Как поднять продажи, создав шесть отраслевых команд

Рынок консалтинговых услуг, по данным ежегодного исследования рейтингового агентства RAEX, сейчас находится на грани между застоем и упадком. Прирост суммарной выручки крупнейших групп за 2014 год составил 9% против 14% в 2013-м, что ниже показателя инфляции – 11,4%.

Кризис заставляет заказчиков отказываться от консалтинга. Аналогичная ситуация сложилась на рынке digital-маркетинга. Клиенты готовы платить, но за результат. Два года назад мы решили, что удержим позиции, только если откажемся от стандартизированных услуг и научимся погружаться в проблему заказчика и в особенности его бизнеса. Иными словами, если начнем оказывать индивидуальные услуги и добиваться уникального для клиента результата. Для этого пришлось перестроить работу коммерческого департамента: отделов маркетинга, продаж и клиентского сервиса. В новом режиме работаем год.

Как изменили работу коммерческого департамента

Одни и те же сотрудники ведут разные по тематике проекты. Времени и ресурсов для погружения в специфику клиента не так много, поэтому набор инструментов продвижения ограничен. Работу с клиентами строили по стандартной «водопадной модели»: телемаркетинг искал клиентов, департамент продаж заключал договоры, клиентский сервис руководил оказанием услуг, а производство выполняло заказы по заданному алгоритму. Проекты между сотрудниками распределяли по мере загрузки.

В 2013 году ключевые игроки рынка, владельцы поисковых систем, заговорили об ограничении, а затем и об отмене ссылочного ранжирования сайтов. Затем грянул кризис. Клиенты требовали решений, которые предполагали точный результат продвижения. Допустим, мы обещаем повысить трафик на сайт. Чтобы спрогнозировать результат, требуется изучить специфику заказчика, ведь в ходе работы могут всплыть ограничения, не позволяющие использовать стандартные инструменты. Приведу пример: автопроизводители дают дилерам готовые сайты (клон сайта головной компании), запрещая в них что-либо менять. Поисковые системы показывают пользователям первоисточник – сайт производителя, считая ресурсы дилеров плагиатом. Это затрудняет продвижение, требует поиска нетривиальных решений. Получается, чтобы понимать отрасль клиента, сотрудник компании должен обладать глубокими знаниями во всех тематиках. Решение, которое мы нашли, – создать внутри компании отраслевые агентства.

Как внедрить отраслевой подход при работе с клиентами

Полгода ушло на планирование и подготовку изменений. Мы разработали стратегию перехода, просчитали риски, проанализировали ситуации «если что-то пойдет не так». Внедрение и притирка внутри команд происходили с октября 2014 по декабрь 2015 года. Сейчас готовим индивидуальные планы развития сотрудников, отлаживаем работу команд. Вот какие действия мы предприняли.

1. Сегментация клиентской базы. Агентство одновременно реализует более 600 проектов, заказчики – от транснациональных корпораций до малых компаний. Мы разделили проекты на 20 тематических групп. Деление не коснулось крупных брендов, которых главным образом интересует рост узнаваемости (Lego, Phillips, Peugeout и др.). Есть еще одна группа клиентов – малый и средний бизнес (сегмент – бюджет). Они инвестируют в интернет-маркетинг до 50 тыс. руб. в месяц. Формировать команду при таких бюджетах нерентабельно.

2. Создание отраслевых команд. С учетом сегментации клиентов у нас получилось шесть агентств (см. рис. 1):

• четыре сформированные команды специализируются на отраслях, при этом каждая из них охватывает одну-две флагманские тематики (автомобильная промышленность, недвижимость, фармацевтика, строительство, банковские услуги, электронная коммерция и др.);
• одна команда ведет проекты по крупным брендам;
• одна команда предлагает стандартные решения для малого и среднего бизнеса с чеком 35–50 тыс. руб. в месяц.

Каждая отраслевая команда включает 25–30 сотрудников. В команду входят специалисты по привлечению (маркетингу), продажам, обслуживанию (аккаунт-менеджеры) и продвижению (интернет-рекламе, поисковому продвижению и веб-аналитике, копирайтингу). Возглавляет команду линейный менеджер – руководитель направления. Он отвечает за доходную и расходную часть бюджета команды. Фактически мы получили руководителей небольших агентств, которые отвечают за прибыль и уход (англ. P&L – Profit & Loss). Один аккаунт-менеджер (в команде их 5–8) ведет 10–15 проектов.

Вместе с тем в компании остались три направления (отдела), которые горизонтально обслуживают работу отраслевых команд:

• работа с контекстной и медийной рекламой;
• отдел SMM-продвижения;
• presale (англ., предпродажный); этот отдел готовит презентации, приложения, согласовывает договоры с клиентами, ведет статистику по проектам.

Сотрудники трех направлений при необходимости присоединяются к отраслевой команде. Административно они подчиняются руководителю своего отдела, например отдела контекстной рекламы.

Добавлю, что отраслевой подход требует увеличения ресурсов. Решить проблему помогает контроль затрат и оптимизация бизнес-процессов. За счет этого мы расширили персонал лишь на 10%.

Обучение и мотивация сотрудников

При переходе на отраслевой принцип 30% компетенций в каждой команде оказались незакрытыми. Мы предполагали это, поэтому заранее запустили два проекта: «Развитие сотрудников» и «Карты компетенций». Задачи проектов:

• определить структуру отделов, которая позволит достигать финансовых целей;
• выявить текущий уровень компетенций сотрудников и зоны их развития;
• составить индивидуальные планы развития сотрудников;
• сформировать план докомплектации отделов.

Чтобы решить задачи, провели внутренний аудит всех структур, сделали расчет стоимости каждой из них, выявили слабые зоны. Затем составили досье компетенций на каждого члена команды: чему обучиться, где сможет сам выступить в роли эксперта. За уровнем компетенций и успешностью обучения сотрудников следит руководитель отраслевой команды. Еще он отвечает за удовлетворенность клиентов, продажи и финансовый результат.

Мы изменили мотивацию. Оплата складывается из переменной и фиксированной частей – 50% на 50%. Переменную часть поделили: 50% премии выплачивается за достижение общекомандного KPI и еще 50% – за достижение личного KPI (см. рис. 2). Такая схема позволяет сбалансировать и тесно связать между собой личные интересы сотрудников и их нацеленность на общекомандный результат – достижение целей клиентов.

Когда стоит задуматься о переходе на отраслевые команды

Компания, готовая к переходу на отраслевую модель ведения проектов, должна отвечать нескольким критериям:

• количество клиентов растет; например, если у digital-компании 200 проектов различной тематики, вести их в рамках единой функциональной структуры сложно, лучше перейти на отраслевую структуру;
• достаточное количество сотрудников и готовность иметь недозагруженный персонал (резерв) под рост;
• приемлемый уровень компетенций сотрудников и менеджерской команды, способной перестроить работу компании в сжатые сроки.

Также имеет смысл проанализировать динамику оборота и маржинальности компании. Если оборот не меняется либо немного растет, а маржинальность падает, задумайтесь о создании отраслевых команд.

Чтобы процесс перехода на индивидуализацию услуг не принес сюрпризов, лучше проиграть ситуации заранее. Мы, например, продумали действия в следующих условиях.

• Нехватка ресурсов. В ходе реализации проекта в одной команде не хватало персонала. Выйти из ситуации помогла заранее продуманная работа с кадрами. Недостающих взяли из кадрового резерва и других команд, в которых на тот момент был профицит.
• Недовольство клиентов сменой аккаунт-менеджера. Мы сразу условились, что будем искать решение до тех пор, пока оно не устроит клиента. Мы предлагали нового аккаунт-менеджера, зачастую его высокие компетенции снимали противоречия. Иногда, уступая клиенту, оставляли проект у текущего менеджера либо определяли время перехода в новую команду. В целом для 40% постоянных клиентов мы сохранили привычные каналы общения: заказчики работают с теми аккаунт-менеджерами, которые вели их до перестроения.

Результаты

Перестройка работы коммерческого департамента оказалась делом дорогим и болезненным. Она затронула менеджеров, сотрудников и клиентов. В мировой практике есть примеры, когда аналогичные проекты приводили к резкому падению продаж, а иногда и к закрытию бизнеса в связи с оттоком клиентов. Однако мы рискнули. Процесс изменений продолжается, но уже есть позитивная динамика:

• вдвое выросли повторные продажи;
• клиент работает с нами дольше, чем раньше, растет средний чек и выручка от продаж;
• наблюдается положительная динамика показателя P&L (изменение клиентской базы в денежном выражении);
• число клиентов, ушедших в связи с неудовлетворенностью, снизилось на 15%, а количество успешных проектов увеличилось на 20%.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).