Как мотивировать сотрудников, если вы платите им ниже рынка

Что вы узнаете: каким образом поддерживать лояльность работников с минимумом затрат.

По данным исследования международного кадрового агентства Kelly Services, проведенного в 2018 году, каждая пятая компания в России не планирует повышать зарплаты своим сотрудникам. При таких условиях, чтобы сохранить персонал, компании активно ищут альтернативные, менее затратные способы поощрения и мотивации работников.

Отцы и дети

Один из популярных способов компенсации низкой оплаты труда — забота о семье работника. Например, красноярская сеть супермаркетов ежегодно проводит конкурс для детей сотрудников школьного возраста на лучшие оценки. Работникам выдают учебный бланк, куда учителя заносят оценки.

После окончания учебного года работники сдают бланк обратно, а в компании вычисляют средний балл по успеваемости. Дети-отличники получают призы: путевки, ноутбуки и т. д. Идея работает: текучести персонала в компании практически нет.

Директор столичной компании нашел способ поощрять работников, которым он не мог выплачивать премии или повышать оклад. Руководитель накануне отпуска отличившихся сотрудников пишет письма их родителям. Он в деталях, без особых похвал и ругательств описывает, как живет и трудится их ребенок, какие у него профессиональные достижения, как к нему относятся коллеги, какими проектами он сейчас занимается.

После возвращения из отпуска многие работники говорят, что родители, читая эти письма, плачут, зовут в гости всех родных, чтобы почитать вместе. Мотивация к добросовестному труду и лояльность таких сотрудников всегда стабильно высокие.

В статье трое ваших коллег делятся опытом, как они сохраняют мотивированный на работу коллектив, когда не могут повысить зарплату.

Зульфия Юпашевская: баланс между работой и личной жизнью

Заместитель директора департамента по кадровым услугам компании BDO Unicon Outsourcing, Москва

Наша компания оказывает услуги аутсорсинга бизнес-процессов, а это низкомаржинальный бизнес. Поэтому мы не можем обещать сотрудникам зарплаты выше рыночных. Иначе нам придется повысить стоимость услуг для клиентов, а это убьет бизнес. Чтобы избежать текучести кадров, нужно удерживать сотрудников без серьезных инвестиций. Вот что мы для этого делаем.

Помогаем сотрудникам поддерживать баланс между работой и личной жизнью. В нашей компании 90 процентов сотрудников — женщины, у которых есть семьи и дети, поэтому мы разрешили им самостоятельно выбрать удобный для них график работы, а также работать несколько дней в месяц удаленно. Кроме того, мы оплачиваем по полной ставке пять дней больничного в год.

Каждый четвертый сотрудник нашей компании находится в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком. Этой категории работников мы предлагаем частичную занятость или возможность трудиться дистанционно по согласованию с непосредственным руководителем.

Еще мы стараемся помогать сотрудникам знакомиться друг с другом и поддерживать хорошие отношения вне работы. У нас в штате около 450 специалистов, и большая часть из них работают над проектами, а значит, практически не взаимодействуют между собой. В компании возник вопрос: как познакомить сотрудников, рассказать, чем каждый из них занимается и чем ценен для компании? Позволить себе серию крупных мероприятий мы не можем, да они и малоэффективны.

Поэтому мы решили провести серию мероприятий, которые не требуют серьезных инвестиций: кулинарные мастер-классы, книжные клубы и турниры по настольным играм. Организация подобных мероприятий позволила нам не только подружить сотрудников, но и сэкономить около 30 процентов на корпоративах.

Расширили социальный пакет. Помимо полиса ДМС, мы компенсируем часть расходов сотрудников, связанных со здоровьем: стоимость медикаментов, затраты на посещение медицинских учреждений, которые не входят в перечень стандартного полиса ДМС, и т. д.

Предоставляем работникам скидку на покупку страховки для родственников. А раз в неделю в офис приходит врач общей практики. Он может выписать направление сотруднику к узкому специалисту, провести первичный осмотр. А если в пик сезона сотрудник задержался на работе допоздна, мы компенсируем ему расходы на питание и такси до дома.

Обучаем сотрудников собственными силами. По результатам нашего последнего внутреннего исследования вовлеченности персонала мы выявили, что сотрудники ощущают нехватку новых знаний. К сожалению, мы не можем оплачивать дорогостоящие курсы. Поэтому внедрили систему внутреннего обучения: работник может пройти обучение по продуктам MS Office, 1С, посетить семинары, посвященные ведению бухгалтерии или кадровому делу.

А руководитель одного из наших департаментов ведет курс по стресс-менеджменту и урегулированию конфликтов. Также мы компенсируем сотрудникам половину стоимости занятий с преподавателем английского языка, который каждую неделю приезжает к нам в офис.

Результат. За последние два года текучесть персонала не превышает 20 процентов.

Вячеслав Золотухин: привлекаем людей в интересные проекты и геймифицируем мотивацию

Основатель компании EvoDesk, Москва

Прежде чем разрабатывать дополнительные стимулы для сотрудников, нужно понимать, насколько ниже рынка вы платите людям зарплату.

Если суммы разнятся в два раза и более, то компенсировать подобный разрыв бессмысленно. Когда такому сотруднику поступит предложение с более высокой зарплатой, он не задумываясь уйдет. Если же разница варьируется в пределах 10–30 процентов, то дополнительные стимулы будут эффективны. Вот какие методы применяем мы.

Предлагаем интересные сотруднику проекты. Если мы не можем платить сотруднику среднерыночную зарплату, то заинтересовываем задачами в рамках его профиля. Например, предлагаем участие в привлекательном проекте. Интерес проверяем просто: остается ли человек в офисе после того, как закончилось рабочее время. Если не остается, значит, ему неинтересно. Здесь надо учитывать отсутствие или наличие в вашей компании политики переработок.

В нашей компании есть два направления разработки: проверка и тестирование ошибок — по умолчанию скучная работа, а также экспериментальная разработка, к которой относится блокчейн, — это направление интереснее.

В экспериментальной разработке возможностей научиться чему-то новому у сотрудников больше. Лучшие сотрудники работают там, а те, кто послабее, — в техподдержке. Периодически мы привлекаем сотрудников из одного направления разработки для работы в другом.

Поощряем работу без косяков. Сотрудники хорошо реагируют на геймифицированные модели мотивации. Когда работник в течение отчетного периода, например квартала или года, трудится без ошибок, у него каждый месяц накапливаются бонусные баллы, а в конце отчетного периода он может обменять их на поощрение.

Также читайте

«Добавьте эмоций в отношения с коллективом»

По деньгам вам это обойдется дешевле, чем добавка к зарплате, но для работника станет приятным сюрпризом. Например, у одного нашего сотрудника, который работал без косяков, родился второй ребенок, и мы в качестве исключения увеличили ему оклад, так как появление ребенка предполагает траты.

Алексей Чадаев: создайте иллюзию роста

Соучредитель группы компаний «Белый остров», Москва

Если вы не можете платить сотруднику среднерыночную зарплату, то сделайте так, чтобы работники получали деньги как минимум без задержек. Все денежные поступления должны приходить сотруднику в срок, для людей это будет стабильная «синица в руках». Еще один способ поощрить работника вместо повышения зарплаты — дать хорошую скидку на ваши продукты, но при условии, что он ими пользуется. Приведу еще два метода.

Сделайте сотрудника публичной личностью. Например, если сотрудник эксперт в своей области, то приглашайте его на собрания руководителей и просите высказать мнение по повестке дня. Либо предложите представлять компанию на форумах или конференциях.

Еще один вариант: расскажите о заслугах работника перед компаний на корпоративном портале или в газете и публично порекомендуйте коллегам обращаться к нему за профессиональной помощью. При очевидной банальности эти стимулы для рядового персонала работают до сих пор.

Создайте у работника иллюзию роста. Пропишите перспективы роста для сотрудника, привязанные к достижению либо определенных результатов с незначительным ростом зарплаты, например на 3 процента в год, либо определенного стажа работы в компании. Для организации такие вложения некритичны, однако сотрудник на фоне кризиса и задержек зарплаты получит прозрачную систему продвижения и поймет, что в этой компании у него есть рост.

Как в Европе компании компенсируют сотрудникам зарплату ниже рынка

Антистрессовые игрушки. Предприниматель из Антверпена придумал необычный ход. В подарок к Рождеству он приготовил для сотрудников не традиционные корзиночки с напитками и набором продуктов, а мячики и змейки-антистресс, изготовленные из специальных, легко гнущихся материалов. Сотрудники, недовольные течением дел в фирме, получили возможность скручивать головы символическим змейкам и забрасывать мячики куда подальше.

Публичный выплеск негатива. Сотрудники телефонного центра бельгийской столицы, рассердившись, прикалывают записки любого содержания на вывешенной в фойе доске. Руководство замечает, что скоро объявит конкурс на лучшую остроту.

Использовать оборудование компании в личных целях. Руководитель парижского ателье разрешил своим портнихам шить в свободное время наряды для себя, используя лекала эксклюзивных моделей.

Отвлечение внимания. Частный предприниматель из Базеля перед дверью, через которую сотрудники компании проходили на встречу с клиентами, повесил на стене стенд с комиксами, веселыми картинками и шутками. В каком бы настроении ни был сотрудник, проходя мимо «веселой стены», он невольно улыбается и всегда появляется перед клиентом в хорошем расположении духа.

Чего хотят сотрудники, кроме денег?

Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортнее на работе, компании отменяют или смягчают дресс-код. Исследование портала Superjob подтвердило, что отсутствие строгого офисного стиля в одежде становится серьезным преимуществом компании в глазах соискателей.

Длительный путь от дома до офиса назвали демотивирующим фактором 30 процентов опрошенных. Для 91 процента сотрудников гибкий график важнее зарплаты и премий.

34%

при защите трудовых прав надеются на начальника

Источник: исследование ВЦИОМ, июнь 2018 года