В 2005 году профессора бизнес-школы INSEAD В. Ким Чан и Рене Моборн опубликовали данные своих 15-летних исследований — результат анализа 150 успешных стратегий компаний из различных сфер бизнеса. Так появилась книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». За 13 лет она была переведена на 43 языка, а ее продажи составили более 3,5 млн экземпляров.
Главная мысль книги — призыв изменить подход к управлению бизнесом и найти для себя голубой океан, то есть нетронутый пока участок рынка, часто на стыке нескольких отраслей, где можно создать свой продукт. Его отличие от большинства продуктов массового рынка в том, что он несет потребителю новую ценность.
«Привычные инструменты сложившегося рынка, или “алого океана”: демпинг, рост рекламных бюджетов и издержек, экономия ресурсов, игра по правилам, — отмечает Александр Буров, генеральный директор компании “Винчи”. — Инструменты голубого океана: инновации, творчество, изменение мышления потребителя, создание, а не расширение спроса, совмещение опыта из разных индустрий, игра по своим правилам».
Плюсы данной стратегии — возможность быстро заработать и не бояться конкуренции. «Стратегия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса, — комментирует Дмитрий Грин, эксперт в области венчурных инвестиций, вице-президент по предпринимательскому направлению “Рыбаков Фонда”. — Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый — когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.
А второй подход — когда компания не разрабатывает принципиально новые продукты, а создает их из тех решений, которые уже существуют на рынке. В таком случае это хорошая возможность заработать для малого и среднего бизнеса при небольших стартовых вложениях.
Сейчас время компиляций — это видно даже в музыке и кинематографе. Угадать недостающий “пазл” в бизнесе больших игроков и вложиться в решение, чтобы потом продать им свой продукт, — реальный способ заработать. Недавний пример — стартап Ring из портфеля компании Grishin Robotics. Основной продукт Ring — “умный” звонок для дома с поддержкой Wi-Fi и встроенной камерой.
Пользователь может наблюдать за происходящим в его доме через мобильное приложение. В феврале текущего года Amazon купил этот стартап более чем за 1 млрд долл. (данные Reuters. — Примеч. редакции.). Компания планирует интегрировать устройства безопасности Ring в “умную” систему, которая позволяет курьерам оставлять посылки в доме заказчика».
Мнение | «Разрабатывая наше приложение, мы угадали, что вариабельность сердечного ритма станет стандартом неинвазивного мониторинга здоровья, — рассказывает Евгения Смородникова. — Пока все учились снимать сигнал, мы научились его анализировать и запатентовали продукт. Через год или два ведущие производители смартфонов Apple, Samsung, Xiaomi добавят сигнал | вариабельности сердечного ритма в свои устройства, а значит, это будет нон-стоп сигнал, доступный 24 часа во всех "умных" часах и трекерах. Люди постепенно научатся управлять энергией, получая умные советы от своего собственного тела». Евгения Смородникова, специалист по информационной безопасности, сооснователь компании Welltory, создатель стартап-студии CoffeeLab.vc, экс-директор Founder Institute |
«Классическая концепция cтратегии голубого океана подразумевает развитие продукта в таком виде, аналогов которому, а значит, и конкуренции не существует, — добавляет Олег Ковалев, генеральный директор российского представительства международной кофейной компании Costa Express. — Мы являемся b2c-брендом, и наш маркетинг на 90 процентов заточен под конечного покупателя, однако наша бизнес-модель — это классический пример выхода в голубой океан на рынке b2b.
Как мы это сделали, проще всего объяснить на примере компаний Rolls-Royce и Airbus, где последняя покупает у первой не двигатели, а гарантированное количество налета в часах. Rolls-Royce сам решает, какие двигатели в какой компоновке и когда установить на какой самолет, когда провести сервисное обслуживание или модернизацию.
Costa Express поступила аналогично Rolls-Royce. Мы не продаем набор товаров и услуг. Мы говорим своим b2b-клиентам: “У вас есть торговая площадь и трафик, мы установим у вас современный кофепоинт, который займет 1 кв. м. Вы сможете продавать своим клиентам первоклассный кофе, как в любой кофейне Costa Coffee в 30 странах мира, а выручку от продажи мы будем делить в согласованной пропорции”. Уже более 8 тыс. таких кофепоинтов в различных странах объединены в единую сеть “интернета вещей” с аналитикой и автоматизацией.
Влияние человеческого фактора сведено к минимуму, а контроль различных KPI и SLA (соглашений об услугах) ведется автоматически. Еще одним аспектом реализации стратегии голубого океана является подход к инвестиционным и оборотным вложениям. Партнеры не платят за установку Costa Express, капитальные затраты ложатся на нас. Равно как и работа с остатками ингредиентов, а также техническое обслуживание кофемашины.
Мы приходим к клиенту с готовым планом продвижения и “раскачки” продаж. Так мы забираем у ритейлеров непрофильные для них проблемы. Обе стороны заинтересованы в росте выручки, так как она между ними делится».
Высокая доходность связана с большими рисками. «Основной риск в том, что продукт нужно создавать быстро, — комментирует Дмитрий Грин. — У меня есть теория, что если от появления идеи до попытки прощупать рынок прошло больше месяца, продукт можно хоронить. Но нужно, чтобы от возникновения идеи до первых продаж прошло не больше двух-трех лет».
Мнение | «Стратегия голубого океана предполагает комплексный подход и постоянное тестирование продукта, — рассказывает Евгения Смородникова. — Многие компании считают, что они применяют стратегию голубого океана, используя какую-нибудь маленькую фишку, но так ничего не получится. Надо выделить и решить | корневую проблему, изменив ее формулировку либо ее суть или применив другой подход». Евгения Смородникова, специалист по информационной безопасности, сооснователь компании Welltory, создатель стартап-студии CoffeeLab.vc, экс-директор Founder Institute |
«Прогнозы и оценки могут не оправдаться, — добавляет Андраш Густи, основатель компании по изготовлению и продаже офисных постеров Hello Guru. — Рынок может показать взрывной рост в начале, а потом вы рискуете столкнуться с тем, что открыли для себя не голубой океан, а то, что в английском языке называется fad, а в русском — хайп. В этом случае рынок умрет довольно быстро».
Еще один риск связан с недоверием потребителей к новому продукту и необходимостью формировать спрос на рынке.
«Мы практически с нуля создали робота KIKI, четко прописав в концепции его предназначение: привлекать внимание, рекламировать товары и услуги компании, консультировать, подсказывать, — приводит пример Владимир Венеров, генеральный директор компаний “АльфаLED” и Alfa Robotics. — Наша бизнес-модель предполагала продажу и сдачу в аренду таких роботов. Создав продукт, мы стремились сформировать спрос на нарождающемся рынке, следуя стратегии голубого океана.
Однако мы, как в хрестоматийном примере из учебника по маркетингу о продавце башмаков, столкнулись с двумя взглядами на рынок: рынка нет — все ходят босиком, рынок огромный — все ходят босиком.
Есть продукт, услуга и задача, которую решают продукт и услуга, но продукт не банальный. Подавляющее большинство потребителей не понимали, как его применять. В итоге со всеми плюсами потенциального нового рынка мы также получили необходимость заниматься миссионерством, проповедуя преимущества использования сервисной робототехники».
Авторы книги отмечали, что нет золотой формулы создания голубых океанов. Но первый шаг — это движение в сторону инноваций.
>Шесть направлений в рамках стратегии | ||
1. Рассмотреть альтернативные отрасли. В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Например, компания Home Depot предложила экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилища по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Стратегия оказалась успешной и принесла компании прибыль. | 2. Рассмотреть стратегические группы отрасли. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Достаточно вспомнить Walkman компании Sony. Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бум-боксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радиоприемников, производимых в аудиопромышленности, Sony создала рынок персональных портативных стереомагнитол. Walkman объединил в себе обе эти стратегические группы. Cкачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов. | 3. Посмотреть на цепочку покупателей. На практике существует целая цепочка покупателей, участвующих в принятии решений о покупке. Покупатели, оплачивающие продукт, необязательно будут его пользователями, есть еще и такая важная категория, как «оказывающие влияние». Так, розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хотя и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки. Фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих влияние» врачей. |
4. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги. В большинстве случаев на ценность продукта влияют другие продукты и услуги. Подумайте, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Например, прежде чем пойти в кино, родителям с детьми надо найти бебиситтера, а добравшись до кинотеатра, клиентам нужно быстро и без проблем оставить на парковке свой автомобиль. Однако мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с проблемами, которые решают клиенты до прихода на сеанс. Но решение именно этих проблем и создает вашему товару дополнительную ценность. | 5. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Когда компания хочет изменить свою функциональную и эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она чаще всего находит новое рыночное пространство. Например, компания — поставщик цемента Cemex запустила в Мексике программу Pammonio How, которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. В основе программы Pammonio How лежала система танда (tanda), традиционная для Мексики схема общественных сбережений. | 6. Всмотреться в завтрашний день. Чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, вы должны ответить на три вопроса: в какой мере тенденции имеют решающее значение для вашего бизнеса, насколько они необратимы и имеют ли ясную траекторию? Многие тенденции можно наблюдать в любой момент времени — например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна или две из них. |
С 2015 года наша компания производит изделия для домашних животных. Аксессуары для домашних питомцев — узкая отрасль, составляющая 20–30 процентов от рынка всех продуктов для животных.
Мы хотели быть непохожими на других в отрасли. Поиск ценности для потребителя привел нас к коллаборации с опытом других отраслей. В 2017 году мы запустили проект Vinchi Digital, придумав новый продукт для нашей индустрии.
Результатом стал 3D-сервис, дополняющий базовый продукт. При наведении камеры смартфона или планшета на этикетку любого товара на ней в дополненной реальности появляется забавный персонаж (кошка, щенок, пингвин). Потребителю не нужно для этого искать QR-код — камера ловит рисунок на этикетке, который воспринимается как метка.
С виртуальными персонажами можно играть, сажать их на руку. Мы наделили изделие новой ценностью, которая отсутствует не только у конкурентов в отрасли, но и в целом пока уникальна. Причем без изменения ценника. Результат превзошел наши ожидания. Покупатель нашего продукта использует его как аксессуар для домашнего питомца, то есть по прямому назначению, и вместе с тем получает Wow-эффект от появления случайных животных на этикетке.
Лучше всего оценили проект дети. Они играют с этими персонажами, носят с собой этикетки, показывают их друзьям.
Как производитель я тоже получаю важную информацию: вижу, в каких регионах происходит считывание этикеток, и использую эти данные в стратегии продаж. Технология помогает выявлять контрафактную продукцию, если этикетка и сам товар — подделка. По мере того как технология AR (дополненная реальность) набирает популярность, наша команда разработчиков трудится над следующими версиями приложения.
О запуске нашего проекта за 10 дней написали 30 СМИ. В отличие от многих конкурентов, которые заморозили бюджеты на промоматериалы, мы раздаем партнерам шелфтокеры (уголки с рекламой) и презенторы для размещения в местах продаж. Наш голубой океан — это симбиоз всей деятельности: инновационные товары, AR, маркетинг — словом, то, что выделяет нас.
Сейчас мы делаем IT-проект OpenAR, который позволит любому бизнесу за небольшие деньги внедрять свою дополненную реальность в общую базу данных. В 2017 году мы также стали первыми производителями, защитившими свои разработки по технологии блокчейн.
Стратегия голубого океана требует решительности и несет высокие риски. Совмещайте на первый взгляд несовместимое, ищите парадокс в своей отрасли, который создаст новую ценность. Вот основные вопросы, которые рекомендую ставить перед собой, создавая новый проект:
- Какую дополнительную ценность, не встречающуюся у конкурентов, добавить продукту? Что позаимствовать из опыта других отраслей?
- Вы сами купили бы продукт из-за этой фишки?
- Возможно ли сделать продукт мультифункциональным и сохранить цену?
- Как привлечь к продукту новых потребителей?
- Дизайн продукта инновационен в своей отрасли?
- Возможно ли использовать маркетинг, популярный в другой отрасли, но не специфичный для вашей?
- Как рассказать как можно большему количеству людей о вашей инновации?
- Можно ли внедрить в товар новые технологии?
- Насколько быстро конкуренты смогут скопировать продукт?
- Ваш проект будет ценным через три года?
Продукты с эмоциональной составляющей. Диджитализация привела к тому, что люди все чаще чувствуют себя одинокими. С нами разговаривают боты, мы читаем автоматические E-mail-рассылки, нас обслуживают роботы. В США, несмотря на инновационный бум, уже есть стартапы, которые не связаны с высокими технологиями, например по продаже матрасов. В любой сфере бизнеса продукты с «человеческим» подходом будут пользоваться спросом. Например, когда таксист не просто везет человека, а рассказывает историю. | Да и в технологическом стартапе важно делать ставку на эмоциональную составляющую в модели, от которой ждут выполнения каких-то функций. Продукты для людей возраста 50+. Через 15–20 лет количество людей «третьего возраста» вырастет втрое. Это люди с деньгами, у них есть желание что-то делать. На рынке пока мало образовательных продуктов, предлагающих таким людям пройти профориентацию или переквалификацию. Рынок скоро вырастет, что отразится на рынке труда. Сейчас возрастной ценз при приеме на работу — до 40–45 лет | обусловлен тем, что с категорией людей 50+ никто не работает. Это хорошая ниша для малого и среднего бизнеса. Есть крупные HR-компании, которые охотно купят такие проекты. Продукты в области социального предпринимательства. Рынок некоммерческих организаций только развивается. Социально ответственные компании могут выстраивать работающие бизнес-модели, которые позволят выгодно отличаться от конкурентов. Источник: по материалам Дмитрия Грина |
До старта проекта CallToVisit я работал в компании, которая обрабатывает данные пользователей интернета для таргетинга рекламы, и много думал над тем, как предложить клиенту что-то полезное здесь и сейчас, минуя процесс ожидания или накопления бонусов.
Во время новогодних праздников мне пришла в голову идея виджета для заказа бесплатного такси, которая и была реализована в CallToVisit. Услуга проста: вы хотите что-то купить, на сайте продавца товара вам предлагается бесплатное такси до места, где вы можете осуществить покупку.
Идея давала возможность связать онлайн-канал привлечения клиентов с офлайновой точкой продаж. Позже мы узнали о патенте Google 2014 года, который подразумевает проект заказа беспилотного такси клиентом через рекламу бренда. Google создавал его на перспективу, а мы решили использовать возможности сегодняшнего дня: симбиоз «Яндекс.Такси» для заказа машин с веб-виджетами на сайте заказчика для привлечения клиентов в офис продаж.
Подобных кейсов ни на российском, ни на мировом рынке не было, поэтому первых клиентов пришлось убеждать четкими целями и прозрачностью условий: заказчик заранее мог просчитать, сколько он заплатит и что получит. Никакие тестовые периоды или договоры на доверии здесь бы не сработали — такова специфика новой ниши.
Мы вложили много сил в создание продукта и его ясное позиционирование. Для стартапов такой подход нетипичен, поскольку продукт обычно создается и трансформируется в процессе работы, по мере тестирования идей и накопления результатов. Но мы поступили иначе: нам было необходимо гарантировать заказчику результат и четко обозначить границы его возможностей.
Мы сформулировали четыре условия, которым должен соответствовать бизнес, чтобы сервис бесплатного такси сработал и принес результат. У проекта должен быть работающий сайт, реальный клиентский трафик, точка продаж в офлайне и средний чек не ниже 30 тыс. руб. Это, как правило, товары и услуги, которые люди не будут покупать онлайн (автомобили, квартиры, медицинские услуги).
Четкие критерии позволили создать прозрачную схему реализации услуги и показать бизнесу, что здесь нет неучтенных рисков. Свой сервис мы позиционируем как «ускоритель» продаж для работающего бизнеса — по аналогии с турбиной для работающего двигателя. Использование виджета бесплатного такси ускоряет прохождение клиента по воронке продаж, сокращает цикл сделки, связывает онлайн с офлайном и к тому же работает на лояльность.
Покупатели получают конкретную услугу (бесплатное такси до точки продаж), выгода которой понятна сразу. Это лучше стандартных клиентских программ лояльности, предполагающих накопление абстрактных бонусов, подарков, спецпредложений, отложенных во времени.
Приведу реальный пример. Виджет «Бесплатное такси» в течение месяца показывался на сайте по продаже квартир. Сорок восемь посетителей сайта воспользовались услугой и приехали в офис продаж застройщика. Было проведено 36 показов квартир. В итоге 11 клиентов заключили договоры долевого участия, то есть стали покупателями.
Средняя цена квартиры составила 9 млн руб. Благодаря использованию нашего сервиса заказчик смог в три раза сократить цикл сделки и получить конверсию в 23 процента.
Сегодня с помощью нашего сервиса совершается более 2 тыс. бесплатных поездок в месяц. В качестве заказчиков выступают девелоперы, автосалоны, медицинские центры, студии красоты, бутики, банки — все бизнесы, у которых продажи осуществляются в офлайне.
Параллельно мы развиваем функционал сервиса: недавно запустили автоматизированный интерфейс Self service, в котором заказчик может дополнительно настраивать опции виджета — например, устанавливая время его показа на сайте или класс автомобиля, который будет использоваться в перевозке. Мы ведем активные переговоры с ритейлом для масштабирования на этом рынке, а также собираем инвестиции для выхода на международную арену.
Мы случайно нашли свой голубой океан, создав продукт на стыке двух отраслей: настенного оформительского декора (постеры, картины, дипломы, креативные обои) и инфопродуктов (профессиональные книги, курсы повышения квалификации).
От первой отрасли продукт получил фактуру, механику производства и логистику, от второй — наполнение и ценность для покупателя. Мы предлагаем компаниям использовать офисные стены с пользой: повесить на них постеры с информацией, которая будет влиять на умы сотрудников и клиентов. Это пропаганда идеологии компании. Такой формат раньше существовал в СССР. А сейчас у нас нет конкурентов на локальном и глобальном рынке.
Тестирование продукта. До офисного направления мы концентрировались на продаже оформительских и декоративных постеров. На том же сайте разместили первые офисные постеры и начали получать первые продажи. Поскольку аудитория была не целевой, мы отделили постеры позже, создав отдельную посадочную страницу. Конверсии выросли, потому что привлекаемая аудитория была целевой.
Чтобы повысить доверие к бренду, перенесли лендинг на отдельный сайт и добавили еще несколько постеров для новых профессий. Продажи начали расти. Следующая стадия проверки — масштабируемость: мы направили на трафик больше целевой аудитории, чем когда-либо. Результат показал, что конверсии не падают. В итоге мы перестали активно заниматься первоначальным направлением и почти полностью перешли на офисные постеры.
Формулирование ценности. Мы выделяем для себя скрытую и поверхностную ценность нашего продукта. Определяли мы эти ценности на основе результатов бесед с покупателями и моими друзьями-предпринимателями.
Скрытая ценность — это та, которую мы озвучиваем самим себе, а иногда даже не озвучиваем, но она все равно нами движет. Скрытую ценность публично не декларируют. Потому что она, как правило, отличается цинизмом. Но это самые сильные продукты, которым легче бороться с возражениями и сомнениями покупателей. Скрытая ценность нашего продукта — тщеславие: «Все будут видеть, какой я молодец как руководитель и профессионал».
Но есть еще и практическая сторона, которая заключается в поверхностной ценности. Инструкции, шпаргалки, напоминания и ободряющие фразы в широком формате на стене — это не только полезно для отдельно взятого специалиста, но и прибыльно для бизнеса.
Исследования показывают, что КПД повышается до 60 процентов. Не зря в Facebook Inc. есть отдел, который занимается разработкой и печатью мотивационных постеров для офиса. Наша поверхностная ценность звучит так: «Эти постеры помогут повысить прибыль в моей компании».
Продвижение продукта. То, что нам самим нужно формировать спрос, накладывает ограничения на способы продвижения. Например, поисковых запросов по нашей теме очень мало. Построить на них канал продаж и вовсе не реально. Однако мы нашли нестандартные способы. Во-первых, продвижение через авторов постеров.
Мы связываемся с компаниями, которые либо делают онлайн-сервис, либо создают контент для профессиональной аудитории (онлайн-СМИ, блогеры). У этих компаний есть своя аудитория людей, которые любят и уважают их продукты. Мы предлагаем совместно создать постеры, от них получаем контент и в некоторых случаях оформление. Все остальное — от производства до доставки товара конечным покупателям — берем на себя.
Партнеры получают продукт со своим логотипом и именем на стенах у существующих или потенциальных пользователей. А это, в свою очередь, создает дополнительный «якорь» в сознании владельца постера. С партнерами мы делимся авторскими и аффилиатными отчислениями с каждой продажи. Взамен просим ссылки с их ресурса на страницу с их продуктом.
Таким образом, от каждой компании мы получаем поток целевой аудитории, доверяющей имени или логотипу на постере. Чем больше компаний, с которыми мы работаем в этом формате, тем больше у нас целевых посещений. Аудитории пересекаются. Средний чек растет. Наша стоимость привлечения платящего пользователя падает. Выигрывают все, в том числе покупатели, которые приобретают полезный продукт.
Второй способ продвижения — бесплатные публикации на профильных сайтах про бизнес и стартапы. Действие этих каналов мы усиливаем ретаргетингом и ремаркетингом.
Спрос на продукт обусловлен ростом спроса на те две отрасли, на стыке которых он возник. Российский потребитель все больше привыкает к постерам как к оформительскому элементу. Также все больший интерес у среднестатистического потребителя вызывают разного рода образовательные продукты: онлайн-курсы, вебинары, тренинги, профессиональная литература.
Отстраивание от конкурентов. Прямых конкурентов, интернет-магазинов, которые продают полезные постеры для офисов, пока нет. Основной наш конкурент — комбинация штатного дизайнера и копицентра за углом. Уже не раз приходилось слышать подобное: «нам дешевле набросать постер с нужными словами самим и распечатать в копицентре».
Однако на практике все оказывается сложнее. Постеры — это отдельный формат, не похожий ни на что другое. Куда более интересная история с потенциальными конкурентами, о которых мы еще не знаем. Мы сейчас активно публикуемся. Концепция находит отклики у разных людей, в том числе у тех, у кого есть существенные ресурсы для экспериментов и запусков направлений и, самое ужасное, выходы на целевую аудиторию. Так, могу легко представить себе, что, например, «МИФ» соберется с силами и решит положить нас на лопатки.
Поэтому мы стараемся работать на опережение. Во-первых, строим организацию так, чтобы большому конкуренту было интереснее нас купить, чем создавать что-то свое. Это касается стройности процессов и прозрачности структуры.
Во-вторых, диверсифицируем источники дохода: у нас не только офисное направление, но и детское, и для дома. Собираемся развивать направления по нишам. Если просядет или исчезнет одно направление, выедем на другом.
Планируем делать постеры под конкретную компанию по цене масс-маркета. Дальше будем прорабатывать постеры для профессий, которые у нас не представлены, — чтобы расширить аудиторию. Будем развивать направление по автоматизированной разработке постеров и выходить на глобальный рынок. Сейчас у нас уже есть франчайзи в Казахстане и на Украине, а с апреля начинаем продавать постеры в Германии. План на июнь — запуск продаж в США.
Наш продукт помогает заниматься несколькими видами спорта в разных студиях и совмещать абонемент в несколько мест. Для этого не нужны карточки или другие системы. Клиент покупает единый абонемент на сайте и записывается на тренировки. Мы даем возможность с помощью гибкой системы настройки фильтров найти максимально удобную тренировку по времени, локации, типу занятия или клубу.
Все, что необходимо сделать, это выбрать тренировку, нажать кнопку «Забронировать» и прийти в назначенное время в выбранную вами студию или клуб. Код доступа на каждое занятие приходит в виде смс. Мы не только не привязываем клиента к какому-то месту или виду спорта, но и даем возможность заниматься даже в разных городах.
При разработке продукта за образец мы взяли уже работающую модель американского сервиса ClassPass. Сервис компании доступен в 40 городах США, а также в Канаде, Великобритании и Австралии. За два года клиенты компании воспользовались единым абонементом в разные клубы и секции более 15 млн раз. Модель показалась нам перспективной, но ее нужно было адаптировать под российский рынок.
Изначально мы не делали акцент на каких-то определенных видах спорта и подключали студии разного уровня и разных направлений, чтобы оценить спрос на различные услуги. Тестирование продукта проходило в несколько этапов. Мы сделали гипотезы, подключили первых партнеров и, после того как раздали первые 50 абонементов, сразу запустили рекламу по первому тестовому каналу.
Проверили гипотезы, получили обратную связь, адаптировали и запустили заново. Только уже без раздачи абонементов. Кстати, с точки зрения клиентского опыта раздача абонементов не помогла. Люди, которые получили абонементы бесплатно и те, кто заплатил, — это совершенно разный опыт, но это помогло нам с обработкой процессов с партнерами.
Сейчас через сервис на занятия записались уже около 100 тыс. раз, и мы все больше понимаем, какие направления пользуются спросом, какие факторы влияют на количество записавшихся в ту или иную фитнес-студию. Данные позволяют нам лучше таргетировать аудиторию и работать над увеличением повторных покупок.
Для продвижения мы используем как b2b-, так и b2c-направления. Мы знаем, что если человек попробует наш абонемент на месяц, то с большой вероятностью он убедится в удобстве этого формата. Поэтому мы делаем акцент на абонементах на один месяц, стоимость которых невысока.
Также периодически предлагаем скидки для новых клиентов, чтобы барьер на вход был ниже. Около трети новых клиентов приходят по рекомендации друзей. Это отличный канал с точки зрения рентабельности, а кроме того, показатель высокой лояльности наших клиентов.
В Москве у нас есть местный конкурент — компания Onefit, в Новосибирске и Красноярске — компания Classboom. Проектов с федеральной экспансией, кроме нас, пока нет. Но мы получаем очень много заявок из регионов, так что игроки еще появятся.
Спрос на продукт объясняется тенденциями — активно развивается формат моностудий, небольших фитнес-компаний, которые уделяют внимание определенным видам спорта и фитнеса.
Кроме того, росту способствует манера потребления нового поколения, которое постепенно становится все большей частью платежеспособного населения, — миллениалы очень рационально подходят к тратам. Им свойственно менять свои вкусы и интересы, им нужны разнообразие и гибкость, меньше барьеров и обязательств.
В самом начале клиенты и партнеры нередко думали, что это какой-то новый вид мошенничества. Интересовались, как к нам приехать и можно ли на нас посмотреть вживую. Поведение «не пробовал, но осуждаю» встречалось часто, приходилось с этим работать: постепенно вовлекать, пробовать разные сценарии.
В России процент людей, вовлеченных в спорт, остается низким в сравнении со многими развитыми странами, и это является фактором, который, с одной стороны, мешает развитию, а с другой — создает возможности. Мы предлагаем постепенно окунуться в спорт, попробовать различные студии и занятия, новые форматы тренировок. Большинство (87%) наших клиентов пробуют что-то новое в рамках абонемента, а не только ходят на привычные тренировки.
На развитие нашего проекта мы потратили порядка 20 млн руб. собственных средств. Внешних инвестиций на старте не привлекали — это была продуманная стратегия. Мы хотели запуститься и протестировать модель «на свои». Все получилось так, как планировали, и спустя год начались первые встречи с инвесторами.
Интерес профильных инвесторов начинает формироваться сейчас, когда появились цифры и аналитика, стали понятны каналы распространения и привлечения, а интерес к продукту можно доказывать уже не западными, а российскими кейсами, которые мы проработали.
Когда мы в 2016 году выходили на американский рынок, в России наше решение – мобильные программы лояльности – было все еще передовым. В США же мы окунулись в огромный «алый океан», полный сильных конкурентов – «акул», обойти которых было практически невозможно. Однако сдаваться мы не хотели. Для продолжения нашей истории в Америке нам нужен был успешный опыт сотрудничества с крупной компанией.
Несмотря на то, что функционал нашего продукта был вполне конкурентоспособным и привлекательным для американского ресторанного бизнеса, нам не хватало отзывов и кейсов. В этой ситуации я решил применить стратегию голубого океана, в рамках которой разработать такое позиционирование, которое был нас выгодно отличало от всех конкурентов, и нам не пришлось бы постоянно их догонять.
Мы понимали, что такие догонялки могут затянуться на долгие годы, ведь мы располагали ограниченными ресурсами на развитие продукта и компании. Поэтому когда потенциальные клиенты спрашивали нас о трендовой составляющей решения – функции заказа и доставки еды, например, – мы не пытались продать то, в чем тогда не были сильны. Мы продавали саму идею обращения к программе лояльности как наиболее эффективном инструменте удержания клиентов.
С помощью конкретных цифр и статистики независимых аналитических организаций мы убеждали партнеров, что клиенты не станут скачивать мобильное приложение ресторана только для того, чтобы заказать пиццу. А вот если ресторан предложит интересную программу лояльности и приветственные бонусы за скачивание и оформление первого заказа, то клиенты сами установят приложение, подпишутся на пуш-уведомления и будут возвращаться за покупками, собирать баллы и ждать новых акций, чтобы получить подарок. Такая игровая механика гарантированно вовлекает пользователя в коммуникацию с брендом, и он охотнее делится своими персональными данными, которые так необходимы бизнесу для персонализации предложений и грамотной оценки эффективности своего маркетинга.
Все наше решение мы выстраиваем вокруг программы лояльности в приложении. Это наша философия, наш основной и необходимый ингредиент успеха, который мы дополняем другими решающими бизнес-задачи функциями, как то автоматический сбор отзывов, оценка эффективности персонала, бронирование, доставка, интеграция с соцсетями для привлечения новых клиентов. Мощным конкурентным преимуществом стала наша программа пожизненной поддержки клиентов Customer Success, в рамках которой за каждым клиентом закрепляется личный менеджер, координирующий маркетинговое и техническое сопровождение. Такое позиционирование помогло нам продвинуться не только в США, но и в России.
Сложности. Когда мы решили внедрять стратегию голубого океана, то опасались, что для наших партнеров перспектива долгосрочных отношений с лояльными клиентами, обеспечивающими растущую прибыль в будущем, покажется эфемерной по сравнению с возможностью получать прибыль прямо сейчас, внедрив в свои процессы цифровой заказ (digital ordering). Сложно было бороться с рыночным трендом, ведь весь ресторанный бизнес был охвачен идеей внедрения функции доставки еды.
Сейчас этот тренд только усиливается: рестораны вслед за ритейлом уходят в онлайн, стремятся обеспечить разные каналы получения прибыли. Ускоренные темпы задают такие гиганты, как Amazon, Aliexpress и другие. Тем не менее, нам удалось выиграть несколько серьезных тендеров, в том числе от крупных ресторанных сетей, как в США, так и на родине, только благодаря нашему инновационному, комплексному и стратегическому подходу к бизнесу партнеров. Мы так и говорили на презентациях, что продаем не технологию, а все решение целиком, отвечая головой и деньгами за достижение важных для партнеров показателей. И чтобы выяснить, как их достичь, мы проводили аудит маркетинговых коммуникаций и клиентской лояльности, оценивали эффективность кампаний, инициировали бесчисленные рекомендации по улучшению рекламных акций, разрабатывали креативные сценарии по вовлечению пользователей приложения, не спали ночами, чтобы решить сложные технические запросы. Это сильно удивляло наших партнеров. В начале 2018 года мы провели опрос клиентов и поняли, что они до сих пор ценят решение, в том числе, за «человечность», заботу, полное погружение в бизнес-среду. Вообще, очень важно при внедрении стратегии делать ставку на эмоциональную составляющую в модели, от которой ждут выполнения каких-то функций. Также важно отталкиваться от видения долгосрочного развития: чаще думать о том, что будет интересно рынку в будущем, какие есть проблемы сегодня и как их можно решить нестандартными способами.
Наша компания работает на рынке новых технологий, а он меняется очень быстро. Непросто постоянно оставаться в авангарде, потому что идеи быстро копируют и монетизируют. Конкуренты каждый раз придумывают что-то новое для привлечения аудитории. Если выбрать правильную нишу и наработать в ней безупречную репутацию, непрестанно работать над усовершенствованием продукта и его соответствием современным рыночным требованиям, то можно долго оставаться в числе лидеров.
Конечно, необходимо учитывать сложившиеся реалии рынка, чтобы правильно определить стратегическую канву. В США уже ни для кого не вопрос, нужна ли программа лояльности. Там важно продемонстрировать необходимость перехода в сферу мобильных технологий, поскольку объем транзакций, совершаемых через мобильные приложения, только растет. В России пользователей смартфонов еще не так много, и не все компании осознали важность персонализации предложений для каждого клиента. Именно поэтому наблюдается засилье скидочных и бонусных карт, которые не могут дать такие точные аналитические инсайты, как мобильные технологии. Мы видим, как крупные ресторанные сети, АЗС и продуктовый ритейл (KFC, «Перекресток», «Газпром нефть» и т.д.) уже вовсю ими пользуются, отчитываясь о растущем количестве пользователей своих мобильных приложений. При этом акцент смещается от агрегаторов и коалиционных программ в сторону собственных брендированных решений, позволяющих формировать свой пул лояльных клиентов, чтобы не делить его с другими компаниями и извлекать максимальный профит. А это значит, что в ближайшее время этот тренд серьезно закрепится в самых разных сферах бизнеса.
Игра в стратегию | ||
В 2010 году В. Ким Чан и Рене Моборн совместно с французской компанией StratX создали интерактивную компьютерную игру «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy Simulation). В России она предлагается в рамках программы МВА ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ. Суть игры в следующем. Участник в команде из четырех-шести человек становится топ-менеджером известной компании, производящей игровые приставки для компьютерных игр. Компания — один из четырех лидеров рынка. Высококонкурентный рынок существует уже 40 лет, хорошо развит, сегментирован, но находится в стадии стагнации. Продажи на рынке падают третий год подряд. Приняв управление компанией, команда участников | в течение трех раундов (виртуальных лет) стремится найти выигрышную стратегию, позволяющую отобрать долю рынка у конкурентов и увеличить прибыль компании. Участники могут реализовать проекты R&D, улучшать их продукт в соответствии с ожиданиями потребителей, по-новому его позиционировать, менять количество произведенного товара и его цену, перераспределять маркетинговый бюджет, менять степень географической экспансии продукта и величину покрытия в различных каналах дистрибуции, принимать финансовые решения. Затем участники анализируют результаты «полевых исследований», предоставленные их сотрудниками и коллегами. Далее уже используются основные инструменты | концепции голубого океана: анализ и модификация стратегической канвы компании, решетка ERRC (Eliminate — устранить, Reduce — уменьшить, Raise — увеличить, Create — создать), анализ шести путей реконструкции индустрии и создания голубого океана. После девяти раундов игроки добиваются успеха или не добиваются его совсем, если неверно трактуют результаты «полевых исследований» и неправильно используют аналитические инструменты, предложенные создателями концепции. После игры основные идеи и аналитические инструменты концепции голубого океана становятся понятнее на операционном уровне и могут подтолкнуть к новым плодотворным идеям в бизнесе. По материалам Михаила Зайцева, доцента кафедры бизнеса и делового администрирования ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ |
Об авторе | Василий Дьяченко выпускник программы Deep Dive в Кремниевой долине, эксперт в области мобильных технологий и мобильного маркетинга. Обладатель американской премии Intel ISEF в программировании, ex-Motorola мозг. | Сфера деятельности: мобильная разработка Территория: штаб-квартира компании в Нью-Йорке, офис разработки в Санкт-Петербурге, рынок сбыта продукта охватывает 630 брендов в 13 странах Численность персонала: 90 Основные клиенты: Pizza Hut, KFC, Burger King, Hooters |
Авторы, упомянутые в статье | ||
Дмитрий Грин Предприниматель, основатель Zillion.net, эксперт в области венчурных инвестиций, информационных технологий, телекоммуникации и управлению в интернет-проектах, член комиссии по образованию и кадрам РАЭК, действующий эксперт IT-кластера фонда «Сколково», помощник сенатора Совета Федерации, вице-президент по предпринимательскому направлению в «Рыбаков Фонде». | Олег Ковалев Генеральный директор компании Costa Express. Выпускник программы Executive MBA в Stockholm School of Economics. Закончил три университета. За последние 10 лет занимал должности руководителя отдела продаж, директора по производству, директора по маркетингу, генерального директора инновационных компаний в нефтегазовом и продуктовом ритейле. Спикер международных конференций по направлениям ритейла, IT и нефтегазовой отрасли. Эксперт по управлению и маркетингу. | Владимир Венеров Генеральный директор компаний «АльфаLED» и Alfa Robotics. Окончил МАИ, до создания своего бизнеса работал инженером-испытателем на космодроме «Плесецк». Активно участвует в международных робототехнических выставках и конференциях (CSF-2018, бизнес-миссия в Таиланде – 2018). Эксперт в вопросах развития коммерческой робототехники, использования и развития искусственного интеллекта. |
Александ Буров Окончил Ивановский государственный химико-технологический университет по специальности «информационные системы». Несколько лет работал менеджером по закупкам в сетевом ритейле. В 2011 году основал оптово-дистрибьюторскую компанию, в 2015-м – производство аксессуаров для животных, а в 2017-м – IT-студию. | Андраш Густи Основатель и владелец магазина постеров для офиса Hello Guru и студии мобильной разработки «Бегемот-Бегемот». Учился в США, Германии, Польше. Первое дело открыл в 18 лет (курсы по изучению английского). | Александра Герасимова Магистр предпринимательства и инноваций SKEMA Business School (Франция), выпускница Стартап академия «Сколково». Ранее работала в IT-компаниях на позициях менеджера и руководителя проектов. С 2016 года сооснователь и генеральный директор компании «Фитмост». |
Компании, упомянутые в статье | Сфера деятельности: производство и реализация продукции для домашних животных Численность персонала: 30 Годовой оборот (в среднем): более 50 млн руб. | Сфера деятельности: сервис бесплатного такси для привлечения клиентов в конечные точки продаж Численность персонала: 20 |
ИП Андрей Густи (бренд Hello Guru) Сфера деятельности: производство и продажа настенных постеров Численность персонала: 4 Ежемесячный прирост: 80–90% | Сфера деятельности: создание мобильного приложения для управления стрессом и энергией Численность персонала: 20 Прирост бизнеса: 30% в месяц Клиенты: «Газпром нефть», «Русагро», «Люксофт» | Сфера деятельности: сервис, который предоставляет единый абонемент Численность персонала: не разглашается Количество студий и спортивных клубов: более 500 Территория охвата продукта: 5 городов России |
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).
